《醫(yī)院管理學》電子課件

醫(yī)院管理學電子課件,醫(yī)院管理學,醫(yī)院,管理學,電子,課件 1醫(yī)院組織結構及職能介紹醫(yī)院組織結構及職能介紹溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院溫州醫(yī)科大學第一臨床醫(yī)學院溫州醫(yī)科大學第一臨床醫(yī)學院夏凱愉夏凱愉 醫(yī)院組織結構醫(yī)院組織結構 是醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標是醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構造核心競爭力的載體，是醫(yī)院人力和構造核心競爭力的載體，是醫(yī)院人力資源管理中最基礎的部分。資源管理中最基礎的部分。人才結構人才結構職職稱稱結結構構在崗職工在崗職工 4 480804 4 人人，其中博士，其中博士 8 89 9 人人，碩士，碩士 10131013人人，高級職稱人員，高級職稱人員 540540人。人。（一）基礎概念（一）基礎概念1.組織：是為實現(xiàn)共同目標，而建立起來的人們之間分工組織：是為實現(xiàn)共同目標，而建立起來的人們之間分工與協(xié)作及所必須的職責與權限的關系系統(tǒng)。與協(xié)作及所必須的職責與權限的關系系統(tǒng)。2.組織結構組織結構:是指一個組織內各構成要素以及它們間的相互是指一個組織內各構成要素以及它們間的相互關系，它描述組織的框架體系。組織結構主要涉及部門組關系，它描述組織的框架體系。組織結構主要涉及部門組成、基本崗位設置、權責關系、業(yè)務流程、管理流程及組成、基本崗位設置、權責關系、業(yè)務流程、管理流程及組織內部協(xié)調與控制機制。織內部協(xié)調與控制機制。（一）基礎概念（一）基礎概念3.醫(yī)院：是對特定人群實施醫(yī)療、預防、保健、健康宣教，醫(yī)院：是對特定人群實施醫(yī)療、預防、保健、健康宣教，且?guī)в幸欢ㄉ鐣嫘缘慕M織，通過醫(yī)療、護理、醫(yī)技、且?guī)в幸欢ㄉ鐣嫘缘慕M織，通過醫(yī)療、護理、醫(yī)技、藥劑、管理、工程技術、后勤保障等各類人員的分工與協(xié)藥劑、管理、工程技術、后勤保障等各類人員的分工與協(xié)作而組成的有機系統(tǒng)。作而組成的有機系統(tǒng)。4.醫(yī)院組織結構設計：是指為了有效實現(xiàn)醫(yī)院目標而形成醫(yī)院組織結構設計：是指為了有效實現(xiàn)醫(yī)院目標而形成工作分工與協(xié)作關系的策劃和安排過程，即用以幫助實現(xiàn)工作分工與協(xié)作關系的策劃和安排過程，即用以幫助實現(xiàn)醫(yī)院目標的有關角色、職務、權限、責任、流程、信息溝醫(yī)院目標的有關角色、職務、權限、責任、流程、信息溝通、利益等的正式安排。通、利益等的正式安排。（二）醫(yī)院組織結構設計的主要任務（二）醫(yī)院組織結構設計的主要任務1.設計醫(yī)院行政管理系統(tǒng)、臨床系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、后勤保設計醫(yī)院行政管理系統(tǒng)、臨床系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)的組織架構體系。障系統(tǒng)的組織架構體系。2.明確各部門和科室的使命與職責、崗位設置和職責及人明確各部門和科室的使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系。員編制，建立清晰的權力體系。3.梳理醫(yī)院基本業(yè)務流程與管理流程，并建立醫(yī)院的內部梳理醫(yī)院基本業(yè)務流程與管理流程，并建立醫(yī)院的內部協(xié)調與控制體系協(xié)調與控制體系（三）組織結構變革（三）組織結構變革 組織結構變革是指組織根據其外部環(huán)境的變化和內部情況組織結構變革是指組織根據其外部環(huán)境的變化和內部情況的變動，及時地變動自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的的變動，及時地變動自己的內在結構，以適應客觀發(fā)展的需要。需要。不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的，它必將會消亡；不變革，不創(chuàng)新的組織是沒有生命力的，它必將會消亡；但是，盲目地變革同樣也會使組織消亡，甚至使組織消亡但是，盲目地變革同樣也會使組織消亡，甚至使組織消亡得更快得更快。西方學者西斯克（西方學者西斯克（N.L.Sisk）認為，如果一個組織內部出現(xiàn)）認為，如果一個組織內部出現(xiàn)下列情況中的一種，那就是下列情況中的一種，那就是組織變革的征兆：組織變革的征兆：組織決策的形成過于緩慢，失去組織發(fā)展的良好時機；組織決策的形成過于緩慢，失去組織發(fā)展的良好時機；組織中溝通不良導致難以協(xié)調和人事糾紛；組織中溝通不良導致難以協(xié)調和人事糾紛；組織的機能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質不足以配合組組織的機能不能得到正常的發(fā)揮，人員素質不足以配合組織形式發(fā)生變遷；織形式發(fā)生變遷；組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等，這些都說組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或較好的方法出現(xiàn)等，這些都說明組織的停滯。明組織的停滯。美國研究者格萊徹爾認為只看到了組織變革的需要還不夠，美國研究者格萊徹爾認為只看到了組織變革的需要還不夠，還需要辨別需要變革的程度，才能下狠心是否真正變革：還需要辨別需要變革的程度，才能下狠心是否真正變革：C=(abd)x公式中：公式中：C指變革；指變革；a指對組織現(xiàn)狀不滿的程度；指對組織現(xiàn)狀不滿的程度；b指對組織變革后可能達到的情況的把握；指對組織變革后可能達到的情況的把握；d指組織變革實現(xiàn)的措施；指組織變革實現(xiàn)的措施；x指變革需要花費的代價。指變革需要花費的代價。（四）醫(yī)院組織變革的征兆（四）醫(yī)院組織變革的征兆各部門之間職能不清、職責交叉、經常出現(xiàn)職責無人履行各部門之間職能不清、職責交叉、經常出現(xiàn)職責無人履行甚至相互推諉的情況，直接影響醫(yī)院目標的實現(xiàn)；甚至相互推諉的情況，直接影響醫(yī)院目標的實現(xiàn)；部門設置重疊，工作效率低下，人浮于事；部門設置重疊，工作效率低下，人浮于事；醫(yī)院各部門之間協(xié)調性差，經常需要院領導開會安排或布醫(yī)院各部門之間協(xié)調性差，經常需要院領導開會安排或布置工作；置工作；醫(yī)院規(guī)模擴展，或功能變化，需要增加新的職能。醫(yī)院規(guī)模擴展，或功能變化，需要增加新的職能。(五五)組織設計的原則組織設計的原則1任務與目標原則。任務與目標原則。醫(yī)院組織結構設計的根本目的，是為實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略任務醫(yī)院組織結構設計的根本目的，是為實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的，醫(yī)院結構的全部設計工作必須以此作和經營目標服務的，醫(yī)院結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，為出發(fā)點和歸宿點，2專業(yè)分工和協(xié)作的原則。專業(yè)分工和協(xié)作的原則?，F(xiàn)代醫(yī)院的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的?，F(xiàn)代醫(yī)院的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量與效率。業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量與效率。(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副院長負責管轄。類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副院長負責管轄。(2)設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。(3)創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。的共同語言。3有效管理幅度原則。有效管理幅度原則。由于受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠由于受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。全與否等條件的影響。4集權與分權相結合的原則。集權與分權相結合的原則。集權是大生產的客觀要求，它有利于保證組織的統(tǒng)一領導集權是大生產的客觀要求，它有利于保證組織的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。5穩(wěn)定性和適應性相結合的原則。穩(wěn)定性和適應性相結合的原則。需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度；需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責權關系及規(guī)章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內在的自動調節(jié)機制。使組織在變動的環(huán)境中，具有一種內在的自動調節(jié)機制。（六）醫(yī)院組織結構設計的權變因素（六）醫(yī)院組織結構設計的權變因素 1.組織結構與環(huán)境。組織結構與環(huán)境。醫(yī)院的行為必須順應環(huán)境的要求，根據與醫(yī)院的相關程度醫(yī)院的行為必須順應環(huán)境的要求，根據與醫(yī)院的相關程度分為任務環(huán)境和一般環(huán)境：任務環(huán)境與醫(yī)院相互作用并直分為任務環(huán)境和一般環(huán)境：任務環(huán)境與醫(yī)院相互作用并直接影響著醫(yī)院實現(xiàn)目標的能力，包括醫(yī)療行業(yè)競爭情況、接影響著醫(yī)院實現(xiàn)目標的能力，包括醫(yī)療行業(yè)競爭情況、當?shù)鼐用袂闆r、醫(yī)藥器械供應等；一般環(huán)境是指政策法律、當?shù)鼐用袂闆r、醫(yī)藥器械供應等；一般環(huán)境是指政策法律、社會文化、經濟、技術等。例如城鎮(zhèn)、城居醫(yī)保及新農合社會文化、經濟、技術等。例如城鎮(zhèn)、城居醫(yī)保及新農合等醫(yī)保政策覆蓋面不斷擴大，醫(yī)保工作量不斷增加，需要等醫(yī)保政策覆蓋面不斷擴大，醫(yī)保工作量不斷增加，需要有專門負責醫(yī)保工作的部門，因此醫(yī)院設置了醫(yī)保管理部。有專門負責醫(yī)保工作的部門，因此醫(yī)院設置了醫(yī)保管理部。2.組織結構與戰(zhàn)略。組織結構與戰(zhàn)略。組織結構是醫(yī)院高層決策者為實現(xiàn)目標而建立的信息溝通、組織結構是醫(yī)院高層決策者為實現(xiàn)目標而建立的信息溝通、權限和職責分工與協(xié)作的正式關系，因此組織結構設計的權限和職責分工與協(xié)作的正式關系，因此組織結構設計的起點應該是醫(yī)院的目標和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。起點應該是醫(yī)院的目標和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。3.組織結構與醫(yī)院規(guī)模。組織結構與醫(yī)院規(guī)模。醫(yī)院規(guī)模大小是組織結構設計中必須考慮的一個基本和重醫(yī)院規(guī)模大小是組織結構設計中必須考慮的一個基本和重要的要素，不同規(guī)模的醫(yī)院表現(xiàn)出明顯不同的組織結構特要的要素，不同規(guī)模的醫(yī)院表現(xiàn)出明顯不同的組織結構特征。例如二級醫(yī)院的職能科室比一級醫(yī)院多，且分工較為征。例如二級醫(yī)院的職能科室比一級醫(yī)院多，且分工較為明確；三級醫(yī)院比二級醫(yī)院的職能科室更多，分工更為細明確；三級醫(yī)院比二級醫(yī)院的職能科室更多，分工更為細化、明確?；?、明確。4.組織結構與醫(yī)院生命周期。組織結構與醫(yī)院生命周期。醫(yī)院的成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、醫(yī)院的成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的成長階段，醫(yī)院在每一老年等階段一樣，也要經歷不同的成長階段，醫(yī)院在每一個階段會具有不同的組織特征和遇到不同的問題，因此也個階段會具有不同的組織特征和遇到不同的問題，因此也需要有不同的組織結構與之相匹配。需要有不同的組織結構與之相匹配。二組織二組織結構結構的類型的類型組織可分為三種類型：組織可分為三種類型：正式組織、非正式組織、附加組織結構。正式組織、非正式組織、附加組織結構。（一）正式組織（一）正式組織所有成員彼此互相溝通，為既定目標采取共同行動，并依法或依規(guī)章所有成員彼此互相溝通，為既定目標采取共同行動，并依法或依規(guī)章制度的有關規(guī)定，形成一個組織，這個組織就是個正式組織。正式組制度的有關規(guī)定，形成一個組織，這個組織就是個正式組織。正式組織必須包括以下幾個系統(tǒng)：第一，有一個職能化系統(tǒng)，人們有可能實織必須包括以下幾個系統(tǒng)：第一，有一個職能化系統(tǒng)，人們有可能實行專業(yè)分工；第二，有一個有效的激勵系統(tǒng)，引導成員自覺地作出貢行專業(yè)分工；第二，有一個有效的激勵系統(tǒng)，引導成員自覺地作出貢獻；第三，有一個權力（權威）系統(tǒng)，導致集體成員去接受管理者的獻；第三，有一個權力（權威）系統(tǒng)，導致集體成員去接受管理者的決定；第四，有一個決策系統(tǒng)，為組織的發(fā)展指引方向。決定；第四，有一個決策系統(tǒng)，為組織的發(fā)展指引方向。1直線制直線制直線制形態(tài)的特征是：直線制形態(tài)的特征是：結構簡單，權責分明，聯(lián)系簡捷；結構簡單，權責分明，聯(lián)系簡捷；自上自上而下執(zhí)行單一命令原則；而下執(zhí)行單一命令原則；主要管理人員通曉必需的各種專業(yè)知識、主要管理人員通曉必需的各種專業(yè)知識、親自處理各種業(yè)務；親自處理各種業(yè)務；各級領導人執(zhí)行全部管理職能下設職能機構；各級領導人執(zhí)行全部管理職能下設職能機構；管理費用低。管理費用低。直線制組織結構適用于門診及小型醫(yī)院，醫(yī)療機構規(guī)模較小，院長直線制組織結構適用于門診及小型醫(yī)院，醫(yī)療機構規(guī)模較小，院長（或主要負責人）有能力對本機構進行全盤掌控。（或主要負責人）有能力對本機構進行全盤掌控。院長內科主任醫(yī)生護士醫(yī)生外科主任兒科主任直線制2職能制職能制職能制形態(tài)的特征是：職能制形態(tài)的特征是：管理職能不集中于組織主要領導，而是由各管理職能不集中于組織主要領導，而是由各職能部門去承擔；職能部門去承擔；為高層領導設置職能部門；為高層領導設置職能部門；醫(yī)院領導的經驗、醫(yī)院領導的經驗、能力、精力等不能自上而下地對醫(yī)院綜合經營活動進行有效的管理、能力、精力等不能自上而下地對醫(yī)院綜合經營活動進行有效的管理、指揮，組織的各個組成部分，由各專門機構進行專業(yè)管理，避免管理指揮，組織的各個組成部分，由各專門機構進行專業(yè)管理，避免管理不善而造成過多的損失；不善而造成過多的損失；任何職能部門都可以領導、指揮組織基層任何職能部門都可以領導、指揮組織基層作業(yè)活動，政出多門，多頭領導，往往使科室無所適從，容易造成工作業(yè)活動，政出多門，多頭領導，往往使科室無所適從，容易造成工作紊亂。作紊亂。職能制實行的條件是：醫(yī)院必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門職能制實行的條件是：醫(yī)院必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門為同一個目標進行專業(yè)管理。此組織結構類型適合于有一定規(guī)模的醫(yī)為同一個目標進行專業(yè)管理。此組織結構類型適合于有一定規(guī)模的醫(yī)院。院。院長護理部醫(yī)務部 院感部 內 科 外 科職能制 婦產科3直線職能制直線職能制直線職能制形態(tài)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點綜合而成，其特征是：直線職能制形態(tài)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點綜合而成，其特征是：命令、指揮集中在醫(yī)院最高層領導；命令、指揮集中在醫(yī)院最高層領導；為醫(yī)院領導設置職能部門為醫(yī)院領導設置職能部門和職能人員，以此作為醫(yī)院領導的參謀和助手，并發(fā)揮其專業(yè)管理的和職能人員，以此作為醫(yī)院領導的參謀和助手，并發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；作用；職能部門對基層作業(yè)部門有指導權、監(jiān)督權，一般沒有指揮職能部門對基層作業(yè)部門有指導權、監(jiān)督權，一般沒有指揮權，指揮權由醫(yī)院領導行使。權，指揮權由醫(yī)院領導行使。目前，此組織結構類型被醫(yī)院廣泛采用。目前，此組織結構類型被醫(yī)院廣泛采用。護理部婦產科內科醫(yī)教部院 長外科4事業(yè)部制事業(yè)部制事業(yè)部制是在組織下面按地區(qū)、診療范圍等劃分事業(yè)部或分組織。事事業(yè)部制是在組織下面按地區(qū)、診療范圍等劃分事業(yè)部或分組織。事業(yè)部或分組織自主經營，獨立核算。其特點是：業(yè)部或分組織自主經營，獨立核算。其特點是：決策權并不完全集決策權并不完全集中于醫(yī)院最高管理層，而是分權給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理，獨中于醫(yī)院最高管理層，而是分權給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理，獨立核算；立核算；醫(yī)院最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策醫(yī)院最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；的研究；缺點是管理層次多，管理費用高，各事業(yè)部協(xié)調比較困難，缺點是管理層次多，管理費用高，各事業(yè)部協(xié)調比較困難，易產生各自為政，本位主義的傾向。易產生各自為政，本位主義的傾向。適于規(guī)模較大，分地點、分地區(qū)經營的集團化醫(yī)院。適于規(guī)模較大，分地點、分地區(qū)經營的集團化醫(yī)院。院 長醫(yī)院A醫(yī)院C醫(yī)院B醫(yī)務部財務部護理部人力資源部醫(yī)務部營銷部院感管理部文化傳播部醫(yī)患關系部事業(yè)部制5矩陣制矩陣制矩陣管理制形態(tài)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。一是縱向職能系統(tǒng)，另一矩陣管理制形態(tài)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成。一是縱向職能系統(tǒng)，另一套是橫向目標系統(tǒng)。橫向目標系統(tǒng)一般按項目組成專案規(guī)劃部，設專套是橫向目標系統(tǒng)。橫向目標系統(tǒng)一般按項目組成專案規(guī)劃部，設專案規(guī)劃領導人，全面負責專案的綜合工作，各專案規(guī)劃部的成員是各案規(guī)劃領導人，全面負責專案的綜合工作，各專案規(guī)劃部的成員是各職能部的有關人員?？v向系統(tǒng)按醫(yī)務、財務、人力資源等專門領域設職能部的有關人員?？v向系統(tǒng)按醫(yī)務、財務、人力資源等專門領域設職能部，在各專案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。其特點是：職能部，在各專案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。其特點是：工作人員屬工作人員屬于兩個領導部門，其從屬具有多重性；于兩個領導部門，其從屬具有多重性；矩陣結構是固定的，但各專矩陣結構是固定的，但各專案規(guī)劃的項目是多變的，項目完成，有關人員撤回，另上新的項目，案規(guī)劃的項目是多變的，項目完成，有關人員撤回，另上新的項目，再聚集與該項目有關人員。再聚集與該項目有關人員。這種形態(tài)適用于處在環(huán)境復雜多變的醫(yī)院。另外，臨床科室中護士長這種形態(tài)適用于處在環(huán)境復雜多變的醫(yī)院。另外，臨床科室中護士長受科主任管理的同時，也受護理部主任的管理，體現(xiàn)了縱向職能系統(tǒng)受科主任管理的同時，也受護理部主任的管理，體現(xiàn)了縱向職能系統(tǒng)和橫向目標系統(tǒng)，可以說矩陣制組織結構模式在醫(yī)院中已有部分應用。和橫向目標系統(tǒng)，可以說矩陣制組織結構模式在醫(yī)院中已有部分應用。院長事業(yè)部A醫(yī)務部財務部人力資源部事業(yè)部B事業(yè)部C矩陣制直直線線制制職職能制能制直直線職線職能制能制事事業(yè)業(yè)部制部制矩矩陣陣制制優(yōu)點結構簡單,指揮系統(tǒng)清晰,統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少,內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，效率高。促進深層次技能提高；促進組織實現(xiàn)職能目標。集權與分權結合，既有垂直式領導與統(tǒng)一指揮，又有職能部門的參謀和助手作用。最高層權力下放；事業(yè)部自主處理日常工作；高度專業(yè)化；責權明確，利益掛鉤。橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系相結合；方便集中不同部門專業(yè)人員，解決臨時性跨部門工作；綜合管理與專業(yè)管理結合。缺點缺乏專業(yè)化分工；領導是全才。外界環(huán)境變化反應較慢；可能引起高層決策堆積、層級超負荷；部門間缺少橫向協(xié)調；導致缺乏創(chuàng)新；對醫(yī)院目標的認識有限；難以培養(yǎng)全面的人才。橫向聯(lián)系和協(xié)調復雜、困難易造成機構重疊,管理人員膨脹；重局部輕整體。兩頭管理適用范圍門診或者規(guī)模較小的醫(yī)院具有一定規(guī)模的醫(yī)院廣泛適用于醫(yī)院規(guī)模大，多地點、多地區(qū)經營的集團化、連鎖經營的醫(yī)院外界環(huán)境多變，管理任務較多的醫(yī)院（二）非正式組織（二）非正式組織非正式組織是非正式組織是“正式組織正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的形成的以感情、喜好等情緒以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。為基礎的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。典型的非正式組織，如醫(yī)院內的同鄉(xiāng)、同學、棋友、牌友、球友等形典型的非正式組織，如醫(yī)院內的同鄉(xiāng)、同學、棋友、牌友、球友等形成的小圈子。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必成的小圈子。人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正然會以感情、性格、愛好相投為基礎形成若干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結構，式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現(xiàn)出自己的但在其內部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，形成一些不成文的行為準則和規(guī)范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內無法達到的感情需求的滿足。是人們追求一種在正式組織內無法達到的感情需求的滿足。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于醫(yī)院，這是一種不可避非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于醫(yī)院，這是一種不可避免的現(xiàn)象。有些場合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，免的現(xiàn)象。有些場合下，利用非正式組織能夠取得意想不到的益處，而有些情況下非正式組織則有可能會對正式組織的活動產生不利影響。而有些情況下非正式組織則有可能會對正式組織的活動產生不利影響。非正式組織對正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足職非正式組織對正式組織的積極的、正面的作用表現(xiàn)在：它可以滿足職工心理上的需求和鼓舞職工的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關系氛圍，工心理上的需求和鼓舞職工的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關系氛圍，促進正式組織的穩(wěn)定；彌補職工之間在能力和成就方面的差異，促進促進正式組織的穩(wěn)定；彌補職工之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通工作任務的順利完成；此外，還可以用來作為改善正式組織信息溝通的工具。的工具。（三）附加組織結構（三）附加組織結構組織在保持整體結構穩(wěn)定性的同時，需要增加其靈活性，這時候就可組織在保持整體結構穩(wěn)定性的同時，需要增加其靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結構附加在整體結構之中。組織中的附加結構主以將一個具有柔性的結構附加在整體結構之中。組織中的附加結構主要有兩種形式：工作小組和委員會。要有兩種形式：工作小組和委員會。1.工作小組。工作小組。是一種臨時性結構，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)是一種臨時性結構，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成定的復雜任務。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構成，因而是一種矩陣式結構。工作小組設立的期限一般是三年以員構成，因而是一種矩陣式結構。工作小組設立的期限一般是三年以內，工作小組負責人一般為醫(yī)院職能科室負責人或科室成員，如二甲內，工作小組負責人一般為醫(yī)院職能科室負責人或科室成員，如二甲醫(yī)院創(chuàng)建工作小組。醫(yī)院創(chuàng)建工作小組。2.委員會。委員會。是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合。是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合?？梢允桥R時的，也可以是常設的。針對具體問題定期或不定期開會。可以是臨時的，也可以是常設的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調、監(jiān)控等作用。委員會是醫(yī)院常設機構，往往起著建議、決策、協(xié)調、監(jiān)控等作用。委員會是醫(yī)院常設機構，委員會負責人一般為院領導，如醫(yī)院績效考核委員會。委員會負責人一般為院領導，如醫(yī)院績效考核委員會。三醫(yī)院組織結構設計流程三醫(yī)院組織結構設計流程分析醫(yī)院環(huán)境分析醫(yī)院環(huán)境明確醫(yī)院戰(zhàn)略明確醫(yī)院戰(zhàn)略醫(yī)院組織調研醫(yī)院組織調研設計醫(yī)院組織結構設計醫(yī)院組織結構重新劃分部門職責重新劃分部門職責跟蹤實施跟蹤實施院區(qū)分布院區(qū)分布公園路院區(qū)公園路院區(qū)總占地面積總占地面積 3131畝畝醫(yī)療用房面積約醫(yī)療用房面積約 7 7萬平方米萬平方米主院區(qū)主院區(qū)占地面積占地面積500.6500.6畝畝建筑面積建筑面積35.535.5萬平方米萬平方米開放床位開放床位33473347張張總投資約總投資約23 23 億元億元醫(yī)護值班樓感染中心后勤機房醫(yī)療保健中心門急診病房醫(yī)技綜合樓科室概況科室概況5656個個 學科中心和臨床科室學科中心和臨床科室1010個個 醫(yī)技科室醫(yī)技科室7373個個 病區(qū)病區(qū) 1 1個個 外科實驗中心外科實驗中心 1 1個個 內科實驗中心內科實驗中心3030個個 職能處室職能處室 教學組織教學組織教學管理 委員會教學督導團思考題：三個和尚沒水喝？管理學的角度