管理模式診斷報(bào)告(PPT 211頁(yè))2

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1、*管理模式診斷報(bào)告管理模式診斷報(bào)告導(dǎo)讀導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃下階段計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)程項(xiàng)目進(jìn)程第二周第二周15/10-21/10寧波寧波29/10-04/11寧波寧波第五周第五周05/11-08/11訪談分析階段訪談分析階段面訪：40人（公司內(nèi)部34人，供應(yīng)商5家，國(guó)家有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門1人）撰寫(xiě)報(bào)告階段撰寫(xiě)報(bào)告階段匯報(bào)匯報(bào)第三周第三周22/10-28/10北京北京寧波寧波寧波寧波09/11員工訪談，高層訪談，

2、資料分析問(wèn)卷調(diào)查，工作分析，供應(yīng)商訪談，集中討論，資料補(bǔ)充撰寫(xiě)建議報(bào)告初稿，專家討論修改報(bào)告中期匯報(bào)第四周第四周第二期末第二期末第一周第一周初步內(nèi)部資料收集，資料分析寧波寧波09/10-14/10導(dǎo)讀導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃下階段計(jì)劃戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析*在外貿(mào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了在外貿(mào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。一定的成效，也遇到一定的

3、困難。*在戰(zhàn)略調(diào)整中，缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，*的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問(wèn)題。企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中形成自己的核在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中形成自己的核心能力心能力戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系人員確定企業(yè)遠(yuǎn)景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)策略根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)職能實(shí)現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制定：業(yè)務(wù)運(yùn)作制度財(cái)務(wù)內(nèi)控制度決策制度任務(wù)分解到個(gè)人根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置控制目標(biāo)完成過(guò)程與結(jié)果控制、調(diào)整整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)

4、值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)獲得利潤(rùn)，值，同時(shí)獲得利潤(rùn)，*長(zhǎng)期以來(lái)以外貿(mào)為主長(zhǎng)期以來(lái)以外貿(mào)為主研發(fā)采購(gòu)制造物流國(guó)際貿(mào)易國(guó)內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門采購(gòu)部門制造部物流部門營(yíng)銷部門進(jìn)口商批發(fā)商零售商設(shè)計(jì)中心如設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)公司等采購(gòu)集團(tuán)如采購(gòu)聯(lián)盟、專業(yè)采購(gòu)公司等加工中心專業(yè)倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸公司外貿(mào)公司質(zhì)檢質(zhì)檢部專業(yè)檢驗(yàn)中心價(jià)值增值過(guò)程一體化企業(yè)專業(yè)公司售后服務(wù)售后服務(wù)部門特約維修商批發(fā)商批發(fā)商伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價(jià)值鏈橫伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價(jià)值鏈橫向和縱向整合向和縱向整合外貿(mào)行業(yè)代理差價(jià)日趨下降業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈人員流

5、失行業(yè)借鑒：行業(yè)借鑒：中技進(jìn)出口公司：縱向整合，投資入股生產(chǎn)廠家、建筑公司等江蘇海企：自行投資工廠寧波聯(lián)合公司：橫向整合，專做代理進(jìn)出口權(quán)進(jìn)一步放開(kāi)國(guó)家改革開(kāi)放力度擴(kuò)大對(duì)外交流渠道日益增多國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)向外向型轉(zhuǎn)化即將加入WTO*在環(huán)境變化中基于對(duì)利潤(rùn)的追求和資源的控制，在環(huán)境變化中基于對(duì)利潤(rùn)的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價(jià)值鏈上進(jìn)行了縱向延伸采取品牌戰(zhàn)略，在價(jià)值鏈上進(jìn)行了縱向延伸研發(fā)采購(gòu)制造物流國(guó)際貿(mào)易國(guó)內(nèi)貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)研發(fā)采購(gòu)制造物流對(duì)外貿(mào)易進(jìn)口貿(mào)易批發(fā)零售質(zhì)檢售后服務(wù)在價(jià)值鏈延伸的同時(shí)，在價(jià)值鏈延伸的同時(shí)，*的服務(wù)對(duì)象實(shí)質(zhì)上由的服務(wù)對(duì)象實(shí)質(zhì)上由供應(yīng)商與國(guó)外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶供應(yīng)

6、商與國(guó)外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)什么？國(guó)外進(jìn)口商國(guó)外進(jìn)口商賣什么？用戶用戶能買到什么？供應(yīng)商供應(yīng)商能生產(chǎn)什么？國(guó)外進(jìn)口商國(guó)外進(jìn)口商能不能賣？*提供什么？用戶用戶想買什么？*能否撮合？*通過(guò)做品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，取得了一定的成通過(guò)做品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)較快果，品牌產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)較快0.00200.00400.00600.00800.001,000.001,200.001,400.0097年98年99年2000年BOSUNNYCNHWAL-其他WAL-BEARINGWAL-MOTORWAL-TOOLMARQUIS單位：萬(wàn)美元在此過(guò)程中，隨著品牌資源的定向投

7、入，在此過(guò)程中，隨著品牌資源的定向投入，*也由也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過(guò)渡綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過(guò)渡產(chǎn)品類別1995為例出口額2001年電動(dòng)工具、打火機(jī)、注塑機(jī)、五金水泵、工具、文具各類產(chǎn)品出口額變化大，不穩(wěn)定水泵出口額穩(wěn)步上升市場(chǎng)中強(qiáng)勢(shì)廠商*在一定程度上也隨之提高了利潤(rùn)控制能力在一定程度上也隨之提高了利潤(rùn)控制能力成本=價(jià)格-利潤(rùn)=價(jià)格+利潤(rùn)=價(jià)格-利潤(rùn)成本成本市場(chǎng)中弱勢(shì)廠商市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)廠商廠商可調(diào)節(jié)因素廠商受控因素*換匯成本的價(jià)格制定標(biāo)準(zhǔn)只是在做與不做中權(quán)衡，受制于外商與供應(yīng)商，自身缺乏對(duì)利潤(rùn)的控制能力，只能通過(guò)對(duì)交易的選擇來(lái)影響利潤(rùn)。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)中，可選擇的余地將越來(lái)越少，最后

8、將被迫降低利潤(rùn)要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。做品牌使*在部分地區(qū)具備一定程度的價(jià)格影響能力，從而控制利潤(rùn)水平。企業(yè)由于某種優(yōu)勢(shì)擁有市場(chǎng)價(jià)格控制能力，通過(guò)調(diào)整價(jià)格或控制成本兩種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，也可以選擇超額利潤(rùn)或樹(shù)立高進(jìn)入壁壘保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一般為市場(chǎng)壟斷企業(yè)或技術(shù)壟斷企業(yè)，如八十年代國(guó)企、英特爾、微軟等，價(jià)格受市場(chǎng)的制約，廠商可以通過(guò)控制成本來(lái)保證股東的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。西方企業(yè)通常的價(jià)格模型企業(yè)在市場(chǎng)中處于弱勢(shì)，價(jià)格受市場(chǎng)制約，本身無(wú)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品成本受供應(yīng)商或自身成本費(fèi)用制約無(wú)法控制，利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)完全依賴市場(chǎng)價(jià)格與產(chǎn)品成本的差值，自身無(wú)力控制利潤(rùn)，利潤(rùn)一般小于行業(yè)平均利潤(rùn)甚至虧損。一般為供大于求市場(chǎng)

9、中無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國(guó)有企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的利潤(rùn)來(lái)源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)020040060080010001200140016001998年 1999年 2000年 2001年軸承部電機(jī)部工具部成套部輕紡部水泵部0%20%40%60%80%100%1998年 1999年 2000年 2001年軸承部電機(jī)部工具部成套部輕紡部水泵部資料來(lái)源：*內(nèi)部資料分析注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用單位：萬(wàn)元*近年各部門毛利額*近年各部門毛利占公司比例但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下但在變革中，出現(xiàn)人員

10、流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生直接影響滑，并對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生直接影響0 050005000100001000015000150002000020000250002500030000300003500035000400004000045000450005000050000199319941995199619971998199920002001(1-9)0 0500500100010001500150020002000250025003000300035003500銷售收入總資產(chǎn)利潤(rùn)凈資產(chǎn)單位：萬(wàn)元左軸右軸戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析*在外貿(mào)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一

11、定的困難。*的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略方向的不的戰(zhàn)略調(diào)整缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略方向的不明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，明確。在不明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，*的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，的戰(zhàn)略實(shí)施效果不明顯，并導(dǎo)致管理中的問(wèn)題。并導(dǎo)致管理中的問(wèn)題。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密問(wèn)題現(xiàn)狀決策程序信息收集確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定規(guī)劃制定部門戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出憑主觀認(rèn)識(shí)提出零散，基本沒(méi)有市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)上層直接拍板確定1、憑經(jīng)驗(yàn)，時(shí)間有限2、缺少專門分

12、析人員1、沒(méi)有分析外部市場(chǎng) 結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化2、沒(méi)有分析消費(fèi)者需 求的變化3、沒(méi)有分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4、沒(méi)有考慮管理人才 的配套是否跟得上1、不系統(tǒng)2、不全面1、缺乏上下雙向 溝通導(dǎo)致結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時(shí)，戰(zhàn)略控制無(wú)人長(zhǎng)期關(guān)注資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢(shì)決策時(shí)對(duì)許多因素未予考慮，隨時(shí)根據(jù)信息的獲得進(jìn)行戰(zhàn)略決策調(diào)整對(duì)全面信息掌握不足難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情公司為實(shí)現(xiàn)平衡過(guò)渡，以溫和的促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)公司為實(shí)現(xiàn)平衡過(guò)渡，以溫和的促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實(shí)施措施移，缺乏明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實(shí)施措施現(xiàn)狀缺乏規(guī)劃，沒(méi)有明確的發(fā)展方向；企業(yè)戰(zhàn)略

13、定位不清晰，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的分析缺乏足夠的投入；對(duì)戰(zhàn)略性方向資源投入有限后果 無(wú)法合理分配企業(yè)資源；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不明確，公司制度不系統(tǒng)；無(wú)法有效建立可持續(xù)企業(yè)文化；無(wú)法合理分配工作內(nèi)容并建立有效考核標(biāo)準(zhǔn)提倡做品牌19972001提出虛擬企業(yè)CI策劃1999結(jié)果是員工知道結(jié)果是員工知道*的發(fā)展方向是經(jīng)營(yíng)品牌，但對(duì)到的發(fā)展方向是經(jīng)營(yíng)品牌，但對(duì)到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫78.57%78.57%0.00%0.00%16.67%16.67%16.67%16.67%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00

14、%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%70.00%70.00%80.00%80.00%百分比外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營(yíng)，依靠生產(chǎn)品牌經(jīng)營(yíng)，依靠生產(chǎn)實(shí)體發(fā)展的公司實(shí)體發(fā)展的公司從事單一的買進(jìn)賣出從事單一的買進(jìn)賣出外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司無(wú)明確經(jīng)營(yíng)定位的公無(wú)明確經(jīng)營(yíng)定位的公司 司其他其他55.56%55.56%0.00%0.00%22.22%22.22%22.22%22.22%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%百分比外貿(mào)業(yè)務(wù)

15、為主，結(jié)合外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營(yíng)，依靠生產(chǎn)品牌經(jīng)營(yíng)，依靠生產(chǎn)實(shí)體發(fā)展的公司實(shí)體發(fā)展的公司從事單一的買進(jìn)賣出從事單一的買進(jìn)賣出外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司外貿(mào)業(yè)務(wù)的公司無(wú)明確經(jīng)營(yíng)定位的公無(wú)明確經(jīng)營(yíng)定位的公司 司其他其他訪談中，大家對(duì)如何做成虛擬企業(yè)存在疑問(wèn)，因此引發(fā)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展前景的懷疑大部分員工和業(yè)務(wù)員認(rèn)為目前的經(jīng)營(yíng)定位是：外貿(mào)業(yè)務(wù)為主，結(jié)合品牌經(jīng)營(yíng)員工認(rèn)為業(yè)務(wù)員認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無(wú)戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無(wú)明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東們展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何保持和提高能力?客戶

16、客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃制訂隨意，執(zhí)行約束不強(qiáng)對(duì)具體的業(yè)務(wù)過(guò)程的要求建立在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上以滿足業(yè)務(wù)需要為要求客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃不明確戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要在于保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是持續(xù)保持和加強(qiáng)核心能力。核心能力依賴于上述四個(gè)方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在組織的各個(gè)層次中，存在對(duì)戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行在組織的各個(gè)層次中，存在對(duì)戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致不一致公司業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)部門對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，著眼于經(jīng)營(yíng)收入，而對(duì)目標(biāo)/

17、市場(chǎng)份額的要求僅停留于要求，無(wú)調(diào)查，對(duì)部門沒(méi)有支持，缺少落實(shí)措施和評(píng)價(jià)考核指標(biāo)根據(jù)公司的指導(dǎo)開(kāi)展本部門的工作，對(duì)公司的意圖了解認(rèn)識(shí)不明確，或從自身利益出發(fā)回避公司的戰(zhàn)略要求對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)錯(cuò)位，對(duì)品牌，而對(duì)市場(chǎng)份額的要求僅停留于口頭要求，員工沒(méi)有認(rèn)同度和認(rèn)真執(zhí)行。缺少落實(shí)措施和評(píng)價(jià)考核指標(biāo)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也無(wú)嚴(yán)格措施，只無(wú)嚴(yán)格措施，只是獎(jiǎng)金上有些差是獎(jiǎng)金上有些差別別戰(zhàn)略目標(biāo)得不到明確的界定，公司對(duì)核心能力培養(yǎng)缺乏方向，無(wú)法控制核心能力形成，只能聽(tīng)任發(fā)展階段性及部門性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否缺乏有力的控制，影響公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對(duì)戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行對(duì)戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不

18、同，導(dǎo)致各部門對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)結(jié)果的不協(xié)調(diào)0 0100100200200300300400400500500600600700700800800軸承部軸承部輕紡部輕紡部工具部工具部電機(jī)部電機(jī)部水泵部水泵部非定牌出口額非定牌出口額定牌出口額定牌出口額單位：萬(wàn)美元資料來(lái)源：2000年業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)各部門對(duì)品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多性業(yè)績(jī)指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多出口退稅投資回報(bào)率現(xiàn)金流品牌實(shí)力戰(zhàn)略性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)客戶服務(wù)企業(yè)存在的目的是獲得利潤(rùn)，包括短期利

19、潤(rùn)和長(zhǎng)期利潤(rùn)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實(shí)現(xiàn)股東的回報(bào)要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動(dòng)力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長(zhǎng)期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能獲得穩(wěn)定的市場(chǎng)地位和份額，也形成了穩(wěn)定的長(zhǎng)期利潤(rùn)來(lái)源。*對(duì)戰(zhàn)略性指標(biāo)的忽視，使企業(yè)在市場(chǎng)中缺乏長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不高，容易產(chǎn)生業(yè)績(jī)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率性大，降低組織效率新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生業(yè)務(wù)量上升業(yè)務(wù)量下降組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導(dǎo)致對(duì)組

20、織控制的弱化導(dǎo)致長(zhǎng)期權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo)導(dǎo)致部門職能作用弱化導(dǎo)致資源的投入隨意，資源浪費(fèi)與重復(fù)設(shè)立新部門，如成套部設(shè)立新部門，如電機(jī)部成立合并部門，如日用品與九部合并人員流失裁撤部門，如電機(jī)部與軸承部戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國(guó)內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，意味著資源的重新配置，需放棄和再投入某些資源，如無(wú)目標(biāo)的調(diào)整，導(dǎo)致資源的無(wú)目的浪費(fèi)；由于經(jīng)驗(yàn)曲線的存在，新的組織結(jié)構(gòu)有一段適應(yīng)期，效率受到影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整要在長(zhǎng)期目標(biāo)的指導(dǎo)下有的放

21、矢，系統(tǒng)考慮。戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系中缺乏業(yè)戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)財(cái)務(wù)策略營(yíng)銷策略采購(gòu)策略人力資源策略無(wú)法進(jìn)行目標(biāo)客戶定位，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣手段均無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù)對(duì)合同的履行無(wú)法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶的不同而采取隨意的做法（合同中用語(yǔ)“質(zhì)量好一些”）無(wú)法建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購(gòu)什么，對(duì)供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離無(wú)法界定對(duì)供應(yīng)商與客戶的信用政策，為防范風(fēng)險(xiǎn)只能統(tǒng)一采取保守的信用

22、政策無(wú)法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人運(yùn)作策略導(dǎo)讀導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃下階段計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析*的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明

23、確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向*內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈研發(fā)人力資源管理財(cái)務(wù)管理行政、后勤、質(zhì)量管理 售后服務(wù) 運(yùn)作市場(chǎng)推廣報(bào)價(jià)/投標(biāo)合同簽定采購(gòu)質(zhì)檢物流保修企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中存在必然存在這些職能，各職能的實(shí)現(xiàn)程度在不同企業(yè)不同，因此而形成各企業(yè)不同的核心能力。所有職能創(chuàng)造的價(jià)值共同形成了對(duì)客戶的價(jià)值。每一項(xiàng)職能的強(qiáng)化，都提高了對(duì)客戶的價(jià)值。低成本地實(shí)現(xiàn)每一個(gè)職能，使企業(yè)形成整體的成本優(yōu)勢(shì)。間接價(jià)值創(chuàng)造職能直接價(jià)值創(chuàng)造職能*組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部

24、水泵部*的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運(yùn)作為中心設(shè)置，而非的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運(yùn)作為中心設(shè)置，而非以市場(chǎng)為中心設(shè)置以市場(chǎng)為中心設(shè)置供應(yīng)商客戶業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理儲(chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部 企劃部品管部在不同的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有不同的導(dǎo)向，供不應(yīng)求時(shí)應(yīng)以生產(chǎn)為導(dǎo)向，市場(chǎng)供求基本平衡時(shí)應(yīng)以產(chǎn)品為導(dǎo)向，市場(chǎng)供給局部過(guò)剩時(shí)應(yīng)以銷售為導(dǎo)向，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。*以銷售運(yùn)作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷售與運(yùn)作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時(shí)也使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個(gè)人靈活性而非整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制。業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個(gè)人分別

25、承擔(dān)基本完整的各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個(gè)人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價(jià)值職能，形成創(chuàng)造價(jià)值職能，形成“小作坊小作坊”式生產(chǎn)單元式生產(chǎn)單元研發(fā)人力資源管理財(cái)務(wù)管理行政、后勤 售后服務(wù) 運(yùn)作營(yíng)銷推廣報(bào)價(jià)/投標(biāo)合同簽定采購(gòu)質(zhì)檢物流保修業(yè)務(wù)部門承擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時(shí)也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權(quán)力。在缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個(gè)業(yè)務(wù)單元成為互不相關(guān)的獨(dú)立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的原則，導(dǎo)致組織效率不高原則，導(dǎo)致組織效率不

26、高主要任務(wù)1）聯(lián)系客人，確認(rèn)訂單 50%2）聯(lián)系工廠，確定價(jià)格，安排生產(chǎn) 35%3）其他瑣碎事情，如安排彩盒，銘牌等包裝事宜，偶爾出去考察工廠，驗(yàn)貨 15%主要任務(wù)1）客戶傳真來(lái)往、工廠聯(lián)系 60%2）外商訂單、銷售合同的聯(lián)系 20%3）內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通 20%4）市場(chǎng)研究、總結(jié)調(diào)研等 臨時(shí)任務(wù)1）VCD 制作2）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 3）貨源工作、品管工作 工具部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容水泵部某業(yè)務(wù)員工作內(nèi)容專業(yè)分工即要讓擁有某一技能的人專門做某一項(xiàng)工作，從而形成現(xiàn)代科學(xué)管理所要求的協(xié)同效果。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時(shí)間用于其它工作，造成對(duì)業(yè)務(wù)技能的浪費(fèi)，同時(shí)要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技

27、能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對(duì)各部門管業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對(duì)各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為理失控，且容易使各部門傾向短期行為費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行無(wú)監(jiān)督，根據(jù)財(cái)務(wù)程序由總經(jīng)理控制目標(biāo)目標(biāo)年初分配業(yè)務(wù)指標(biāo)年初業(yè)務(wù)指標(biāo)由公司根據(jù)以住業(yè)績(jī)加成作出，而非根據(jù)業(yè)務(wù)單元本身的發(fā)展目標(biāo)做出資源投入資源投入根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)做費(fèi)用預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)創(chuàng)匯及利潤(rùn)指標(biāo)品牌產(chǎn)品出口實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)員掙的是做品牌的辛苦費(fèi)，而非經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的報(bào)酬對(duì)業(yè)務(wù)缺乏過(guò)程控制，無(wú)法約束業(yè)務(wù)部門朝向業(yè)務(wù)單元目標(biāo)發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控管理控制管理控制換匯成本表控制缺乏業(yè)務(wù)

28、單元規(guī)劃、長(zhǎng)期目標(biāo)和管理制約，未能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢(shì)，更象一個(gè)單純的生產(chǎn)型單元，實(shí)際上變成自生自滅。管理控制的不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門有機(jī)會(huì)根據(jù)個(gè)人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供應(yīng)商關(guān)系）。自己發(fā)展的好，也控制了資源，成為事實(shí)上的獨(dú)立王國(guó)，一有機(jī)會(huì)即拉出單干。組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析*的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為

29、導(dǎo)向長(zhǎng)期以來(lái)，職能管理部門一直被視為后勤部門存在長(zhǎng)期以來(lái)，職能管理部門一直被視為后勤部門存在43.90%43.90%46.34%46.34%21.95%21.95%24.39%24.39%24.39%24.39%60.98%41.46%41.46%4.88%4.88%31.71%31.71%9.76%9.76%0.00%0.00%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%70.00%70.00%百分比百分比我們的業(yè)務(wù)水平在逐步下降選拔、考核、激勵(lì)下屬是公司各級(jí)管理者的責(zé)任在

30、評(píng)定一個(gè)人的地位的時(shí)候，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)不重要，重要的是在公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里的排位只有從事業(yè)務(wù)工作，在公司才能有發(fā)展前途管理人員承擔(dān)了責(zé)任，但并沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力職能管理部門是后勤部門，重要的是業(yè)務(wù)部門在公司里晉升的唯一路徑就是提拔為干部是否服從上級(jí)的命令不是重要的，重要的是服從某些人的命令協(xié)調(diào)事務(wù)最有效的辦法是直接找上層領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷高的人，不論能力如何，總能得到更多的重視發(fā)展看業(yè)績(jī)并不適用我們公司職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部 企劃部品管部輕紡部工具部水泵部根據(jù)業(yè)務(wù)部門要求質(zhì)檢

31、按業(yè)務(wù)部門通知辦理相關(guān)儲(chǔ)運(yùn)事宜會(huì)計(jì)薄記為主尚未起動(dòng)合同法律審核、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理等事務(wù)性工作為主職能分離后僅有行政后勤職能職能部門未承擔(dān)的管理職能，轉(zhuǎn)由總經(jīng)理承擔(dān)，從而造成總經(jīng)理管理內(nèi)容的寬廣，必然造成管理職能的弱化。綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輕紡部工具部水泵部1）人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳 與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設(shè)計(jì)2)績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì) 實(shí)際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能

32、未發(fā)揮1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)投資項(xiàng)目信息；3)對(duì)外處理好公司法律事務(wù)，對(duì)內(nèi)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理職能未實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)非信息管理而是維護(hù)操作不明確48%比較明確48%非常不明確2%非常明確2%資料來(lái)源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、工作分析表、訪談員工對(duì)部門間職責(zé)劃分的觀點(diǎn)1)質(zhì)量管理2)技術(shù)管理3)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線的管理開(kāi)發(fā)為主質(zhì)量管理還是質(zhì)檢1)儲(chǔ)運(yùn)工作2)單證管理3)統(tǒng)計(jì)工作4)進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)管理單證管理與業(yè)務(wù)部門界定不清代理是屬業(yè)務(wù)而非運(yùn)作內(nèi)容 以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端部門無(wú)法確定自己的長(zhǎng)期目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無(wú)方向?qū)ξ唇缍ǖ氖聞?wù)，無(wú)人負(fù)

33、責(zé)，導(dǎo)致互相推諉對(duì)未來(lái)發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見(jiàn)重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果出現(xiàn)問(wèn)題，無(wú)法界定責(zé)任人只根據(jù)大量的事務(wù)累積無(wú)法客觀考核部門和員工的業(yè)績(jī)部門事務(wù)多變，無(wú)法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力部門有確定自己的長(zhǎng)期目標(biāo)，短期目標(biāo)為長(zhǎng)期目標(biāo)服務(wù)在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負(fù)責(zé)，不會(huì)出現(xiàn)遺漏對(duì)未來(lái)發(fā)生的事件，可以預(yù)見(jiàn)不但重視過(guò)程結(jié)果，也重視最終結(jié)果出現(xiàn)問(wèn)題，從職能上責(zé)任明確根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門和員工的業(yè)績(jī)部門可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力以事務(wù)劃分部門以事務(wù)劃分部門以職能劃分部門以職能劃分部門組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析*的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈

34、現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過(guò)寬公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過(guò)寬基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層基層副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理 部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度

35、慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)。總經(jīng)理忙于具體事務(wù)，無(wú)暇考慮更多公司發(fā)展的重大問(wèn)題由于程序上的要求，有時(shí)總經(jīng)理不在無(wú)法簽字影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，如例行財(cái)務(wù)付款簽字部門內(nèi)部事事均需請(qǐng)示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請(qǐng)示用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能部門經(jīng)理總經(jīng)理配置權(quán)評(píng)價(jià)權(quán)激勵(lì)權(quán)淘汰權(quán)指導(dǎo)權(quán)無(wú)一定建議權(quán)業(yè)務(wù)部門有職能部門無(wú)無(wú)有有有有限于觀念，基本無(wú)執(zhí)行有選擇權(quán)無(wú)有人員的選擇基本由總經(jīng)理組織小組確定部門經(jīng)理可以提出人員要求，但無(wú)決定權(quán)多級(jí)評(píng)價(jià)，最終評(píng)價(jià)結(jié)果由總經(jīng)理

36、領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)小組決定業(yè)務(wù)部門可根據(jù)獎(jiǎng)金進(jìn)行，職能部門無(wú)激勵(lì)手段各項(xiàng)權(quán)能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來(lái)保證，*用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導(dǎo)致各部門負(fù)責(zé)人實(shí)際權(quán)限不足。將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、考核考核/晉升、年終獎(jiǎng)金方面需要更大的權(quán)力晉升、年終獎(jiǎng)金方面需要更大的權(quán)力6.25%6.25%不需要不需要18.75%18.75%無(wú)所謂無(wú)所謂31.25%31.25%一般一般43.75%43.75%需要需要管理的職能中重要的計(jì)劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來(lái)支持，人力成本資源是其中最重要的一項(xiàng)資源。缺乏資源，管理人員的計(jì)劃、組織職能即無(wú)從談起，只能從

37、事操作性工作。財(cái)務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無(wú)預(yù)算約束，使管理依賴于管財(cái)務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無(wú)預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員的自覺(jué)性，而非體制的約束理人員的自覺(jué)性，而非體制的約束部門經(jīng)理總經(jīng)理費(fèi)用執(zhí)行審批權(quán)監(jiān)督權(quán)有有對(duì)下的財(cái)務(wù)審批權(quán)限有有有有預(yù)算權(quán)無(wú)無(wú)預(yù)算約束從無(wú)授權(quán)到有授權(quán)，擴(kuò)大了部門自主性，但缺乏制約的機(jī)制，短期內(nèi)可以依靠管理人員的自覺(jué)性，長(zhǎng)此以往將形成費(fèi)用失控的弊端業(yè)務(wù)決策權(quán)限無(wú)層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過(guò)大，業(yè)務(wù)決策權(quán)限無(wú)層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過(guò)大，導(dǎo)致公司對(duì)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化導(dǎo)致公司對(duì)業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化部門經(jīng)理員工總經(jīng)理執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)有有有有有有決策權(quán)有有有主要通過(guò)換匯成本決定權(quán)控制產(chǎn)品品種選

38、擇權(quán)、銷售區(qū)域選擇權(quán)、供應(yīng)商選擇權(quán)、進(jìn)出價(jià)格制定權(quán)均掌握業(yè)務(wù)員權(quán)力過(guò)大，使其有機(jī)會(huì)掌握個(gè)人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析*的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向橫向部門的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向客戶客戶業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員工廠工廠企劃部企劃部?jī)?chǔ)運(yùn)部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部財(cái)

39、務(wù)部品控部品控部客戶來(lái)電查詢聯(lián)絡(luò)是否可行否能否生產(chǎn)起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)檢驗(yàn)是否合格存儲(chǔ)與出票、聯(lián)系航運(yùn)是否辦理票據(jù)業(yè)務(wù)通知檢驗(yàn)通知存儲(chǔ)和航運(yùn)見(jiàn)合同辦理貨運(yùn)根據(jù)簽字程序付款主要審核合同法律內(nèi)容對(duì)業(yè)務(wù)部門提出要求的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)公司為客戶提供價(jià)值的過(guò)程中，各部門應(yīng)承擔(dān)各自價(jià)值創(chuàng)造責(zé)任，并以在整體價(jià)值創(chuàng)造中的責(zé)任來(lái)衡量部門責(zé)任，如此才能保證對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)造的有效、可控實(shí)現(xiàn)。以程序?yàn)閷?dǎo)向的協(xié)作，只以完成規(guī)定的操作為導(dǎo)向，無(wú)法保證結(jié)果。如對(duì)客戶付款，根本目的是為保證公司在無(wú)風(fēng)險(xiǎn)情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對(duì)客戶的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理

40、賬務(wù)。導(dǎo)讀導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理分析采購(gòu)管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃下階段計(jì)劃營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。主要圍繞銷售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)

41、因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。營(yíng)銷規(guī)劃功能薄弱，營(yíng)銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略營(yíng)銷規(guī)劃功能薄弱，營(yíng)銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略結(jié)果 最高管理層對(duì)市場(chǎng)信息了解形成滯后，無(wú)法針對(duì)性決策 公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督 營(yíng)銷資源不能集中投入 用戶的信息無(wú)響應(yīng)“品牌戰(zhàn)略”在大多數(shù)情況下成為一句口號(hào) 品牌不能得到廣泛的認(rèn)同部門工具部輕紡部水泵部戰(zhàn)略貫徹一般薄弱較強(qiáng)功能實(shí)現(xiàn)不力純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷售對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營(yíng)銷管理不足成套部薄弱任務(wù)導(dǎo)向，“水工程”的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌的實(shí)現(xiàn)限于貼上標(biāo)識(shí)營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)中

42、缺乏營(yíng)銷管理部門，僅靠總經(jīng)理營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)中缺乏營(yíng)銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個(gè)人整合公司營(yíng)銷管理個(gè)人整合公司營(yíng)銷管理總經(jīng)理總助副總工具部輕紡部成套部軸承部水泵部電機(jī)部?jī)?chǔ)運(yùn)部財(cái)務(wù)部辦公室人力資源部企劃部品管部輔助職能部門營(yíng)銷職能部門營(yíng)銷管理職能無(wú)專門部門承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，營(yíng)銷管理的日常性工作無(wú)人承擔(dān)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷過(guò)程缺乏控制*的營(yíng)銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向的營(yíng)銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念推銷觀念，但未形成真正的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念觀點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)營(yíng)銷觀念市場(chǎng)營(yíng)銷觀念 推銷觀念 產(chǎn)品觀念產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念生產(chǎn)觀

43、念消費(fèi)者會(huì)喜歡那些隨處可以買到的價(jià)格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷售效率消費(fèi)者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點(diǎn)最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動(dòng)，消費(fèi)者才會(huì)購(gòu)買產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改進(jìn)過(guò)分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷近視癥，忽視了替代品競(jìng)爭(zhēng)者銷售導(dǎo)向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場(chǎng)需要的產(chǎn)品注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長(zhǎng)期的可獲利關(guān)系組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需要和欲望的正確判斷，并能以比競(jìng)爭(zhēng)者更有效的方式去滿足消費(fèi)者的要求市場(chǎng)導(dǎo)向型生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小被動(dòng)的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念?，F(xiàn)代市場(chǎng)

44、競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開(kāi)，實(shí)際以合市場(chǎng)組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開(kāi)，實(shí)際以合同運(yùn)作為主要內(nèi)容，造成同運(yùn)作為主要內(nèi)容，造成營(yíng)銷職能營(yíng)銷職能的的薄弱薄弱促銷服務(wù)業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)二部業(yè)務(wù)七部業(yè)務(wù)單一業(yè)務(wù)員導(dǎo)向職能的組織設(shè)置時(shí)間：93-96年渠道調(diào)研工具部輕紡部成套部水泵部公關(guān)小型事業(yè)部職能的組織設(shè)置時(shí)間：97-01年任何業(yè)務(wù)部門都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營(yíng)銷職能！業(yè)務(wù)部門更多的時(shí)間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開(kāi)發(fā)市場(chǎng)與客戶，長(zhǎng)期滿足客戶需求。現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對(duì)產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對(duì)產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）

45、售談銷售（以水泵部為例）水泵部生產(chǎn)用戶水泵MKP60發(fā)電機(jī) 噴霧機(jī) 空壓機(jī) 缺乏對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品的整體規(guī)劃和管理對(duì)單項(xiàng)產(chǎn)品信息的收集、分析、處理不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場(chǎng)之間信息溝通在銷售環(huán)節(jié)被割裂對(duì)新的市場(chǎng)重視和開(kāi)拓不足對(duì)市場(chǎng)潛力大的新產(chǎn)品營(yíng)銷投入不夠問(wèn)題表現(xiàn)水泵MKP60發(fā)電機(jī) 噴霧機(jī) 空壓機(jī) 缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，導(dǎo)致客戶需求的零散，無(wú)法有目的地集中營(yíng)銷投入所投入的資源在客戶中也無(wú)法沉積下來(lái)，形不成強(qiáng)有力的品牌積累。業(yè)務(wù)部門之間無(wú)法共享市場(chǎng)信息，造成營(yíng)銷資源業(yè)務(wù)部門之間無(wú)法共享市場(chǎng)信息，造成營(yíng)銷資源的浪費(fèi)的浪費(fèi)工具部輕紡部水泵部市場(chǎng)區(qū)域成套部中東東南亞南美歐洲市場(chǎng)資源業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度一級(jí)經(jīng)銷商二級(jí)經(jīng)銷商人力資源

46、促銷推廣業(yè)務(wù)部門高度相關(guān)高度相關(guān)相關(guān)零售終端市場(chǎng)信息在公司各業(yè)務(wù)部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來(lái)的價(jià)值高于部門間協(xié)作的成本時(shí)，業(yè)務(wù)部門需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價(jià)值的差值。*各部門明顯存在協(xié)作的機(jī)會(huì)。營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管

47、理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場(chǎng)職能，建立強(qiáng)勢(shì)品各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場(chǎng)職能，建立強(qiáng)勢(shì)品牌所要求的市場(chǎng)職能弱化牌所要求的市場(chǎng)職能弱化工具部輕紡部水泵部市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研 職能職能 部門部門市場(chǎng)策劃市場(chǎng)策劃廣告策劃廣告策劃促銷促銷服務(wù)服務(wù) 注：表示*公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的市場(chǎng)職責(zé)市場(chǎng)職能的發(fā)揮是為了更好的銷售，磨刀不誤砍柴工。市場(chǎng)調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無(wú)依據(jù)，市場(chǎng)調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無(wú)依據(jù)，只能憑經(jīng)驗(yàn)或印象只能憑經(jīng)驗(yàn)或印象功能作用市場(chǎng)調(diào)查*業(yè)務(wù)部門現(xiàn)狀 市場(chǎng)調(diào)研 廣告策劃 市場(chǎng)工作規(guī)劃了解市場(chǎng)各方面現(xiàn)狀，承上啟下的交流溝通各方面信息公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售

48、客戶信息了解很少對(duì)終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷商講述（組成、分布、購(gòu)買動(dòng)機(jī)、利益、購(gòu)買行為、方式、習(xí)慣等）對(duì)公司產(chǎn)品的潛在客戶及開(kāi)發(fā)缺乏認(rèn)識(shí)對(duì)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額及市場(chǎng)潛力缺乏認(rèn)識(shí)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)缺乏了解 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況缺乏了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略和目標(biāo)市場(chǎng)（Pederollo格蘭富等）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和動(dòng)態(tài)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不同區(qū)域市場(chǎng)的表現(xiàn)品牌的策略是針對(duì)滿足市場(chǎng)需求和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)而采取的策略。市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化需要品牌策略做出相應(yīng)的調(diào)整。缺乏市場(chǎng)調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場(chǎng)變化不大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不強(qiáng)時(shí)，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，往往會(huì)造成企業(yè)應(yīng)對(duì)不及。市場(chǎng)拓展

49、的手法單一，無(wú)系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市市場(chǎng)拓展的手法單一，無(wú)系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場(chǎng)推廣計(jì)劃場(chǎng)推廣計(jì)劃專業(yè)展會(huì)當(dāng)?shù)孛襟w廣告（雜志）人員推銷電話推銷Internet系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際的推廣計(jì)劃持續(xù)性：必須深入、持久地進(jìn)行客戶的聯(lián)系、拜訪等市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的工作有效性：推廣的手法必須專業(yè)，做到事前有預(yù)測(cè)、事中有控制、事后強(qiáng)調(diào)評(píng)估針對(duì)不同地區(qū)、不同客戶群、不同時(shí)期特點(diǎn)不同，市場(chǎng)拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據(jù)一定的投入有針對(duì)性、有計(jì)劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時(shí)間到空間上產(chǎn)生互補(bǔ)效果，即有限的投入產(chǎn)生最大的效果。產(chǎn)品推廣無(wú)策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的產(chǎn)品推廣無(wú)

50、策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的原因無(wú)市場(chǎng)/產(chǎn)品的詳細(xì)推廣計(jì)劃？推廣中沒(méi)有鮮明的策略推廣計(jì)劃中的競(jìng)爭(zhēng)性不夠策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)，無(wú)相應(yīng)部門或?qū)Ｂ毴藛T效果沒(méi)有測(cè)算結(jié)果簡(jiǎn)單的賣貨產(chǎn)品定位不清費(fèi)用投入少推廣計(jì)劃的專業(yè)程度受到質(zhì)疑投入產(chǎn)出沒(méi)有衡量容易造成浪費(fèi)有的產(chǎn)品推廣僅立足于經(jīng)銷商事后口頭說(shuō)明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目的，無(wú)法判斷投入效果。品牌的建立要立足于長(zhǎng)期的市場(chǎng)策劃與投入。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價(jià)值被浪費(fèi)。產(chǎn)品廣告量少、無(wú)系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品產(chǎn)品廣告量少、無(wú)系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用牌形象的作用原因作品牌廣告還是作產(chǎn)品廣告？模糊的廣告定位廣告主打口號(hào)不醒目廣告詞不能

51、夠突出主賣點(diǎn)廣告策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)廣告的效果沒(méi)有測(cè)算結(jié)果廣告運(yùn)動(dòng)無(wú)規(guī)劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無(wú)創(chuàng)意不能更好的實(shí)現(xiàn)廣告的功能作廣告的目的不明確品牌不僅僅是一個(gè)商標(biāo)和產(chǎn)品的稱呼，其價(jià)值在于品牌所蘊(yùn)含的獨(dú)有的、有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的概念針對(duì)經(jīng)銷商的促銷策略針對(duì)經(jīng)銷商的促銷策略/體系嚴(yán)重缺乏，贈(zèng)品形式體系嚴(yán)重缺乏，贈(zèng)品形式單一，沒(méi)有整合運(yùn)用促銷工具單一，沒(méi)有整合運(yùn)用促銷工具原因原因公司與經(jīng)銷商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無(wú)年度的產(chǎn)品推廣計(jì)劃終端促銷與歐美日競(jìng)爭(zhēng)者相比明顯不足無(wú)銷售終端的促銷體系，POP的投入不足，無(wú)促銷人員促銷方案出臺(tái)后，沒(méi)有與之相配套的整體廣告推廣方案無(wú)當(dāng)?shù)氐墓P(guān)推廣公司得不

52、到真實(shí)的第一線市場(chǎng)情況;經(jīng)銷商得不到總部的支持，不能有效的調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的作積極性無(wú)法吸引消費(fèi)者廣告與促銷之間的互補(bǔ)性作用不強(qiáng).不能起到乘數(shù)效應(yīng)的結(jié)果得不到當(dāng)?shù)卣?、媒體的有利支持結(jié)果結(jié)果小工業(yè)品（家用水泵、電動(dòng)工具等）的終端促銷效果明顯，且費(fèi)用低廉，關(guān)鍵在于溝通經(jīng)銷商和教育消費(fèi)者廣告和促銷費(fèi)用制定不規(guī)范，無(wú)預(yù)算、無(wú)調(diào)查、廣告和促銷費(fèi)用制定不規(guī)范，無(wú)預(yù)算、無(wú)調(diào)查、無(wú)評(píng)估無(wú)評(píng)估現(xiàn)行作法導(dǎo)致結(jié)果廣告和促銷費(fèi)用無(wú)制定的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)拍板不參考同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)者的情況費(fèi)用計(jì)入部門的考核成本市場(chǎng)推廣無(wú)計(jì)劃，錢多就多投點(diǎn)，錢少就少投或不投無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)者正面對(duì)抗，只是被動(dòng)地確定費(fèi)用影響部門人員的推廣積極性品牌建設(shè)是公司的

53、事，還要我們部門分?jǐn)傎M(fèi)用?。渴袌?chǎng)費(fèi)用是營(yíng)銷成本的重要構(gòu)成部分，在成本構(gòu)成中具有很高的價(jià)值創(chuàng)造作用，高效率的使用市場(chǎng)費(fèi)用有助于形成企業(yè)營(yíng)銷成本優(yōu)勢(shì)。各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營(yíng)銷中缺少相應(yīng)的各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營(yíng)銷中缺少相應(yīng)的管理手段，無(wú)法有效拓展市場(chǎng)管理手段，無(wú)法有效拓展市場(chǎng)工具部輕紡部水泵部分析市分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)場(chǎng)機(jī)會(huì) 職能職能 部門部門 注：表示*公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的銷售職責(zé)選擇目選擇目標(biāo)市場(chǎng)標(biāo)市場(chǎng)建立營(yíng)建立營(yíng)銷組合銷組合擬訂營(yíng)擬訂營(yíng)銷計(jì)劃銷計(jì)劃實(shí)現(xiàn)銷實(shí)現(xiàn)銷售售銷售職能中重要的管理職能體現(xiàn)少，大多是執(zhí)行，未發(fā)揮銷售的計(jì)劃與組織職能。無(wú)計(jì)劃與組織的銷售導(dǎo)致公司銷售力量的投入不能有效集中，無(wú)

54、法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場(chǎng)，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以價(jià)格為主。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略原因產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式主要是

55、仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式產(chǎn)品系列開(kāi)發(fā)主要依靠廠家（新科）來(lái)做，公司無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)的技術(shù)廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高結(jié)果WTO后有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴(yán)重威脅MARQIUSMARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強(qiáng)，逐漸喪失控制供應(yīng)商的能力無(wú)法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開(kāi)發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見(jiàn)性地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來(lái)的市場(chǎng)地位。水泵部：水泵部：重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤(rùn)率相對(duì)較低利潤(rùn)率相對(duì)較低只按經(jīng)銷商的要求來(lái)推出產(chǎn)品，沒(méi)有考慮針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)推出不同的新產(chǎn)品。只有低價(jià)低功率的產(chǎn)

56、品系列，產(chǎn)品定位狹隘。技術(shù)含量高低低水泵細(xì)分市場(chǎng)高利潤(rùn)凱泉工業(yè)泵系列MQSS125MKF/1Pedrollo系列格蘭富系列MKP-60水泵部市場(chǎng)分布圖示01002003004005006007008001998199920002001(1-9)年份銷售額（萬(wàn)美元）水泵部：水泵部：8成的銷售依賴于政局動(dòng)蕩的中東、印成的銷售依賴于政局動(dòng)蕩的中東、印尼，考慮尼，考慮MARQIUSMARQIUS品牌的發(fā)展壯大，有待開(kāi)發(fā)其他品牌的發(fā)展壯大，有待開(kāi)發(fā)其他銷售區(qū)域，銷售區(qū)域，中東印尼中東印尼中東印尼印尼中東2002年2003年新市場(chǎng)？新市場(chǎng)？水泵部：水泵部：印尼市場(chǎng)（印尼市場(chǎng)（PT AMARRY）的急劇下滑

57、）的急劇下滑是導(dǎo)致部門銷售業(yè)績(jī)下降的主要原因。是導(dǎo)致部門銷售業(yè)績(jī)下降的主要原因。？歷年重點(diǎn)代理商銷售額比較0.00100.00200.00300.00400.00500.00600.001998年1999年2000年2001年1-9月ABBARITANIE.B.CREASYWORLD WIDE WEXTHONG FATTLUCKY STARPT GAMARRYHAMID印尼印尼印尼水泵部：水泵部：主要產(chǎn)品增長(zhǎng)穩(wěn)定主要產(chǎn)品增長(zhǎng)穩(wěn)定水泵部產(chǎn)品銷售圖示01002003004005006007008001998199920002001(1-9)年份銷售額其他投標(biāo)（水表接頭，水表軸）減速機(jī)電機(jī)縫紉機(jī)零件

58、空壓機(jī)及配件鋸片噴霧機(jī)和清洗機(jī)水泵及配件水泵部：水泵部：MARQIUS品牌的成功引入，帶動(dòng)了部品牌的成功引入，帶動(dòng)了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長(zhǎng)門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長(zhǎng)010020030040050060070080096年97年98年99年00年金額 單位：萬(wàn)美金/人民幣毛利總貿(mào)易額水泵金額MARQUIS水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏原因較少的部門人數(shù)與過(guò)高的品牌要求之間的矛盾部門重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，無(wú)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，完全依靠廠家來(lái)組織新產(chǎn)品產(chǎn)品定位于低價(jià)市場(chǎng)（南美、東南亞）結(jié)果無(wú)法有足夠的精力和時(shí)間來(lái)建立和管理品牌，品牌比例有待提高產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)選擇

59、的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜附加值極低，產(chǎn)品無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來(lái)源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力產(chǎn)品種類繁多，無(wú)主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)品種類繁多，無(wú)主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。品牌。2001年部門年部門銷售急劇下滑銷售急劇下滑01000000200000030000004000000500000060000007000000800000099年2000年2001年1-9前1 0名 產(chǎn)品銷售其他產(chǎn)品銷售20%28%38%銷售下降68%單位：美元品牌產(chǎn)品比例不高。另外，品牌產(chǎn)品比例不高。另外，WAL的品牌系列中的品牌系列中除開(kāi)除開(kāi)TOOL子品牌增長(zhǎng)較快以外，其它子品牌仍子品牌增長(zhǎng)較快

60、以外，其它子品牌仍處于低水平處于低水平歷年品牌銷售比例情況歷年品牌銷售比例情況0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%Others998%90.30%86.40%49.88%Bearing002.83%3.93%Motor00.75%3.65%6.96%Tool0.20%8.52%7.11%39.23%1997年1998年1999年2000年TOOLTOOLTOOL非品牌非品牌非品牌非品牌輕紡部：產(chǎn)品品種過(guò)多輕紡部：產(chǎn)品品種過(guò)多原因兩個(gè)人的部門面對(duì)上千種繁雜產(chǎn)品類型純貿(mào)易方式，無(wú)市場(chǎng)推廣，從沒(méi)組織過(guò)調(diào)研二級(jí)客戶；過(guò)分依賴中南美市場(chǎng) 結(jié)果部門僅兩人，有多少精力、時(shí)

61、間應(yīng)對(duì)品牌的基礎(chǔ)工作？品牌（PENDEN）的力度最弱市場(chǎng)完全由經(jīng)銷商左右，部門無(wú)主導(dǎo)產(chǎn)品過(guò)多的產(chǎn)品品種，造成單位成本高。出口過(guò)分依賴中南美市場(chǎng)，多米尼加、巴拿馬等出口過(guò)分依賴中南美市場(chǎng)，多米尼加、巴拿馬等中南美國(guó)家的貿(mào)易量的減少，導(dǎo)致部門營(yíng)業(yè)收入中南美國(guó)家的貿(mào)易量的減少，導(dǎo)致部門營(yíng)業(yè)收入的逐年下降的逐年下降輕紡部市場(chǎng)分布圖示050100150200250300350400450199920002001(1-9)年份銷售額（萬(wàn)美元）其他 俄羅斯 日本 阿根廷 巴拿馬 多米尼加 中南美中南美中南美出口產(chǎn)品種類繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金出口產(chǎn)品種類繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金額較少，部門不存在

62、具出口競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)產(chǎn)品額較少，部門不存在具出口競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)產(chǎn)品輕紡部產(chǎn)品銷售圖示050100150200250300350400450199920002001(1-9)年份銷售額其他家用電器和五金日用雜品文體產(chǎn)品108108類類產(chǎn)品產(chǎn)品143143類類產(chǎn)品產(chǎn)品105105類類產(chǎn)品產(chǎn)品電機(jī)部及軸承部流失導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)收入的大幅下降，電機(jī)部及軸承部流失導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業(yè)務(wù)？如何考慮利用公司資源重建業(yè)務(wù)？水泵/軸承/電機(jī)產(chǎn)品年銷售額與總銷售額的比較0%20%40%60%80%100%1998年1999年2000年電機(jī)部軸承部水泵部其他產(chǎn)品2001年 2002年如何重建電機(jī)、

63、軸承業(yè)務(wù)？成套部成套部“水工程水工程”業(yè)務(wù)未能集中精力投入業(yè)務(wù)未能集中精力投入專注于水的目標(biāo)未能執(zhí)行，目前以產(chǎn)品和生產(chǎn)線為主，以貿(mào)易方式運(yùn)作業(yè)務(wù)范圍客戶對(duì)象渠道價(jià)格政策推廣手段無(wú)針對(duì)明確的客戶對(duì)象和客戶區(qū)域開(kāi)銷營(yíng)銷活動(dòng)、投入資源無(wú)明確價(jià)格政策，以中標(biāo)為主要目標(biāo)依賴代理人，渠道面窄，渠道控制和信息不強(qiáng)以水工程為核心的形象定位不明確，缺乏宣傳推廣手段短期的目標(biāo)對(duì)生存不可或缺，但不能影響長(zhǎng)期的目標(biāo)達(dá)成。長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標(biāo)，并需要一定的投入。營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)

64、職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。公司的產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利公司的產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無(wú)著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)策略成交，而無(wú)著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)策略初始期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售額利潤(rùn)銷售額和利潤(rùn)行業(yè)平均價(jià)格水平滲透性定價(jià)滲透性定價(jià)低端產(chǎn)品廠商采用撇脂性定價(jià)撇脂性定價(jià)在企業(yè)擁有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)采用

65、競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中廠商定價(jià)不同的定價(jià)模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略而定。目前定價(jià)方法被動(dòng)、單一，純粹考慮成本因素目前定價(jià)方法被動(dòng)、單一，純粹考慮成本因素現(xiàn)狀按換匯成本表，在產(chǎn)品單位成本加上一定比例的毛利，定出價(jià)格，加成的比率因不同的產(chǎn)品而有較大的差異業(yè)務(wù)員主導(dǎo)價(jià)格忽視了市場(chǎng)需求，消費(fèi)者的承受能力，競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品等外部因素.并不能制定出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最佳價(jià)格，不能起到刺激產(chǎn)品銷售的作用定價(jià)被動(dòng)，影響品牌的整體計(jì)劃不是一種主動(dòng)的營(yíng)銷手段，而是一種被動(dòng)的行政決策結(jié)果在市場(chǎng)需求旺盛，競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)時(shí)采用換匯成本控制有利于提高銷售人員積極性與主動(dòng)性，加快運(yùn)作速度，擴(kuò)

66、大銷售額。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，也無(wú)法有針對(duì)性地采取措施，制約銷售人員積極性。產(chǎn)品定價(jià)無(wú)系統(tǒng)性，采用單一產(chǎn)品定價(jià)法，產(chǎn)品定價(jià)無(wú)系統(tǒng)性，采用單一產(chǎn)品定價(jià)法，無(wú)產(chǎn)品線組合定價(jià)策略無(wú)產(chǎn)品線組合定價(jià)策略結(jié)果只是對(duì)單個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)，沒(méi)有考慮到這個(gè)產(chǎn)品是產(chǎn)品組合中的一個(gè)組成部分，價(jià)格理應(yīng)占據(jù)價(jià)格系列中的一個(gè)檔次各型號(hào)之間價(jià)差拉不開(kāi)，價(jià)位檔次不明整個(gè)產(chǎn)品線組合沒(méi)有取得整體的最大化利潤(rùn)，價(jià)差較小的類似產(chǎn)品互相競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者很難根據(jù)價(jià)格來(lái)區(qū)分產(chǎn)品檔次現(xiàn)狀不同產(chǎn)品品種具有不同的銷售特點(diǎn)，通過(guò)產(chǎn)品組合定價(jià)，有利于促進(jìn)銷售，同時(shí)保持公司的盈利。營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理分析營(yíng)銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。市場(chǎng)職能弱化，為做品牌而做品牌。除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。選擇銷售渠道應(yīng)該考慮的因素選擇銷售