0[1].3+非財務(wù)人員財務(wù)管理培訓(xùn)

《0[1].3+非財務(wù)人員財務(wù)管理培訓(xùn)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《0[1].3+非財務(wù)人員財務(wù)管理培訓(xùn)（77頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、,Click to edit title style,*,Click to edit text format of master,Second level,Third level,醫(yī)藥行業(yè),針對非財務(wù)工作人員的財務(wù)知識培訓(xùn),0,更好地理解財務(wù)管理應(yīng)起的作用以及如何實現(xiàn)這些作用,介紹基本的財務(wù)概念,學(xué)會如何閱讀財務(wù)報表,介紹預(yù)算工作的基本目的和流程,介紹基本的財務(wù)管理分析概念和工具,培訓(xùn)目標,現(xiàn)代財務(wù)的職能與組織,基本財務(wù)概念的介紹,基本財務(wù)報表的介紹,預(yù)算工作的基本目的和流程,基本的財務(wù)管理分析概念和工具,盈利分析,成本分析,投資分析,課程概要,現(xiàn)代財務(wù)的職能與組織,階段 1,計分員,階段 2

2、,警察,階段 4,業(yè)務(wù)合作伙伴,階段 5,領(lǐng)導(dǎo)者,內(nèi)部導(dǎo)向,高度的手工作業(yè),提供最基本的報告,數(shù)據(jù)難以獲取,分離的獨立系統(tǒng),受控程度較高,缺乏系統(tǒng)一致性,分散的報告,數(shù)據(jù)一致性不夠,具有一定的技術(shù)競爭力,流程,化,跨職能,功能較為強大的報告,業(yè)務(wù)敏感性,團隊運作,自動化的流程,跨職能,客戶導(dǎo)向,較高程度的技術(shù)整合,一致的和可獲取的數(shù)據(jù),階段 3,職能專家,具備流程化的趨勢,分散的應(yīng)用平臺,分析型報告,業(yè)務(wù)專業(yè)性較高,職能間互動不夠,特點：,財務(wù)管理發(fā)展成熟的過程中將會經(jīng)歷過五個階段。,4,新產(chǎn)品開發(fā),采購,生產(chǎn),倉儲,分銷,最終客戶,投資回報分析、預(yù)測投資收益,產(chǎn)品成本估價,制定項目的財務(wù)計劃

3、,采購統(tǒng)計,從財務(wù)角度對供應(yīng)商進行分析,生產(chǎn)成本分析,產(chǎn)品成本分析,工序成本分析,庫存分析,ABC,庫存管理,最佳庫存決策,渠道分析,客戶分析,利潤敏感性分析,細分市場分析,市場占有率分析,客戶服務(wù)分析,財務(wù)管理會計分析職能,現(xiàn)代管理流程化的企業(yè)中的財務(wù)職能遠遠不只是個企業(yè)的記帳員，財務(wù)管理的內(nèi)容較以前的會計的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能,5,財務(wù)會計,提供信息,企業(yè)外部用戶,管理會計,財務(wù)管理,信息,信息,記錄,直接管理,企業(yè)內(nèi)部用戶,信息,股東財富最大化,目的,目的,其他信息和方法,其他信息和方法,傳統(tǒng)財務(wù)會計主要服務(wù)于企業(yè)外部用戶，它通過向管理會計和財務(wù)管理部門提供所需信息間接

4、地起到對企業(yè)內(nèi)部管理的作用。而財務(wù)管理是對企業(yè)資金運動全過程的直接管理，管理會計是會計與管理的直接結(jié)合。整個財務(wù)、會計體系以實現(xiàn)股東財富最大化為目標,現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)的財務(wù)管理體系介紹,6,財務(wù)管理與內(nèi)部控制,財務(wù)管理功能是對資金運動全過程的直接管理，涉及籌資管理、投資管理、股利分配等項內(nèi)容,保持良好的財務(wù)記錄,確保安全有效的內(nèi)部控制,保證我們的處理方法與系統(tǒng)能對瞬息萬變的商場作出及時的反應(yīng),財務(wù)的基本功能和管理功能,會計帳務(wù)處理,營銷預(yù)算、管理費用預(yù)算與實際發(fā)生的費用的對比,個人開支帳目,采購帳目（應(yīng)付款）,顧客帳目 （應(yīng)收款）,公司間帳目,固定資產(chǎn)帳目,資產(chǎn)負債表,+,損益表,商務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)作用

5、,協(xié)助制定目標決策,從財務(wù)角度出發(fā),/,分析商業(yè)運作,協(xié)助制定商業(yè)決策、戰(zhàn)略規(guī)劃與競爭分析,通過管理公司的財務(wù)事務(wù)來得到最理想的長期利潤、現(xiàn)金流和投資回報,有代表性的財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu),會計部,財務(wù)部,現(xiàn)金管理,籌資投資管理,信用與風(fēng)險管理,財務(wù)副總,總帳報表會計,應(yīng)收應(yīng)付會計,固定資產(chǎn)會計,稅收會計,成本費用會計,預(yù)算分析會計,8,營銷預(yù)算、管理費用預(yù)算與實際發(fā)生的費用的對比,個人開支帳目,采購帳目（應(yīng)付款）,顧客帳目 （應(yīng)收款）,公司間帳目,固定資產(chǎn)帳目,資產(chǎn)負債表,+,損益表,會計職能,長期融資,短期現(xiàn)金管理,管理匯兌風(fēng)險,管理利率風(fēng)險,給供應(yīng)商付款,資金管理職能,保護公司財產(chǎn),改進政策,

6、/,系統(tǒng),/,流程,檢查運作和效率,提出改進意見,提供咨詢服務(wù),內(nèi)部控制職能,最大程度地降低整個企業(yè)所需繳納的稅金（在合法的前提下）,針對近期發(fā)生的虧損確保減免稅收,通過構(gòu)建恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)來降低公司收購與兼并的成本,降低稅后的融資成本,稅務(wù)職能,參與制定業(yè)務(wù)目標,總公司,分支機構(gòu),分類別,/,品牌,中期財務(wù)計劃,業(yè)務(wù)計劃,/,公司計劃,提高業(yè)績,利潤預(yù)測,總分析表,基準比較,成本,(,市場支持活動,/,銷售、研發(fā)和管理,/,含運輸費的總成本,),投資建議,/,評估項目,新產(chǎn)品投入,資產(chǎn)投資,競爭分析,財務(wù)分析職能總部,財務(wù)支持整個產(chǎn)品供應(yīng)過程（生產(chǎn)、包裝、運輸）,職能,產(chǎn)品成本會計與分析,固定

7、資產(chǎn)管理,庫存管理（原料與產(chǎn)成品）,運輸成本會計與分析,財務(wù)分析職能供應(yīng)鏈,財務(wù)機構(gòu)支持從接單、送貨、到貨帳單的過程以及銷售項目分析,職能,應(yīng)收帳款管理與資信控制,項目分析,具有戰(zhàn)略意義的零售商的顧客經(jīng)營效益分析,改進分銷商內(nèi)部程序的影響分析,財務(wù)分析職能銷售,財務(wù)分析,計劃和滾動預(yù)測,成本和收益管理,基于作業(yè)的管理,/,計劃/成本,付款歷史和信用風(fēng)險分析,財務(wù)報表分析,營運資本管理,現(xiàn)金流量分析,財務(wù)市場和投資分析,客戶分析,銷售計劃,客戶利潤分析,客戶分析,客戶行為模式,客戶生命周期價值,客戶評分,客戶類型,市場，銷售和服務(wù)分析,供應(yīng)鏈分析,制造成本計劃,價值鏈分析和模擬,制造和采購成本,

8、供應(yīng)商分析,運輸商分析,運輸成本分析,倉儲成本分析,財務(wù)分析由一系列的分析工作組成，下面是最佳實踐的例子,16,基本財務(wù)概念的介紹,會計年度,凈銷售收入,總生產(chǎn)成本,銷售、研發(fā)、管理費用,銷售毛利,營業(yè)利潤,凈利潤,你需要了解的一些專業(yè)術(shù)語,一個會計期包括,12,個連續(xù)的月份。在每個會計期的最后將進行關(guān)帳，并計算是虧損還是盈利,有些公司的財務(wù)年度是從,7,月,1,日 到,6,月,30,日,有些財務(wù)年度都與陽歷年度一樣,財政年度,凈銷售收入值,=,常規(guī)出廠價,-,所有的銷售稅收和渠道折扣,凈銷售收入,原材料,包裝材料,直接生產(chǎn)費用（水、電、人工等）,總廠房設(shè)備費用分攤,運輸,/,送貨,非生產(chǎn)性開

9、支如生產(chǎn)管理費用,含運費的總生產(chǎn)成本,銷售,研發(fā),管理費用,銷售、研發(fā)、管理費用,銷售利潤率,舉例：如果某公司銷售利潤,1,千萬，銷售額,1,億，它的利潤率是：,利潤,/,銷售額,= 10M / 100M = 10%,可以在稅前或稅后計算,通常指稅前,銷售利潤率,營業(yè)利潤,是在未考慮投資收益、營業(yè)外收支的情況下的稅前利潤,凈利潤,是指扣除所得稅后的利潤,$,營業(yè)利潤、凈利潤,I.,假設(shè)你生產(chǎn)和銷售整籃裝的禮物,（每籃包括一條巧克力、一盒餅干和一包糖果）,你以單價,0.5,元購入籃子，,2,元購入一條巧克力，,4,元購入一盒餅干，,3,元購入一包糖果，并且平均每籃裝飾材料花費,1,元。,你雇傭,

10、5,人進行包裝，每人每天支付,5,元。他們一天能夠包裝,100,籃。,你給產(chǎn)品的定價是,20,元每籃。你每籃的利潤是多少？,（所有的成本平攤至每籃）,練習(xí)一,利潤,/,每籃,售價,產(chǎn)品成本,勞動力,廣告,利潤,利潤總值,($),答案,利潤,/,每籃,售價,20.00,產(chǎn)品成本,10.50,籃子,0.5,巧克力,2.00,餅干,4.00,糖果,3.0+,裝飾材料,1.0,勞動力,0.25,5,人,5,元,(,每人,)/100,件產(chǎn)品,廣告,0.20,海報成本,20,元,/100,件產(chǎn)品,利潤,9.05,利潤總值,($) 905.0,利潤,9.05,（每籃）,總數(shù),100,個,答案,II.,你的產(chǎn)

11、品確實很有吸引力，被搶購一空。當(dāng)你在買原材料是所需資金的一半時從朋友那里借來的。當(dāng)時你與他約定不但會還款還會給他一半的利潤。你在這筆生意中到底獲利多少？,練習(xí)二,利潤,/,每籃,售價,20.00,產(chǎn)品成本,10.50,籃子,0.5,巧克力,2.00,餅干,4.00,糖果,3.0+,裝飾材料,1.0,勞動力,0.25,5,人,5,元,(,每人,)/100,件產(chǎn)品,廣告,0.20,海報成本,20,元,/100,件產(chǎn)品,利潤,9.05,利潤總值,($) 905.0,利潤,9.05,（每籃）,總數(shù),100,個,凈獲利 ($),答案,利潤,/,每籃,售價,20.00,產(chǎn)品成本,10.50,籃子,0.5,

12、巧克力,2.00,餅干,4.00,糖果,3.0+,裝飾材料,1.0,勞動力,0.25,5,人,5,元,(,每人,)/100,件產(chǎn)品,廣告,0.20,海報成本,20,元,/100,件產(chǎn)品,利潤,9.05,利潤總值,($) 905.0,利潤,9.05,（每籃）,總數(shù),100,個,凈獲利 ($)452.5,（總利潤905.0的一半）,答案,基本財務(wù)報表的介紹,三大報表是什么？,資產(chǎn)負債表,反映企業(yè)的資產(chǎn)、負債和股東權(quán)益水平的表單,損益表,反映企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果是否盈利的表單,現(xiàn)金流量表,反映企業(yè)的現(xiàn)金流動情況和基本現(xiàn)金情況的水平,32,資產(chǎn)負債表內(nèi)容與結(jié)構(gòu),33,損益表內(nèi)容與結(jié)構(gòu),34,現(xiàn)金流量表內(nèi)容與

13、結(jié)構(gòu),35,練習(xí)三,年終企業(yè)應(yīng)付帳款是多少？,年終企業(yè)應(yīng)收帳款是多少？,年終庫存水平有多高？,年終企業(yè)的固定資產(chǎn)有多少？,2000年企業(yè)的銷售收入是多少？,去除了銷售稅金和銷售費用后的毛利有多少？,公司2000年的營業(yè)凈利潤是多少？,年末企業(yè)的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物有多少？,2000年由于經(jīng)營所得到的現(xiàn)金流量凈額為多少？,36,預(yù)算工作的基本目的和流程,預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列,量化的計劃安排,細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃,預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行,為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標,，同時也建

14、立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范,預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，,預(yù)算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照,預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象,預(yù)算的概念及作用,企業(yè)要求領(lǐng)導(dǎo)者制定能實現(xiàn)財務(wù)目標的商業(yè)計劃和預(yù)算計劃,-,對于大公司而言是實現(xiàn)利潤目標不可缺少的計劃手段,-,了解商務(wù)決策的財務(wù)影響的關(guān)鍵手段,促使管理者針對有限的資源進行選擇,在短期利潤管理中，明確容易進行管理的事項,股東期望利潤和現(xiàn)金收入的增長，良好的計劃必不可少,-,他們依靠公司年復(fù)一年穩(wěn)定的增長,需要做出最優(yōu)的現(xiàn)金投資或

15、是借貸的決定,在發(fā)放貸款給公司前，債權(quán)人要求借款方提供完好的財務(wù)規(guī)劃,為制定商務(wù)決策提供數(shù)據(jù),為什么公司要進行預(yù)算規(guī)劃？,預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一,定的時期內(nèi)（一般為,一年或一個既定的期,內(nèi)）經(jīng)營、財務(wù)等,方面的總體業(yè)務(wù)管理預(yù)測,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計預(yù)算,預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標,和公司在各具體方面的基本策略,為編制原則，以良好的組織架構(gòu),自上而下、自下而上相結(jié)合的方,式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分,以及完善的工作流程為基礎(chǔ),設(shè)計分配資源的程序,企業(yè)內(nèi)部在資源分配上的競爭,是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計,資源分配的程序以支持企業(yè)的,主要戰(zhàn)略,設(shè)計有彈性的預(yù)算,設(shè)計有彈性的預(yù)算，并及時對差異進行分析調(diào)整，

16、從而使企業(yè)能夠更好的對市場的的變動作出迅速的反應(yīng)，如設(shè)計多情境預(yù)算等,但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因,降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期,降低預(yù)算的繁雜度和周期將大大降低預(yù)算制訂所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響,協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系,預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)績效考評指標表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標，實現(xiàn)預(yù)算目標是第二位的目標,結(jié)合成本控制來設(shè)計預(yù)算,精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，,大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準確性和預(yù)算制訂的速度,年度計劃和預(yù)算的特

17、點,40,市場環(huán)境,戰(zhàn)略,流程和,KPI,目標,/,考核指標,執(zhí)行措施,(,業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標、負責(zé)人,),業(yè)務(wù)管理,戰(zhàn)略控制,主要流程,業(yè)績考核指標,戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)計劃,(3,5,年,),預(yù)算,(1,年,),目標數(shù)據(jù),差異分析,未來,3,個季度的滾動預(yù)測,根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略,將戰(zhàn)略細化到目標和考核指標,為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和考核指標確認必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負責(zé)部門,根據(jù)確認的執(zhí)行措施編制預(yù)算,執(zhí)行,將確認的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標作為目標數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標和考核指標進行對比修正,對預(yù)算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標數(shù)據(jù)和

18、實踐數(shù)據(jù)進行差異分析找到問題的原因從而加以改進,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,年度計劃與預(yù)算的管理體系框架,41,時間,每年11月中旬,各部門,根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃,制定/修改預(yù)算指導(dǎo)原則,召開各部門預(yù)算規(guī)劃會議,討論/平衡預(yù)算,審批通過？,否,根據(jù)指導(dǎo)原則和公司經(jīng)營目標，平衡各部門財務(wù)預(yù)算，制定公司預(yù)算草案,根據(jù)預(yù)算制定指導(dǎo)原則和經(jīng)營目標,制定本部門財務(wù)預(yù)算,匯總調(diào)整后的各部門預(yù)算匯總,結(jié)合目標和平衡結(jié)果，調(diào)整/修改本部門財務(wù)預(yù)算,財務(wù)部,公司決策層,開始,A,是,年度銷售目標，銷售計劃和預(yù)算編制的制定,年度銷售目標,銷售計劃,審批,匯總本年度到目前為止各部門預(yù)算執(zhí)

19、行情況,各部門預(yù)算執(zhí)行情況,通過,不通過,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,年度計劃與預(yù)算制定的工作流程,42,時間,審核、平衡、批準/駁回每月預(yù)算計劃更新,根據(jù)需要提出預(yù)算計劃更改需求,批準？,是,A,結(jié)束,否,每月實際執(zhí)行與預(yù)算對比,每年12月底,各部門,財務(wù)部,公司決策層,最終確定各部門年度預(yù)算,并通知各部門,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算更改,并通知相關(guān)部門執(zhí)行更改后的預(yù)算,通知相關(guān)部門執(zhí)行原預(yù)算,11,12,13,14,15,16,17,18,43,各相關(guān)部門提供以下信息：,銷售計劃,根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價，制定年銷售量的預(yù)測,價格預(yù)測,公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價、

20、公司定價策略、本年的實際價格以及業(yè)務(wù)員對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價格預(yù)測,產(chǎn)品成本計算,根據(jù)銷售量計劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成,間接費用計劃,營銷部、財務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預(yù)算,計劃與預(yù)算的信息來源,44,周期性的差異分析,標準成本和差異,預(yù)算和實際情況,預(yù)測和實際情況,關(guān)鍵是要理解驅(qū)動力,時機,/,季節(jié)性,商業(yè)環(huán)境和消費者,我們?nèi)绾喂芾砗妙A(yù)算？,建議第一步是實施年度計劃與預(yù)算,:,比方說,每年回顧,5,年計劃,第一年成為預(yù)算,加入更多細節(jié),由財務(wù)控制流程但是每個領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù),短期內(nèi)可以使用電子數(shù)據(jù)表,在開發(fā)計劃與預(yù)算時

21、財務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào),由財務(wù)部門進行對計劃與預(yù)算的關(guān)鍵回顧,持續(xù)計劃與預(yù)測,組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性,組織預(yù)測,行動,(,根據(jù)要求),回顧,(,月度),預(yù)測,(,月度/,季度),結(jié)果,(,月度),計劃回顧,(,季度),持續(xù)計劃與預(yù)測,46,生產(chǎn)和銷售部門制定的,18,個月的滾動計劃匯總到財務(wù)，財務(wù)截取其中本年的計劃。通過對實際和預(yù)算的差異分析和對未來預(yù)測數(shù)據(jù)的匯總，滾動建議調(diào)整年度預(yù)算。并將分析上報到管理層，管理層以這些分析報告為參考，對以后的生產(chǎn)銷售計劃和預(yù)算的調(diào)整作出決策,年度計劃,年度預(yù)算,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,生產(chǎn)計劃,銷售計劃,（

22、3,個月的實際,+9,個月的預(yù)測滾動）,（18,個月的持續(xù)滾動計劃）,（18,個月的持續(xù)滾動計劃）,差異分析,將來預(yù)測數(shù)據(jù),年度計劃、預(yù)算和滾動的生產(chǎn)銷售計劃相結(jié)合,47,預(yù)算編制工具-預(yù)算編制應(yīng)具備明確的時間表,制定銷售計劃,物資管理部預(yù)算,( 包括采購預(yù)算),生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃,和材料預(yù)算,銷售部銷售預(yù)算,市場部市場計劃,財務(wù)部預(yù)算編制原則,財務(wù)部預(yù)算匯總,總裁辦召開預(yù)算會,董事會召開預(yù)算會,人力資源預(yù)算,各部門人員需求,培訓(xùn)中心預(yù)算,各部門培訓(xùn)需求,各部門電腦需求,各部門費用預(yù)算,網(wǎng)絡(luò)工程預(yù)算,客戶服務(wù)預(yù)算,信息技術(shù)部預(yù)算,11,月中旬,11,月,中,旬,11,月,30,日,1,2,月,5,

23、日,1,2,月,10,日,1,2,月,10,日,1,2,月,10,日,1,2,月,10,日,12,月,25,日,12,月,28,日,1,2,月,15,日,12,月,20,日,示例,總預(yù)算批準下達,12,月,30,日,48,預(yù)算編制工具-預(yù)算表格示例,示例,49,預(yù)算編制工具-預(yù)算表格示例（續(xù)）,示例,50,基本的財務(wù)管理分析概念和工具,盈利分析,(,歷史數(shù)據(jù),),投資分析,(,前瞻性,),財務(wù)分析的目的是分析現(xiàn)有的問題并對短期的策略問題提出解決方案并支持企業(yè)長期的價值最大化,成本分析,(,歷史數(shù)據(jù),),52,產(chǎn)品盈利情況,客戶盈利情況,產(chǎn)品盈利嗎,?,該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何,?,與競爭對

24、手相比如何,?,企業(yè)在給該客戶提供服務(wù)是盈利嗎,?,該客戶對于企業(yè)來說的終身價值如何,?,相對應(yīng)的利潤如何,?,還有哪些客戶是企業(yè)有價值的目標,?,得到這些客戶的成本如何,?,整體企業(yè)盈利情況,企業(yè)在賺錢嗎,?,企業(yè)一直在賺錢,(,虧錢,),嗎,?,企業(yè)利潤占整體銷售的百分比是多少,?,人均利潤率是多少,?,企業(yè)利潤占總投入資產(chǎn)的百分比如何,?,企業(yè)與其他企業(yè)相比如何,?,為什麼,?,企業(yè)的盈利情況可以從幾個層面研究,53,資本回報率,凈利潤,股東權(quán)益,凈利潤,資產(chǎn),ROE,資產(chǎn)回報率,ROA,毛利,銷售收入,毛利率,ROS (,毛,),凈利潤,銷售收入,凈利潤率,ROS (,凈,),銷售收入

25、,資產(chǎn),資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,比率名稱,公式,衡量什么,?,衡量資本投放的效率,如企業(yè)在投入資金和資源后得到多少的回報,?,資源的分配和調(diào)整的效率,如每元的資產(chǎn)產(chǎn)生多少的回報,?,資本密集程度,如每元的資本帶來多少的銷售,?,每元銷售可以進行固定成本和凈利潤分配的比率,每元銷售對應(yīng)的利潤,代號,利潤率,*凈利潤為稅后凈營運利潤率,下列的財務(wù)指標是了解企業(yè)財務(wù)情況的最好的數(shù)據(jù),關(guān)鍵是學(xué)會用這些指標進行橫向和縱向的比較,54,資本回報率,管理人員可以通過三種方式影響資本回報率,:,凈利潤率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,財務(wù)杠桿系數(shù),銷售收入,股東權(quán)益,銷售收入,資產(chǎn),資產(chǎn),股東權(quán)益,X,X,X,凈利潤率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,財務(wù)杠

26、桿系數(shù),X,X,了解企業(yè)的總體盈利情況還不夠,還應(yīng)通過了解盈利情況的組成部分來明白為什么能盈利和如何盈利的?,凈利潤,股東權(quán)益,凈利潤,銷售收入,凈利潤,銷售收入,55,資本回報率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,現(xiàn)金量,應(yīng)收款周期,庫存周轉(zhuǎn)率,固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,資產(chǎn)負債表的數(shù)據(jù),毛利率,(,折舊與稅前的利潤,),收入稅率,損益表的數(shù)據(jù),凈利潤率,應(yīng)付款帳齡,負債資產(chǎn)比率,流動資產(chǎn)負債比率,流動現(xiàn)金負債比率,財務(wù)杠桿系數(shù),中間的三個指標表明了有哪些重要的業(yè)務(wù)指標對于資本回報率產(chǎn)生了重要的影響，下層的比率表明了對于資產(chǎn)負債表和損益表的內(nèi)容的影響如何可以影響資本回報率,我們可以把指標分為三層，從上至下對于企業(yè)進行剖析,

27、56,EVA,是企業(yè)資本的回報扣除資本成本后的價值,EVA,(r - K) *,資本總量,(,資本投資回報率,加權(quán)平均資本成本率,) *,資本總量,舉例,:,資本總量,加權(quán)平均資本成本率, K,資本投資回報率, r,$1,000,15%,25%,EVA,(r - K) *,資本總量,(25%-15%) * $1,000,$100,另外一個估量企業(yè)盈利水平的指標為經(jīng)濟價值創(chuàng)造能力，EVA,業(yè)務(wù)體系,客戶市場劃分,行業(yè)結(jié)構(gòu),企業(yè)重要的現(xiàn)金和投資的成本組合如何,?,與競爭對手相比如何,?,是否可以在不犧牲客戶利益的同時得到較為有利的成本結(jié)構(gòu),?,新的技術(shù)會明顯改變成本嗎,?,不同的客戶會引起成本水平

28、的不同嗎,?,競爭對手的成本水平如何,?,滿足客戶需要的的合理成本水平應(yīng)該如何,?,有什么樣的環(huán)境因素會對于成本結(jié)構(gòu)有很大的影響,?,該影響對于對手的利潤和增長影響大小如何,?,競爭對手的做法對于行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)有什么潛在的影響,?,進行成本分析有很多方法，根據(jù)不同的需要進行選擇非常重要,58,6,64,20,合計,甲,乙,丙,16,65,18,3,63,20,$185,000,14,72,34,7,41,13,$181,000,設(shè)計,生產(chǎn),營銷,服務(wù),研發(fā),分銷,18,70,22,$200,000,發(fā)現(xiàn)的問題,經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的比較使得可以對于整體成本和內(nèi)部成本的組成進行分析,59,1.,將來的回報在

29、考慮了風(fēng)險后是否與現(xiàn)在的投入相匹配,2.,分析建議的投資是否為達到目的的最有效手段,常用的工具包括：,投資分析可以幫助回答如下的投資問題：,凈現(xiàn)值法,(NPV),內(nèi)部投資回報率法,(IRR),經(jīng)濟價值增加法,(EVA),與注重于歷史數(shù)據(jù)的盈利分析和成本分析不一樣，投資分析注重于對于投資項目將來的價值的估計,投資分析通常被用作對于投資決策的支持,60,投資分析的優(yōu)點,可以將投資的機會進行量化分析,幫助進行“干,/,不干”的決策,基于定量的指標對于投資機會,/,戰(zhàn)略選擇進行優(yōu)先化,當(dāng)在選擇不同的投資和策略方向時非常有用：,投資分析提供了定量的分析框架來分析投資的機會，主要用于對企業(yè)策略分析框架的補

30、充,61,計算投資的回報水平,估計相關(guān)的現(xiàn)金流量,將回報水平與評估標準進行比較,基于經(jīng)驗進行估算,對于項目經(jīng)濟回報的總結(jié),評估標準通常是公認的或者企業(yè)內(nèi)部認可的標準,投資項目的舉例,:,新產(chǎn)品推廣,在新市場推廣現(xiàn)有產(chǎn)品,實行新的營銷政策,建立新廠以提高產(chǎn)能,并購對手,投資機會分析一般分為三步進行,62,相當(dāng)于今天的價值,預(yù)測的現(xiàn)金流,投資結(jié)束時的剩余價值,=,+,價值等于所有的投資回報減去成本，因此必須對于投資期限內(nèi)的現(xiàn)金流進行估計，并同時估算項目結(jié)束時剩余投資的價值,估計現(xiàn)金流,:,對應(yīng)的投資時限和最終剩余價值,投資的目的是為企業(yè)的股東創(chuàng)造價值,63,前期投入需要多少,?,投資的時限應(yīng)為多少

31、,?,項目結(jié)束時的剩余價值為多少,?,估算現(xiàn)金流,舉例,:,假設(shè)有,A,和,B,兩個投資方案：,A,為自我投入，,B,為購并,自我投入成本,購并成本,年度稅后現(xiàn)金結(jié)余,項目生命周期,3,年后的價值,6,年后的價值,自我投入,$160,000,0,$80,000,3,$10,000,0,購并,$0,$210,000,$64,000,6,$100,000,$25,000,分析的第一步是了解計算價值所需的數(shù)據(jù),自身投入的假設(shè),80,000,1,80,000,2,90,000,3,0,160,000,年,并購的假設(shè),64,000,1,64,000,2,64,000,3,0,210,000,年,64,0

32、00,4,64,000,5,89,000,6,現(xiàn)金流圖表,然后可以用圖表來反映投資情況,回報期與會計的投資回報率,舉例,通常用到的方法有兩種,:,回報期,:,企業(yè)需要多久才能收回前期的投入,會計學(xué)上的投資回報率,:,平均年現(xiàn)金流入量與總現(xiàn)金流出量的比值,回報期,總投資額,年現(xiàn)金流,回報期,(A),160,000,80,000,回報期（,B),2.0,210,000,64,000,3.3,會計學(xué)上的投資回報率,平均年現(xiàn)金流入量,總現(xiàn)金流出量,會計學(xué)上的投資回報率,(A),83,333,160,000,會計學(xué)上的投資回報率,(B),52.1%,68,167,210,000,32.4%,對于現(xiàn)金流量

33、進行估算后則可以估算投資的回報,通常由于三個原因需要對于金錢的時間價值進行考慮,:,通貨膨脹會降低未來的資金的購買能力,對于將來可以收到的回報是與時間有關(guān)系的，時間越長風(fēng)險越大,機會成本也與時間有關(guān)，等待未來的回報時相當(dāng)于放棄了馬上的回報,因而回報期與會計的投資回報率都不能反映正確的投資價值,:,回報期對于超過回報期的現(xiàn)金流變化情況反映不明顯，投資的剩余價值不予考慮,會計的投資回報率對于現(xiàn)金流的時間長短不明顯,金錢的時間價值使得我們在考慮項目的回報時不能直接將每年的回報直接相加，而必須算出折扣后的價值,正確的投資回報應(yīng)該反映金錢的時間價值,A,如果你不存入銀行（假設(shè)無通貨膨脹）,第一年第二年,

34、Yr 3,第三年,$1.001.001.001.00,B,如果你將它存入銀行（假設(shè)銀行利息,5,）,第一年第二年,第三年,$1.001.051.101.16,C,現(xiàn)實是我們生活在一個有通貨膨脹、貨幣貶值的環(huán)境中（假設(shè)通脹率,5,）,第一年第二年,第三年,$1.000.950.910.86,舉例說明金錢的時間價值，假設(shè)你現(xiàn)在有,1,元錢,折現(xiàn)率,折現(xiàn)率可以通過兩種方法進行理解,:,1.,加入公司有現(xiàn)金，則它等與企業(yè)資本的投資機會成本,2.,如果企業(yè)要舉債，則它等與投資者的投資機會成本,折現(xiàn)率使得我們可以估算項目投資的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值；這是進行投資分析需要的最后的數(shù)據(jù),用來調(diào)整將來的現(xiàn)金流的系數(shù)稱為

35、折現(xiàn)率,80,000,(1 +.10),1,= -160,000 +,自身投資方案的,NPV,80,000,(1 +.10),2,90,000,(1 +.10),3,+,+,= -160,000 + (72,727 + 66,116 + 67,618),= -160,000 + 206,461,= $46,461,64,000,(1 +.10),1,= -210,000 +,購并方案的,NPV,64,000,(1 +.10),2,64,000,(1 +.10),3,+,+,= -210,000 + (58,182 + 52,893 + 48,084 + 43,713 + 39,739 + 50

36、,238),= -210,000 + 292,849,= $82,849,64,000,(1 +.10),4,64,000,(1 +.10),5,89,000,(1 +.10),6,+,+,+,舉例，假設(shè)折現(xiàn)率為,10%:,NPV 0,投資可以接受,NPV K,投資可以接受,IRR K,拒絕投資,IRR = K,投資收益很少,舉例,另外一個衡量的指標為內(nèi)部投資回報率（IRR）,你決定進行一項投資：花費,5,千萬購入一臺設(shè)備，該設(shè)備有效使用期為,5,年。以下是你估計的,5,年內(nèi)利潤、銷售收入及原料開支。假設(shè)年折現(xiàn)率為,10,百萬元,第一年第二年第三年第四年第五年,利潤,/,（虧損）,(10)60

37、120115150,原料應(yīng)付款,50150200250300,應(yīng)收款,100300500600700,你每年的現(xiàn)金流是多少？,練習(xí)四：現(xiàn)金流計算,第一年第二年第三年第四年第五年,應(yīng)付賬款增長（減少）,應(yīng)收賬款減少（增加）,營運資本凈變值,第一年第二年第三年第四年第五年,資本,營運資本凈變值,利潤,/,（損失）,折舊,年現(xiàn)金流量,第一年第二年第三年第四年第五年,應(yīng)付賬款增長（減少）,50100505050,應(yīng)收賬款減少（增加）,(100)(200)(200)(100)(100),營運資本凈變值,(50,）,(100)(150)(50)(50),第一年第二年第三年第四年第五年,資本,(50),營運資本凈變值,(50)(100)(150)(50)(50),利潤,/,（損失）,(10)60120115150,折舊,1010101010,年現(xiàn)金流量,(100,）,(30)(40)75110,答案,演講完畢，謝謝觀看！,