某公司內(nèi)部管理診斷報告(ppt 131頁)

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1、23/06/200 x-PAGE 1-XXX公司內(nèi)部管理診斷報告公司內(nèi)部管理診斷報告（中期報告）（中期報告）北北XX橫管理咨詢公司橫管理咨詢公司200X年年7月月機密機密23/06/200 x-PAGE 2-項目進程項目進程第第1-21-2天天06/06-06/07第第3-53-5天天06/08-06/10第第6-86-8天天06/11-06/13第第9-129-12天天06/14-06/17項目啟動高層訪談資料搜集內(nèi)部研討高層訪談內(nèi)部研討問卷設(shè)計中期報告匯報訪談階段訪談階段中層訪談：中層訪談：29人次人次: 關(guān)鍵人員訪談：關(guān)鍵人員訪談：11人人次次;高層訪談高層訪談:4人次；人次； 訪談：訪

2、談：3人次人次 共計：共計：47人次人次撰寫報告撰寫報告高層訪談：高層訪談：2人次；關(guān)鍵人員訪談：人次；關(guān)鍵人員訪談：12人次人次 訪談：訪談：10人次人次共計：共計：24人次人次匯報匯報第第2020天天06/25高管交流問卷發(fā)放問卷分析報告初稿成形第第12-1912-19天天06/18-06/24診斷報告形成中層人員訪談關(guān)鍵人員訪談資料搜集外部調(diào)研23/06/200 x-PAGE 3-導(dǎo)讀導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程職能管理綜述23/06/200 x-PAGE 4-經(jīng)過經(jīng)過6 6年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率200019962002發(fā)展發(fā)展以大自然、安信全面進入市場為標

3、志，本地市場競爭日趨激烈管理者管理者期望期望20011997199919981998年以啤酒節(jié)促銷為標志，公司開始迅速發(fā)展1999年8月遷廠2000年業(yè)務(wù)拓展迅速已成為高檔木地板市場的領(lǐng)頭羊1996年來設(shè)廠發(fā)展出現(xiàn)停滯現(xiàn)象資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 5-然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題利潤大幅下降內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核缺乏薪酬不合理銷售停滯不前員工士氣不高資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 6-因此，需要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整管理因此，需要轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整管理人治（柔

4、性管理）戰(zhàn)略目標模糊法制（規(guī)范化管理）戰(zhàn)略目標明晰目前未來23/06/200 x-PAGE 7-建議導(dǎo)讀導(dǎo)讀業(yè)務(wù)流程職能管理綜述23/06/200 x-PAGE 8-組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而對資源進行的一種系組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)23/0

5、6/200 x-PAGE 9-目前正處于集體化階段，特別需要目前正處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制加強計劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高團隊工作危機：需要領(lǐng)導(dǎo)危機：需要加強計劃和控制危機：需要解決官僚作風(fēng)危機：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細化階段現(xiàn)在正處于集體化階段，如何理順企業(yè)的各項職責(zé)和職能，并通過有效的管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門，達到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點23/06/200 x-PAGE 10-目前，在計劃的三個層面都是一片目前，在計劃的三個層面都是一片空白空白經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃定 義

6、從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失缺失缺失缺失缺失缺失資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 11-的戰(zhàn)略計劃支持部門職能不僅薄弱而的戰(zhàn)略計劃支持部門職能不僅薄弱而且部分缺失，無法對公司的戰(zhàn)略確定起到參謀作用，且部分缺失，無法對公司的戰(zhàn)略確定起到參謀作用，總經(jīng)理也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問

7、題總經(jīng)理也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析對行業(yè)信息的搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集專門從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員總經(jīng)理財務(wù)部企劃部分身乏術(shù)，沒有時間和精力去考慮戰(zhàn)略問題財務(wù)部的投資、預(yù)算職能缺失，財務(wù)核算職能薄弱，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持缺失資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 12-領(lǐng)導(dǎo)的作用是確定經(jīng)營方向，并率領(lǐng)員工在一定領(lǐng)導(dǎo)的作用是確定經(jīng)營方向，并率領(lǐng)員工在一定的管理方式下完成既定目標的管理方式下完成既定目標制定議程發(fā)展完成計劃所需的資源網(wǎng)絡(luò)，并執(zhí)行計劃監(jiān)督并調(diào)整管理管理 計劃、預(yù)算過程計劃、預(yù)算

8、過程確定實現(xiàn)計劃的詳細步驟和日程安排，調(diào)拔所需資源實現(xiàn)計劃 企業(yè)組織和人員配備企業(yè)組織和人員配備根據(jù)完成計劃的要求建立企業(yè)組織機構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計劃的職責(zé)和權(quán)力，制定政策和程序?qū)θ藗冞M行引導(dǎo)，并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況 控制解決問題控制解決問題相當詳細地監(jiān)督計劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點，重新制定計劃、組織人員解決問題 在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期計劃，維持秩序，并具有持續(xù)滿足利益相關(guān)者期望的潛力領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 確定經(jīng)營方向確定經(jīng)營方向確立將來，通常是遙遠的將來的長期目標，并為實現(xiàn)長期目標制定進行變革的戰(zhàn)略 聯(lián)合群眾聯(lián)合群眾通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達給群眾，爭取有關(guān)人員的合

9、作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持 激勵和鼓舞激勵和鼓舞通過喚起員工尚未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙 引起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強企業(yè)的競爭力等）結(jié)果23/06/200 x-PAGE 13-目前，高層管理者中存在著一些問題目前，高層管理者中存在著一些問題很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中都需要有一個核很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中都需要有一個核心，而且只有一個核心心，而且只有一個核心公司公司內(nèi)部內(nèi)部外部環(huán)境外部環(huán)境核心核心一般員工

10、部長副總副總一般員工部長主任主任部長一個成功的企業(yè)必然一個成功的企業(yè)必然會有一個核心，如會有一個核心，如通用電氣的韋爾奇和通用電氣的韋爾奇和海爾的張瑞敏等海爾的張瑞敏等23/06/200 x-PAGE 14-總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略策劃公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標外部溝通交流建設(shè)高效的組織團隊策劃和草擬公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略深入了解的基礎(chǔ)上建議調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會制定公司年度經(jīng)營計劃，并進行計劃分解對經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負責(zé)人的選擇和考評主持、推動關(guān)

11、鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)、選擇人才企業(yè)文化的塑造和強化35%25%10%30%建議的時間分配總體戰(zhàn)略策劃經(jīng)營計劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團隊外部溝通交流23/06/200 x-PAGE 15-但是，總經(jīng)理對中層授權(quán)不足，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、但是，總經(jīng)理對中層授權(quán)不足，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位承擔(dān)的現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突作業(yè)三層次全方位承擔(dān)的現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事務(wù)上分散太多的精力出，在具體事務(wù)上分散太多的精力總經(jīng)理經(jīng)常扮演救火的角色以及被各種事務(wù)性工作牽扯過多的精力財務(wù)部企管部生產(chǎn)部總倉庫售后部國際業(yè)務(wù)部采購部銷售部總經(jīng)理助理工程部總經(jīng)理負責(zé)南方材的采購對特殊客戶，

12、總經(jīng)理親自談合同對特殊客戶，總經(jīng)理親自帶人安裝資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 16-管理幅度：部分部門的管理幅度過大或過小，不管理幅度：部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)的管理的管理幅度幅度管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜超過8人，管理幅度過大等于沒有管理!同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)工程部無人匯報無人匯報總經(jīng)理財務(wù)部企管部生產(chǎn)部總倉庫售后部采購部工程部業(yè)務(wù)部采購部1人匯報人匯報國際業(yè)務(wù)部小組小組小組小組。小組小組共有18個小組！企管部1人匯報人匯報資料

13、來源：訪談23/06/200 x-PAGE 17-指揮：多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的混亂指揮：多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的混亂總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工正常的指揮系統(tǒng)正常的指揮系統(tǒng)的指揮系統(tǒng)的指揮系統(tǒng)總經(jīng)理中層管理者一般員工越級指揮越級匯報重要原則重要原則上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。下級對上級不能越級報告，只能越級申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象日常管理日常管理中，一半中，一半以上的人以上的人認為存在認為存在越級指揮越級指揮現(xiàn)象現(xiàn)象接近一半接近一半的人在日的人在日常工作中常工作中接受多頭接受多頭指揮指揮匯報指揮基層管理者基層管理者18

14、.50%18.50%22.50%22.50%31%31%10.90%10.90%17.10%17.10%基本不出現(xiàn)基本不出現(xiàn)偶爾偶爾有時有時經(jīng)常經(jīng)常說不清說不清22.80%22.80%9.40%9.40%7.10%7.10%14.20%14.20%46.50%46.50%基本沒有基本沒有有時有時偶爾偶爾經(jīng)常經(jīng)常說不清說不清資料來源：調(diào)查問卷23/06/200 x-PAGE 18-人員配置：部分部門的人員配置沒有考慮到工作人員配置：部分部門的人員配置沒有考慮到工作和崗位對人的能力要求，基本是按照感覺來安排和崗位對人的能力要求，基本是按照感覺來安排工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不勝任工作不稱職，工

15、作無法完成成為冗員正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排沒有按照崗位本身的客觀要求來安排合適的人選，而是按照感覺資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 19-適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率基本職能設(shè)計根據(jù)組織設(shè)計的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務(wù)以至崗

16、位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的作用職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力23/06/200 x-PAGE 20-組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好體現(xiàn)的現(xiàn)象散，職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好體現(xiàn)的現(xiàn)象采購職能銷售職能總經(jīng)理財務(wù)部企管部生產(chǎn)部總倉庫售后部國際業(yè)務(wù)部采購部業(yè)務(wù)部總經(jīng)理助理工程部資料來源：訪談、公司資料23/06/200 x-PAGE 21-權(quán)責(zé)問題：職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處權(quán)責(zé)問題：職責(zé)、權(quán)限不

17、明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)于一種茫然狀態(tài)81%的員工反映當他們向上級請示%的員工反映當他們向上級請示工作時，上級有時作不了主，需要工作時，上級有時作不了主，需要再向上級請示再向上級請示偶爾25%說不清19%有時出現(xiàn)39%經(jīng)常17%34.40%34.40%27.20%27.20%25.60%25.60%12.80%12.80%由負責(zé)這項工作的人決定按習(xí)慣大家都知道有明確的規(guī)定習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定只有25.6%的員工認為“一項工作由哪個部門負責(zé)”有明確規(guī)定一半以上的員工對自己的職責(zé)和權(quán)限不明確資料來源：調(diào)查問卷44%44%45%45%11%11%不清楚清楚工作內(nèi)容，但大

18、部分工作要領(lǐng)導(dǎo)有明確指令后處理任務(wù)十分清楚23/06/200 x-PAGE 22-非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負面影響效存在著負面影響非正式組織的缺點：非正式組織的缺點：擾亂正常的溝通渠道與組織目標不一致時，會降低組織效率非正式組織的優(yōu)點：非正式組織的優(yōu)點：給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊感滿足人們社交的需要彌補正式溝通的不足與組織目標一致時會提高組織效率27.90%27.90%26.20%26.20%26.20%26.20%13.90%13.90%5.70%5.70%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20

19、.00%30.00%30.00%在一定程度上彌補在一定程度上彌補了正式組織的不足，了正式組織的不足，但負面作用更大但負面作用更大在一定程度上彌補在一定程度上彌補了正式組織的不足，了正式組織的不足，同時也有負面作用同時也有負面作用說不清說不清彌補了正式組織的彌補了正式組織的不足，作用很大不足，作用很大基本沒有正面作用，基本沒有正面作用，負面作用很大負面作用很大問卷顯示：問卷顯示：近近60%的員工認為目前公司內(nèi)的非的員工認為目前公司內(nèi)的非正式組織有負面作用正式組織有負面作用沒有形成沒有形成“不管來源不管來源、背景如何，我們、背景如何，我們都是人都是人 ”“都是一家人都是一家人” 的共識的共識資料來

20、源：調(diào)查問卷23/06/200 x-PAGE 23-上下溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形上下溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍成鼓勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通層級溝通副總經(jīng)理、中層一般員工總經(jīng)理38.60%38.60%20.20%20.20%16.60%16.60%13.20%13.20%11.40%11.40%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%會說，但僅僅和同會說，但僅僅和同事聊一聊事聊一聊想說，但不知道跟想說，但不知道跟誰說誰說會和領(lǐng)導(dǎo)說，但通

21、會和領(lǐng)導(dǎo)說，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會和領(lǐng)導(dǎo)說，還能會和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見饋意見不說，說了也白說不說，說了也白說只有只有13.2%的員工認為把工作中產(chǎn)生的好想法告的員工認為把工作中產(chǎn)生的好想法告訴有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能得到領(lǐng)導(dǎo)的反饋訴有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能得到領(lǐng)導(dǎo)的反饋基層主管資料來源：調(diào)查問卷23/06/200 x-PAGE 24-上級對下級的控制一般集中于以下四個方面上級對下級的控制一般集中于以下四個方面財務(wù)控制財務(wù)控制業(yè)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制信息控制信息控制管理者為了追求獲取利潤的目標需要借助于費用、成本控制，使資源得以充分利用用來評價一個組織轉(zhuǎn)換過程的效率和效果，一般為監(jiān)督業(yè)務(wù)

22、活動是否按計劃進行，對資源及服務(wù)質(zhì)量進行控制管理者需要信息來完成他們的工作，即在正確的時間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息績效控制績效控制管理者通過績效控制掌握并改進組織的整體效果通過對員工的績效考核來評估員工的表現(xiàn)控制的焦點控制的焦點23/06/200 x-PAGE 25-財務(wù)控制：無費用控制目標，容易造成開支增長財務(wù)控制：無費用控制目標，容易造成開支增長而無法控制、無人關(guān)注而無法控制、無人關(guān)注0 050000050000010000001000000150000015000002000000200000025000002500000300000030000003500000350000

23、0產(chǎn)品銷售費用產(chǎn)品銷售費用管理費用管理費用財務(wù)費用財務(wù)費用凈利潤凈利潤2000年2000年2001年2001年銷售費用增加53.46%利潤下降42.05%財務(wù)費用增加76.1%管理費用增加173.34%！在銷售收入沒有增長的情況下，2001年的費用開支增加了一倍！資料來源：北大縱橫財務(wù)數(shù)據(jù)分析23/06/200 x-PAGE 26-業(yè)務(wù)控制：控制手段人格化，管理制度或者長期業(yè)務(wù)控制：控制手段人格化，管理制度或者長期缺失或者執(zhí)行不力缺失或者執(zhí)行不力近一半的員工認為公司的最大劣勢在于缺乏健全的管理制度近一半的員工認為公司的最大劣勢在于缺乏健全的管理制度“（制度）只是給人看，沒人執(zhí)行，沒考核 ”“制

24、度執(zhí)行不嚴 ，是因為不能一視同仁”資料來源：調(diào)查問卷、訪談49.20%49.20%21.00%21.00%13.70%13.70%6.50%6.50%4.80%4.80%4.00%4.00%0.80%0.80%0.00%0.00%20.00%20.00%40.00%40.00%60.00%60.00%缺乏健全的管理制度缺乏健全的管理制度產(chǎn)供銷不能互相配合產(chǎn)供銷不能互相配合缺乏現(xiàn)代管理理念缺乏現(xiàn)代管理理念內(nèi)部不團結(jié)內(nèi)部不團結(jié)市場營銷能力不強市場營銷能力不強員工素質(zhì)不高員工素質(zhì)不高其他其他制度不合理制度不合理28%28%高層領(lǐng)導(dǎo)不能很高層領(lǐng)導(dǎo)不能很好執(zhí)行好執(zhí)行21%21%監(jiān)督不力監(jiān)督不力13%13

25、%中層不能很好執(zhí)中層不能很好執(zhí)行行20%20%一般員工有抵觸一般員工有抵觸情緒情緒18%18%中層以上干部不能很好執(zhí)行制度被員中層以上干部不能很好執(zhí)行制度被員工認為是以前制度未能推行的最主要工認為是以前制度未能推行的最主要原因原因23/06/200 x-PAGE 27-信息控制：大部分業(yè)務(wù)信息沒有以書面報告的形式信息控制：大部分業(yè)務(wù)信息沒有以書面報告的形式保存，業(yè)務(wù)信息浪費嚴重保存，業(yè)務(wù)信息浪費嚴重只有只有45%的員工通過正式渠道了解公司重要信的員工通過正式渠道了解公司重要信息，而有息，而有1/4以上的員工無從了解公司重要信以上的員工無從了解公司重要信息息業(yè)務(wù)人員部門主管專門機構(gòu)寫出報告審核處

26、理、存檔信息控制是為了讓上級管理者了解業(yè)務(wù)發(fā)展的實時動態(tài)，以便能夠及時、準確、全面地掌握下屬部門的業(yè)務(wù)情況，為內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)決策提供依據(jù)。但是目前對業(yè)務(wù)開展過程中產(chǎn)生的信息沒有很好的控制方法，造成大量信息被浪費，不僅上級管理者無法有效利用，而且業(yè)務(wù)人員也無法從中得到參考，這對業(yè)務(wù)發(fā)展極為不利。資料來源：調(diào)查問卷無從了解無從了解27%27%部門領(lǐng)導(dǎo)傳達部門領(lǐng)導(dǎo)傳達26%26%小道消息小道消息25%25%會議傳達會議傳達19%19%其他其他3%3%信息控制簡化流程信息控制簡化流程一方面沒有制度上的規(guī)定；另一方面業(yè)務(wù)人員的文化素質(zhì)偏低，使得一份簡單的業(yè)務(wù)報告很難形成。23/06/200 x-PAGE

27、 28-績效控制：無部門績效考核，對員工個人的業(yè)績考績效控制：無部門績效考核，對員工個人的業(yè)績考核流于形式，員工薪資基本固定，根本無法反映員核流于形式，員工薪資基本固定，根本無法反映員工的工作業(yè)績工的工作業(yè)績資料來源：訪談、調(diào)查問卷現(xiàn)行的薪資體系與考核體系不能正確反映員工的工作績效，導(dǎo)致上級對下級的績效控制效果甚微只有只有40%的員工認為公司對自己的工作的員工認為公司對自己的工作有具體的績效考核有具體的績效考核有明確的考核有明確的考核40%40%有制度，但沒有有制度，但沒有執(zhí)行執(zhí)行23%23%不清楚不清楚23%23%沒有沒有14%14%收入構(gòu)成基礎(chǔ)工資加班工資工齡工資職務(wù)工資業(yè)績工資附加工資只

28、有該項工資與考核有關(guān)，但考核結(jié)果對收入的影響不超過百元23/06/200 x-PAGE 29-導(dǎo)讀導(dǎo)讀營銷生產(chǎn)財務(wù)人力資源建議業(yè)務(wù)流程職能管理綜述行政23/06/200 x-PAGE 30-從現(xiàn)代市場營銷體系來看，市場職從現(xiàn)代市場營銷體系來看，市場職能嚴重缺失和不足能嚴重缺失和不足銷售客戶服務(wù)與技術(shù)支持市場規(guī)劃銷售貨款回籠信用控制客戶關(guān)系維系客戶和市場信息搜集建立完整客戶數(shù)據(jù)庫客戶分析研究客戶關(guān)系加強售前、中、后服務(wù)；技術(shù)協(xié)助；產(chǎn)品使用中技術(shù)問題的解決產(chǎn)品退換職能職能較全，但尚停留在傳統(tǒng)“推銷”階段市場規(guī)劃職能嚴重缺失無客戶數(shù)據(jù)庫只有售中和售后服務(wù)，沒有售前服務(wù)在售后服務(wù)中對客戶的產(chǎn)品技術(shù)知識

29、培訓(xùn)不足現(xiàn)狀僅有銷售獨力支撐，孤掌難鳴現(xiàn)代市場營銷體系現(xiàn)代市場營銷體系市場為龍頭，銷售為主干，客服與技術(shù)支持為后盾的全方位營銷體系市場推廣市場策劃產(chǎn)品定價產(chǎn)品促銷產(chǎn)品銷售渠道相關(guān)部門公關(guān)企業(yè)形象宣傳市場推廣職能嚴重不足明確業(yè)務(wù)任務(wù)建立營銷信息系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境分析制定營銷戰(zhàn)略和目標制訂營銷計劃資料來源：訪談、公司文件23/06/200 x-PAGE 31-市場規(guī)劃職能基本以經(jīng)驗為主，市場規(guī)劃職能基本以經(jīng)驗為主，無專人專職承擔(dān)無專人專職承擔(dān)明確業(yè)務(wù)任務(wù)詳盡界定業(yè)務(wù)范圍，包括產(chǎn)品和使用、耐用性、市場細分和地理范圍建立營銷信息系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境分析制定營銷目標和計劃營銷控制是為營銷決策者及時準確的收集整理

30、、分析評估并分送傳達所需信息的人員、設(shè)備和程序職能任務(wù)描述現(xiàn)狀內(nèi)部分析本企業(yè)的優(yōu)勢劣勢外部分析獲利的機會和銷售、利潤下降的威脅制定獲利性、銷售增長、市場份額的提高、風(fēng)險分擔(dān)等目標，從而擬定支持性的計劃，如培訓(xùn)技術(shù)銷售隊伍，制定廣告以宣傳企業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先地位等有考慮，但無明確的有考慮，但無明確的目標和計劃目標和計劃檢查計劃執(zhí)行情況，營銷費用控制、促進提高效率等由上級確定任務(wù)內(nèi)容由上級確定任務(wù)內(nèi)容信息收集隨機，職能信息收集隨機，職能缺失，沒有專人負責(zé)缺失，沒有專人負責(zé)憑經(jīng)驗，職能缺失，憑經(jīng)驗，職能缺失，無專人負責(zé)無專人負責(zé)無費用預(yù)算和計劃，無費用預(yù)算和計劃，此職能未能發(fā)揮此職能未能發(fā)揮23/06/2

31、00 x-PAGE 32-市場調(diào)研未受到重視，缺乏系統(tǒng)支持市場調(diào)研未受到重視，缺乏系統(tǒng)支持人員人員執(zhí)行執(zhí)行和反和反饋饋制度保證制度保證經(jīng)費經(jīng)費沒有專職市場調(diào)研或市場營銷人員上下溝通、橫向溝通不暢沒有相關(guān)的制度沒有經(jīng)費預(yù)算23/06/200 x-PAGE 33-市場調(diào)研系統(tǒng)的匱乏導(dǎo)致市場調(diào)研系統(tǒng)的匱乏導(dǎo)致市場信息搜集不足市場信息搜集不足q競爭對手市場策略產(chǎn)品價格促銷行為渠道q競爭對手內(nèi)部運作信息 q政治法律環(huán)境q經(jīng)濟環(huán)境q社會環(huán)境q技術(shù)環(huán)境q行業(yè)政策q市場總?cè)萘考胺蓊~q各地市場容量及份額 已搜集已搜集，但不完整或不準確沒有搜集資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 34-市場營銷分析系統(tǒng)

32、的缺失導(dǎo)致對新產(chǎn)品、新市場、新市場營銷分析系統(tǒng)的缺失導(dǎo)致對新產(chǎn)品、新市場、新技術(shù)關(guān)注不足技術(shù)關(guān)注不足結(jié)果結(jié)果難以為其它部門提供有力的決策支持市場調(diào)研現(xiàn)狀市場調(diào)研現(xiàn)狀無前瞻性調(diào)研銷售部進行調(diào)查，但是調(diào)查不系統(tǒng)、全面缺乏專門的情報收集系統(tǒng)缺少對市場競爭者的深入研究各部門各自掌握各自的資料，信息溝通不力信息無人匯總、登記、整理，信息質(zhì)量不高不能及時反應(yīng)競爭者的最新動態(tài)，以便作出及時的應(yīng)變措施對市場情況變化了解不夠，難以挖掘客戶的潛在需求不能掌握主要的競爭對手的特點和采取的措施不能及時反映最終消費者及客戶對產(chǎn)品的需求變化資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 35-從公司銷售情況來看，外埠經(jīng)銷

33、商銷售與工程銷從公司銷售情況來看，外埠經(jīng)銷商銷售與工程銷售在上半年萎縮嚴重，不利于公司長遠的發(fā)展售在上半年萎縮嚴重，不利于公司長遠的發(fā)展1959885.881959885.882748213.582748213.586688.036688.030 05000005000001000000100000015000001500000200000020000002500000250000030000003000000外埠經(jīng)銷商外埠經(jīng)銷商2000年2000年2001年2001年2002年1 5月2002年1 5月876126.53876126.532864602.722864602.720 05000

34、005000001000000100000015000001500000200000020000002500000250000030000003000000工程銷售工程銷售2000年2000年2001年2001年2002年1 5月2002年1 5月雖然經(jīng)銷商銷售與工程銷售的萎縮與管理層的戰(zhàn)略收縮意圖有很大的關(guān)系，但從長遠來看，這兩種銷售渠道的過分收縮是不利于公司發(fā)展的減少到0減少到不足七七千千資料來源：財務(wù)數(shù)據(jù)23/06/200 x-PAGE 36-公司的出口銷售從無到有，增長勢頭強勁，將成公司的出口銷售從無到有，增長勢頭強勁，將成為公司未來發(fā)展的重要支柱，但公司對此重視不為公司未來發(fā)展的重要

35、支柱，但公司對此重視不足，在業(yè)務(wù)開展中未給予足夠支持足，在業(yè)務(wù)開展中未給予足夠支持0 0692143.61692143.611866964.621866964.620 02000002000004000004000006000006000008000008000001000000100000012000001200000140000014000001600000160000018000001800000200000020000002000年2000年2001年2001年2002年1 5月2002年1 5月今年15月的銷售收入為去年全年的2.7倍，增長強勁，但由于產(chǎn)能和利潤率的限制，公司對出口銷

36、售未給予足夠支持資料來源：財務(wù)數(shù)據(jù)分析23/06/200 x-PAGE 37-對不同渠道的產(chǎn)品銷售由不同的部門來管理，影對不同渠道的產(chǎn)品銷售由不同的部門來管理，影響了銷售的整體性響了銷售的整體性2001年各渠道產(chǎn)品銷售比例3%3%12%12%12%12%73%73%出口銷售出口銷售外埠經(jīng)銷商外埠經(jīng)銷商工程銷售工程銷售直接銷售（含專賣直接銷售（含專賣店，裝飾公司，代店，裝飾公司，代理商）理商）零售專賣店經(jīng)銷商裝飾公司工程國際業(yè)務(wù)銷售部市場部國際業(yè)務(wù)部代理商財務(wù)部數(shù)據(jù)來源：財務(wù)部資料、訪談注：負責(zé)工程銷售的市場部現(xiàn)已取消，但工程銷售的業(yè)務(wù)由哪注：負責(zé)工程銷售的市場部現(xiàn)已取消，但工程銷售的業(yè)務(wù)由哪個

37、部門來負責(zé)，現(xiàn)在還沒有規(guī)定，工程業(yè)務(wù)開拓處于停滯狀態(tài)個部門來負責(zé)，現(xiàn)在還沒有規(guī)定，工程業(yè)務(wù)開拓處于停滯狀態(tài)四個部門各自為戰(zhàn)，公司缺乏統(tǒng)一的管理和協(xié)調(diào)，不利于銷售業(yè)務(wù)的開展和公司效益的最大化23/06/200 x-PAGE 38-費用控制：無具體費用額度規(guī)定行為規(guī)范制度化要求不嚴格招聘以填補為主，人手不夠再加人培訓(xùn)主要以產(chǎn)品培訓(xùn)為主，每年培訓(xùn)次數(shù)少考核以銷售業(yè)績和主管評價為主目標和計劃：沒有銷售目標和計劃規(guī)定市場投入的不足會導(dǎo)致市場拓展力度不強個人的隨意性影響公司形象人員隊伍無規(guī)劃，缺乏人才儲備銷售人員發(fā)展需求得不到滿足考核作用不明顯銷售人員缺乏發(fā)展方向銷售隊伍管理：沒有銷售目標的指引，缺乏統(tǒng)一

38、規(guī)范銷售隊伍管理：沒有銷售目標的指引，缺乏統(tǒng)一規(guī)范和標準，難以激發(fā)員工積極性和主動性和標準，難以激發(fā)員工積極性和主動性職位晉升機會少，缺乏明確的規(guī)定銷售人員沒有目標的指引，工作缺乏主動性和積極性資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 39-導(dǎo)讀導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程職能管理綜述營銷生產(chǎn)財務(wù)人力資源行政23/06/200 x-PAGE 40-生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)的成本中心生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)的成本中心輸入原料、顧客人力生產(chǎn)運作系統(tǒng)財務(wù)策略輸出產(chǎn)品、服務(wù)工廠部件工藝計劃與控制系統(tǒng)計劃與控制系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)增加值形成系統(tǒng)，占用一個企業(yè)大部分財力和人力，是企業(yè)的成本中心，成本中心，提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率

39、生產(chǎn)率是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵營銷策略運作策略運作管理企業(yè)戰(zhàn)略市場23/06/200 x-PAGE 41-目前公司的生產(chǎn)不能在一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的系統(tǒng)中完成，目前公司的生產(chǎn)不能在一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的系統(tǒng)中完成，各部門的協(xié)作較差各部門的協(xié)作較差輸入（訂單）輸入（訂單）輸出（數(shù)量、規(guī)輸出（數(shù)量、規(guī)格、時間不確定）格、時間不確定）缺乏缺乏統(tǒng)一統(tǒng)一 倉庫采購生產(chǎn)采購計劃采購計劃（無）（無）物料需求計劃生產(chǎn)計劃銷售訂單成本控制計劃財務(wù)計劃采購成本生產(chǎn)費用倉儲費倉儲費 資金占用資金占用（無）（無）生產(chǎn)作業(yè)計劃缺乏協(xié)作資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 42-由于生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的制約因素太多，使得生產(chǎn)不能由于生產(chǎn)各

40、環(huán)節(jié)的制約因素太多，使得生產(chǎn)不能很好地滿足銷售訂單的要求很好地滿足銷售訂單的要求下訂單成品分揀銷售生產(chǎn)四面刨油漆分色倉庫采購采購數(shù)量數(shù)量領(lǐng)料超過訂單數(shù)多出，有的品種多出現(xiàn)象嚴重交貨期交貨期采購周期不確定不確定品種品種特殊品種采購的不確定性更大特殊品種有時無法生產(chǎn)顏色顏色無法控制達不到要求不能很好控制顏色分色缺乏客觀性和庫存貨的匹配性差、有其它顏色產(chǎn)品尺寸規(guī)格尺寸規(guī)格有搭售現(xiàn)象(長板搭售短板）產(chǎn)出少量截短板有少量其他尺寸規(guī)格的副產(chǎn)品板等級等級有低等級品（如行業(yè)規(guī)定A級品允許3%的次品率）達不到要求分出低等級品有少量低等級品產(chǎn)生資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 43-完整的生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)

41、包含的職能完整的生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)包含的職能 質(zhì)量控制 生產(chǎn)制造 工藝技術(shù) 物資采購生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)作業(yè)計劃協(xié)調(diào)車間生產(chǎn)進程外委加工管理成本核算 對生產(chǎn)完成情況、工時進行統(tǒng)計制定材料采購計劃選擇供貨商按采購計劃采購倉儲物資管理匯總各部門采購申請，制定采購計劃并實施產(chǎn)品圖工藝分析、標準化審查工藝方案制定工藝規(guī)程編制解決生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的技術(shù)問題制定產(chǎn)品的工時定額設(shè)備管理組織實施生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量車間勞動保護、環(huán)境保護和文明生產(chǎn)負責(zé)物資、產(chǎn)品的檢驗工作參與質(zhì)量事故的分析作好物資、產(chǎn)品的檢驗記錄，建立質(zhì)量檔案 參與制訂并實施全面質(zhì)量管理活動收集、整理產(chǎn)品質(zhì)量信息注

42、明：紅色表示目前公司缺失的功能注明：紅色表示目前公司缺失的功能資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 44-生產(chǎn)作業(yè)計劃是完成生產(chǎn)計劃的保證，目前生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)計劃是完成生產(chǎn)計劃的保證，目前生產(chǎn)計劃取代了生產(chǎn)作業(yè)計劃計劃取代了生產(chǎn)作業(yè)計劃公司戰(zhàn)略市場定單經(jīng)營計劃：預(yù)算和各職能協(xié)調(diào)綱領(lǐng)生產(chǎn)計劃：按具體訂單定生產(chǎn)作業(yè)計劃：具體生產(chǎn)訂單的執(zhí)行計劃；分解到具體的有關(guān)部門生產(chǎn)計劃必須分解成詳細作業(yè)計劃，以利于材料采購、車間生產(chǎn)及檢查和控制生產(chǎn)進度。公司目前的做法公司目前的做法：生產(chǎn)部按照銷售部的生產(chǎn)聯(lián)絡(luò)單或國際業(yè)務(wù)部的出口訂單，制定簡單的生產(chǎn)通知單，下達四面刨車間、油漆車間。對于出口訂單，由于沒有

43、詳細的生產(chǎn)計劃，執(zhí)行進度很難控制，出現(xiàn)問題也難以分清責(zé)任。資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 45-由于材料采購不及時，常常拖了生產(chǎn)的后腿，物由于材料采購不及時，常常拖了生產(chǎn)的后腿，物資供應(yīng)已成為生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸資供應(yīng)已成為生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)計劃材料采購車間生產(chǎn)缺乏內(nèi)部管理供應(yīng)商信息管理缺乏供應(yīng)商管理供應(yīng)商評估供應(yīng)渠道的拓廣缺乏采購程序管理采購沒有積極性采購缺乏標準自主權(quán)限不夠缺乏經(jīng)驗積累資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 46-采購職能分散在幾個部門，形成多頭采購采購職能分散在幾個部門，形成多頭采購生產(chǎn)部采購部倉庫物資、材料采購原材料生產(chǎn)輔料、安裝輔料設(shè)

44、備配件多頭采購其他部門一些日常用品資料來源：訪談總經(jīng)理原材料23/06/200 x-PAGE 47-存貨大量積壓，存貨大量積壓， 2001 2001年存貨高達年存貨高達850850多萬元，提多萬元，提高存貨周轉(zhuǎn)率已成為當務(wù)之急高存貨周轉(zhuǎn)率已成為當務(wù)之急2000年2001年1.762.11存貨周轉(zhuǎn)率2000年的存貨要205天周轉(zhuǎn)一次2001年的存貨要171天周轉(zhuǎn)一次資料來源：財務(wù)部數(shù)據(jù)分析、訪談到五月份為止，木地板庫存有47個品種，而目前在銷售的只有21個品種！大量庫存的原因大量庫存的原因1、規(guī)格品種太多2、次品問題3、生產(chǎn)銷售定單產(chǎn)生的副產(chǎn)品（主要由于色差導(dǎo)致）4、標準不統(tǒng)一5、歷史遺留的存貨

45、6、退貨7、沒有強有力的促銷手段8、對銷售人員銷售零貨的激勵不足23/06/200 x-PAGE 48-生產(chǎn)的標準化程度低，標準的系統(tǒng)化程度更低生產(chǎn)的標準化程度低，標準的系統(tǒng)化程度更低制造的標準化制造的標準化顏色：不具客觀性尺寸：規(guī)格太多分揀標準化分揀標準化（倉庫質(zhì)檢組）（倉庫質(zhì)檢組）樹種：有的沒有分揀顏色：標準較粗不客觀等級：有的沒有分揀成品的標準化成品的標準化沒有建立標準樣品庫，制約其他標準的建立；訂單不夠標準； 銷售和倉庫成品庫管員標準意識不夠采購的標準化采購的標準化幾乎沒有自己的標準；執(zhí)行的是行業(yè)的標準，和公司的標準差異大標準的要求：標準的要求：客觀性客觀性科學(xué)性科學(xué)性系統(tǒng)性系統(tǒng)性實用

46、性實用性標準不統(tǒng)一合理的標準決定關(guān)系合理的標準決定關(guān)系實際的標準影響關(guān)系實際的標準影響關(guān)系資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 49-生產(chǎn)各環(huán)節(jié)產(chǎn)能不匹配，造成部分生產(chǎn)資源利用生產(chǎn)各環(huán)節(jié)產(chǎn)能不匹配，造成部分生產(chǎn)資源利用不足不足分揀包裝包裝四面刨四面刨分揀一天的產(chǎn)能(平方/天)120010008006004002001400160018002000注：一天的產(chǎn)能指正常人員在八個小時內(nèi)按一般要求加工普通樹種的生產(chǎn)能力；注：一天的產(chǎn)能指正常人員在八個小時內(nèi)按一般要求加工普通樹種的生產(chǎn)能力；（樹種不同差異性比較大；加工的要求不同，差異性也比較大；（樹種不同差異性比較大；加工的要求不同，差異性

47、也比較大； ）工人臨時調(diào)配的情況沒有考慮在內(nèi)工人臨時調(diào)配的情況沒有考慮在內(nèi)人員制約：人員制約：有一套機器有一套機器無法開工無法開工機器中的機器中的最大產(chǎn)能最大產(chǎn)能四面刨人員制約人員制約人員制約人員制約油漆（UV漆）油漆（UV漆）資料來源：訪談、公司資料兩班制一班制23/06/200 x-PAGE 50-質(zhì)檢的職能嚴重缺失，已有職能分散在各部門質(zhì)檢的職能嚴重缺失，已有職能分散在各部門質(zhì)量控制的主要職能負責(zé)物資、產(chǎn)品的檢驗工作產(chǎn)成品檢驗在包裝組原材料檢驗在質(zhì)檢組售后服務(wù)的質(zhì)量檢驗在自己參與質(zhì)量事故的分析生產(chǎn)質(zhì)量事故沒有暴露，因為產(chǎn)品質(zhì)檢在自己部門，訂單執(zhí)行情況沒有考核顧客投訴處理一般自己部門分析；

48、涉及質(zhì)量問題協(xié)同生產(chǎn)作好物資、產(chǎn)品的檢驗記錄，建立質(zhì)量檔案無原材料質(zhì)量檔案產(chǎn)成品質(zhì)量檔案無專人歸集整理產(chǎn)成品沒有入庫檢查，自然沒有入庫檢查記錄對安裝質(zhì)量有反饋記錄參與制訂并實施全面質(zhì)量管理活動缺失收集、整理產(chǎn)品質(zhì)量信息缺失采購生產(chǎn)倉儲售后資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 51-導(dǎo)讀導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程職能管理綜述營銷生產(chǎn)財務(wù)人力資源行政23/06/200 x-PAGE 52-現(xiàn)代財務(wù)管理所包含的各項職能現(xiàn)代財務(wù)管理所包含的各項職能財務(wù)管理職能財務(wù)管理職能 財務(wù)管理各職能具備的職責(zé)財務(wù)管理各職能具備的職責(zé) 企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營運運作作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測公司資金

49、供需預(yù)測調(diào)度資金.資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃.費用計劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理.匯總報表計帳職能對帳職能考核經(jīng)濟效益.稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理.財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計.稅務(wù)審計注： 表示財務(wù)部門現(xiàn)有職責(zé)23/06/200 x-PAGE 53-財務(wù)部在財務(wù)職能的發(fā)揮上有很大的局限性，目財務(wù)部在財務(wù)職能的發(fā)揮上有很大的局限性，目前主要以會計職能為主前主要以會計職能為主財務(wù)部現(xiàn)金銀行出納往來對帳核銷資產(chǎn)核算會計職能投資、審計、預(yù)算、財務(wù)計劃、分析成本核算、稅務(wù)資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 54-成本會計管理的職能

50、發(fā)揮并不完全成本會計管理的職能發(fā)揮并不完全對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費，進行計量、記錄、歸集、分配、匯總，計算出各成本對象的總成本和單位成本。反映職能反映職能計劃和預(yù)計劃和預(yù)算職能算職能成本計劃是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平?？刂坡毮芸刂坡毮芊治?、評分析、評價職能價職能通過對企業(yè)成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定的成本水平進行，從而防止浪費，使資源得到合理的使用。利用成本核算資料，對影響成本升降的各種因素進行科學(xué)的分析比較，研究成本變動的因素和原因，了解成本變動的規(guī)律，尋找降低成本的途徑。公司現(xiàn)在的成本會計發(fā)揮了反映職能，如實記錄了實際的消耗。資料

51、來源：訪談23/06/200 x-PAGE 55-會計制度、財務(wù)制度不健全，財務(wù)管理無法可依會計制度、財務(wù)制度不健全，財務(wù)管理無法可依目前已出臺的相關(guān)規(guī)定目前已出臺的相關(guān)規(guī)定 員工借款規(guī)定 差旅費管理規(guī)定需要出臺的相關(guān)規(guī)定需要出臺的相關(guān)規(guī)定 現(xiàn)金管理、銀行存款管理制度 固定資產(chǎn)管理制度 實物資產(chǎn)管理制度 應(yīng)收帳款管理辦法 銷售信用政策 資金審批權(quán)限 內(nèi)部審計制度等資料來源：訪談、公司文件23/06/200 x-PAGE 56-缺乏財務(wù)監(jiān)督，審計職能不足，難于保證財會信息缺乏財務(wù)監(jiān)督，審計職能不足，難于保證財會信息的一致性、客觀性、完整性，實現(xiàn)可控、在控的一致性、客觀性、完整性，實現(xiàn)可控、在控其

52、它部門財務(wù)部門銷售部門生產(chǎn)部門倉儲部門采購部門目前審計工作基本處于空白目前審計工作基本處于空白財務(wù)審計預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計固定資產(chǎn)審計合同審計原材料審計資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 57-經(jīng)營績效財務(wù)評價：經(jīng)營績效財務(wù)評價：20012001年的凈資年的凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn)大幅下降，主要原因在于銷售凈利產(chǎn)收益率出現(xiàn)大幅下降，主要原因在于銷售凈利率下降過快率下降過快24.46%24.46%8.34%8.34%2.472.471.191.1955.87%55.87%14.36%14.36%2.822.821.381.380.00%0.00%50.00%50.00%100.0

53、0%100.00%150.00%150.00%200.00%200.00%250.00%250.00%300.00%300.00%2000年2000年2001年2001年凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率銷售凈利率權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率56.23%56.23%41.93%41.93%14.14%14.14%12.21%12.21%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)從

54、各指標下降幅度來看，銷售凈利率的大幅下降是凈資產(chǎn)收益率下降的主要原因凈資產(chǎn)收益率從2000年的55.87%下降至2001年的24.46%，降幅驚人數(shù)據(jù)來源: 財務(wù)報表 (2000、2001年）杜邦分析：凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益乘數(shù)23/06/200 x-PAGE 58-在主營毛利率上升的情況下，銷售凈利率出現(xiàn)大在主營毛利率上升的情況下，銷售凈利率出現(xiàn)大幅下降，其主要原因在于期間費用增加過快，因幅下降，其主要原因在于期間費用增加過快，因此必須加強費用控制，減少不必要的浪費此必須加強費用控制，減少不必要的浪費19.91%19.91%23.24%23.24%11.10%11.10%2

55、3.00%23.00%0.00%0.00%5.00%5.00%10.00%10.00%15.00%15.00%20.00%20.00%25.00%25.00%主營毛利率主營毛利率期間費用占主營收入比期間費用占主營收入比2000年2000年2001年2001年的期間費用從2000年的261萬元激增至2001年的540萬元，較上年增長106.7%，而2001年的銷售收入相比較2000年略有下降，在銷售收入沒有增長的情況下出現(xiàn)了費用的大量增加，這就是銷售凈利率大幅下降的主要原因23534842235348422348498223484982200000002000000020500000205000

56、002100000021000000215000002150000022000000220000002250000022500000230000002300000023500000235000002400000024000000銷售收入銷售收入2000年2000年2001年2001年數(shù)據(jù)來源: 財務(wù)報表 (2000、2001年）23/06/200 x-PAGE 59-導(dǎo)讀導(dǎo)讀建議業(yè)務(wù)流程職能管理綜述營銷生產(chǎn)財務(wù)人力資源行政23/06/200 x-PAGE 60-人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源人力資源企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展能動性：通過調(diào)動員工內(nèi)

57、在能動性使其發(fā)揮更大作用人力資源的特殊性高增值性：通過對其進行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值可變性：通過培訓(xùn)等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復(fù)財務(wù)資源23/06/200 x-PAGE 61-人員整體素質(zhì)偏低，缺乏高級管理人員整體素質(zhì)偏低，缺乏高級管理人才人才資料來源：調(diào)查問卷員工的學(xué)歷您認為公司最需要哪方面的人才61.4%的員工認為最需要高級管理人才專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)人才人才22%22%高級管理高級管理人才人才62%62%市場營銷市場營銷人才人才4%4%財務(wù)人才財務(wù)人才5%5%法律人才法律人才7%7%46.6%46.6%32.6%32.6%9.5%9.5%7.8%7.8%2.6%2.

58、6%0.9%0.9%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%初中初中高中高中大專大專小學(xué)小學(xué)中專中專本科本科僅有10%的員工達到大專以上學(xué)歷23/06/200 x-PAGE 62-公司員工總體的工作積極性尚可，但個人能力在工公司員工總體的工作積極性尚可，但個人能力在工作中發(fā)揮不夠充分作中發(fā)揮不夠充分資料來源：調(diào)查問卷38.8%38.8%32.2%32.2%16.6%16.6%7.4%7.4%5.0%5.0%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%一般一般較好較好很好很好較差較差很差很差公司員工總體的工作積極性公司員工總體的工作積極性發(fā)揮了發(fā)揮了一部分

59、一部分30%30%得到了充分得到了充分發(fā)揮發(fā)揮31%31%發(fā)揮了很大發(fā)揮了很大部分部分25%25%發(fā)揮得發(fā)揮得很少很少8%8%基本不能得基本不能得到發(fā)揮到發(fā)揮6%6%工作中個人能力的發(fā)揮情況工作中個人能力的發(fā)揮情況四成多員工的個人能力在工作中四成多員工的個人能力在工作中未能充分發(fā)揮未能充分發(fā)揮認為公司員工總體工作積極性較差認為公司員工總體工作積極性較差或很差的只有或很差的只有12.4%23/06/200 x-PAGE 63-導(dǎo)致以上問題的部分原因是無規(guī)范導(dǎo)致以上問題的部分原因是無規(guī)范化的人力資源管理化的人力資源管理不能做到：不能做到：吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才

60、發(fā)展優(yōu)秀人才由于待遇、地域等方面的因素 ，關(guān)鍵業(yè)務(wù)人才引入困難，不能吸引到高學(xué)歷高素質(zhì)的人才沒有形成規(guī)范化運作的培訓(xùn)制度薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不能體現(xiàn)崗位價值和多勞多得，造成員工的不公平感以至無法起到激勵作用組織及崗位設(shè)計不明晰，人才需求不明確招聘招聘激勵激勵崗位設(shè)計崗位設(shè)計分析分析培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核考核指標制定缺乏科學(xué)依據(jù)，無法真正反映員工業(yè)績，考核流于形式23/06/200 x-PAGE 64-人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的環(huán)節(jié)，人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的環(huán)節(jié)，目前沒有人力資源規(guī)劃目前沒有人力資源規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編問題人員補充規(guī)劃：在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上

61、和數(shù)量上得到合理的補充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員人力人力規(guī)劃規(guī)劃是引是引導(dǎo)各導(dǎo)各項人項人力資力資源管源管理活理活動的動的目標，目標，無目無目標的標的管理管理活動活動等于等于沒有沒有管理管理23/06/200 x-PAGE 65-無工作分析，無明確的工作說明和工作規(guī)范，造無工作分析，無明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確成崗位職責(zé)不明確工作分析是人力資源管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特工作分析是人力資源管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點以及對能勝任該種工作

62、的人員的要求點以及對能勝任該種工作的人員的要求工作職責(zé)不清，有的工作上級不布置就沒人管溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知該找誰負責(zé)工作重疊不能有效地進行人員評價職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗，隨意性較大沒有進行具體的工作分析缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺乏具體的職位要求資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 66-公司的人員流入以熟人介紹為主，招聘工作亟待公司的人員流入以熟人介紹為主，招聘工作亟待改進改進熟人介紹公開招聘近親繁殖人際關(guān)系復(fù)雜，不好管理難以引進高素質(zhì)人才，不利于優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，以致員工整體素質(zhì)偏低難以形成人才儲備無專門機構(gòu)負責(zé)招聘工作無招聘制度招聘需求只著眼于眼前事務(wù)，未

63、考慮遠期規(guī)劃招聘無計劃，臨時而定招聘人員待遇目前僅限于工資待遇，且待遇允諾隨意，不能很好兌現(xiàn)，員工沒有安全感。盲目性、被動性比例小、不規(guī)范70%-80%20%-30%資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 67-人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部晉升機會由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命員工處于被動接受安排地位，無主動性合理利用現(xiàn)有人力資源充分挖掘內(nèi)部人才潛力提供員工內(nèi)部發(fā)展機會激勵內(nèi)部員工上進心促進形成內(nèi)部競爭機制內(nèi)部招聘的優(yōu)勢現(xiàn)在的做法現(xiàn)在的做法資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 68-目前無培訓(xùn)體系，缺乏培訓(xùn)的需求分目前無培訓(xùn)體系，缺

64、乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié)析和培訓(xùn)總結(jié), ,培訓(xùn)的實施簡單培訓(xùn)的實施簡單, ,不能夠滿足工作的不能夠滿足工作的要求要求培訓(xùn)需求評估目標確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價后果評價反饋需求分析階段需求分析階段 設(shè)計與實施階段設(shè)計與實施階段評估階段評估階段傳授知識培養(yǎng)技能端正態(tài)度目前的培訓(xùn)只停留在零散的臨時性專題培訓(xùn),未能從的發(fā)展和員工個人發(fā)展相結(jié)合的角度開展擬定培訓(xùn)計劃培訓(xùn)安排缺乏與被培訓(xùn)人員的充分溝通缺乏針對不同層次 員工的不同培訓(xùn)無培訓(xùn)評估培訓(xùn)方法相對單一，主要是課堂講授、學(xué)徒制，缺少演示法、視聽法等容易激起被培訓(xùn)者興趣的方法資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 69-培

65、訓(xùn)的不足使得不能整體提高員工培訓(xùn)的不足使得不能整體提高員工的能力和素質(zhì)，不能滿足未來發(fā)展的需要的能力和素質(zhì)，不能滿足未來發(fā)展的需要培訓(xùn)管理人員難以有效行使管理職能 公司員工不能形成正確的價值觀 公司員工人際關(guān)系不夠融洽 生產(chǎn)技術(shù)不能完全符合定單需要，造成大量存貨積壓銷售人員不能充分了解產(chǎn)品情況，不能與客戶有效溝通基本沒有開展已初步開展營銷技能培訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)組織文化培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)溝通能力培訓(xùn)36.2%的員工認為公司最缺乏營銷技能的培訓(xùn) 43.1%的員工認為公司最缺乏專業(yè)技術(shù)知識培訓(xùn) 47.6%的員工認為公司最缺乏管理技能的培訓(xùn)資料來源：調(diào)查問卷，訪談23/06/200 x-PAGE 70-員

66、工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在公員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在公司的個人發(fā)展方向司的個人發(fā)展方向錄用時無明確的發(fā)展方向指導(dǎo)上級與人員的溝通不足，缺乏對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)目前的薪酬體系不能鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，提高技能培訓(xùn)培訓(xùn)聘用聘用使用使用考核考核激勵激勵人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標準并反饋個人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動力沒有合理的激勵措施，以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久員工在公司的發(fā)展方向不明,不知道何去何從資料來源：訪談23/06/200 x-PAGE 71-復(fù)雜的人際關(guān)系和沒有前景是公司難以吸引和留復(fù)雜的人際關(guān)系和沒有前景是公司難以吸引和留住人才的主要原因住人才的主要原因3.7%3.7%18.7%18.7%18.7%18.7%21.5%21.5%37.4%37.4%自己的工作得不到認可自己的工作得不到認可沒有發(fā)展前途沒有發(fā)展前途領(lǐng)導(dǎo)不信任領(lǐng)導(dǎo)不信任懲罰過多懲罰過多哪些原因會導(dǎo)致您離開公司18.0%18.0%24.7%24.7%14.6%14.6%16.9%16.9%25.8%25.