管理學(xué)簡答題答案.doc

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三、簡答題1、簡述科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。答：1、通過制定工作定額提高勞動生產(chǎn)率；2、為每項(xiàng)工作挑選“第一流的工人”；3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；(標(biāo)準(zhǔn)化原理)4、采用鼓勵性的計(jì)件工資報(bào)酬制度；5、工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識到提高勞動生產(chǎn)率對兩者都有益，都要來一次“精神革命”，互相協(xié)作，為提高勞動生產(chǎn)率共同努力；6、把計(jì)劃職能(管理職能)同執(zhí)行職能(實(shí)際操作)分開；7、推行職能制和直線職能制；8、組織機(jī)構(gòu)上的管理控制原理2、簡述企業(yè)社會責(zé)任的主要內(nèi)容。答：(一）企業(yè)對員工的責(zé)任（1）提供一個安全、舒適、關(guān)系融洽的工作環(huán)境，既有利于員工的身心健康，也有利于提高工作效率；（2）建立和健全人力資源的激勵與獎勵機(jī)制，尊重員工的積極性和主動性，在獎勵、提升、培訓(xùn)等方面對所有員工應(yīng)該一視同仁；（3）工會是代表員工利益的組織，因此企業(yè)應(yīng)該主動支持工會的工作，保證員工的合法權(quán)益得到保護(hù)；（4）為員工提供定期或不定期培訓(xùn)機(jī)會，不斷提高員工的工作技能，增強(qiáng)其工作的參與感和責(zé)任感。（5）在企業(yè)財(cái)力允許的情況下，企業(yè)也可以相應(yīng)提高員工的其他福利待遇。 （二）企業(yè)對投資者的責(zé)任作為投資人的股東或所有者，是物質(zhì)資本的擁有者，正是由于他們的出資，企業(yè)才得以建立。因此，企業(yè)應(yīng)從投資者的切身利益出發(fā)，積極參與市場開拓與競爭，以確保投資者獲得投資收人和資產(chǎn)增值。同時，企業(yè)有責(zé)任將其財(cái)務(wù)狀況及時、準(zhǔn)確地報(bào)告給投資者。（三）企業(yè)對服務(wù)對象的責(zé)任（1）尊重消費(fèi)者主權(quán)，維護(hù)消費(fèi)者利益。（2）履行對消費(fèi)者的道義責(zé)任（四）企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任 隨著工業(yè)文明的演進(jìn)，企業(yè)的生產(chǎn)活動對自然環(huán)境的影響越來越大，不僅大量吞噬著自然資源，而且釋放大量的廢物，嚴(yán)重破壞了生態(tài)環(huán)境，危害著人類的健康和生命安全，嚴(yán)重阻礙了經(jīng)濟(jì)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，因此，如何治理環(huán)境污染、保護(hù)自然資源便成為企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任的主要內(nèi)容之一。（五）對競爭者的責(zé)任競爭是市場經(jīng)濟(jì)的核心內(nèi)容，但競爭必須是公平的，參與市場活動的各個企業(yè)應(yīng)當(dāng)站在同一起跑線上，不能有人為的障礙。企業(yè)應(yīng)當(dāng)自覺遵守競爭規(guī)則，尊重競爭對手的正當(dāng)權(quán)益，自覺維護(hù)良好的市場競爭秩序。（六）對社區(qū)居民的責(zé)任企業(yè)的經(jīng)營不僅直接影響到投資者和服務(wù)對象的利益，同時也對企業(yè)所在社區(qū)的居民有重大影響，一方面，它為當(dāng)?shù)鼐用裉峁┚蜆I(yè)機(jī)會，增加居民收入；另一方面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營直接影響當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，對居民的身心健康產(chǎn)生影響。因此，重視社區(qū)利益，也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的條件，積極關(guān)心和支持社區(qū)的文化教育事業(yè)、福利事業(yè)，關(guān)心和贊助社區(qū)的慈善事業(yè)，同當(dāng)?shù)卣?、居民、公共團(tuán)體建立良好的關(guān)系，并通過自身事業(yè)的發(fā)展，為社區(qū)提供更多的就業(yè)機(jī)會。3、簡述目標(biāo)管理的基本思想。答：（一）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理即強(qiáng)調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。因?yàn)槟繕?biāo)的確定是一切管理活動的開始，組織目標(biāo)是組織行為的導(dǎo)向，同時也是任務(wù)完成情況的考核依據(jù)。組織的目的、任務(wù)、行動都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級實(shí)施管理，并以此保證組織目標(biāo)的完成?？傊繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)而不是行動本身。（二）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理任何組織都會有不同層次、不同要求的多個目標(biāo)，每個部門、每個人也都有各自的目標(biāo)，這些目標(biāo)之間相互聯(lián)系、相互支持，形成了整體的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理者必須著眼于整個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證組織目標(biāo)的整體性和一致性。（三）強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理即強(qiáng)調(diào)由管理者和被管理者共同參與目標(biāo)的確定和目標(biāo)體系的建立，這樣不僅能使目標(biāo)更符合實(shí)際，更有可行性，而且更有利于激發(fā)各級人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的積極性和創(chuàng)造性。4、簡述群體決策的缺陷。1）消耗時間 組成一個群體必然要花費(fèi)時間，而且，群體形成后，成員之間的相互影響也會導(dǎo)致效率降低，因此，群體決策要比個人決策花更多的時間。（2）少數(shù)人統(tǒng)治由于群體中的成員在組織中的職位不同，每個人的經(jīng)驗(yàn)、知識、語言技巧、性格特點(diǎn)等各不相同，所以，群體成員之間不可能是絕對平等的，再加上有些人容易受他人的影響，這就會導(dǎo)致某個人或某些人發(fā)揮自身優(yōu)勢，駕馭群體，對最終決策產(chǎn)生更多的影響。（3）群體思維所謂群體思維是指在群體中人們的思維要屈從于社會壓力，因而不同的觀點(diǎn)，尤其是少數(shù)人的或標(biāo)新立異的觀點(diǎn)不能表露出來，最終取得了表面上的一致（該“一致”現(xiàn)象是個人在認(rèn)知或行動上不由自主地趨向于和其他人保持一致的現(xiàn)象）。這種群體思維會導(dǎo)致決策質(zhì)量的下降。（4）責(zé)任不清實(shí)際上，由群體成員分擔(dān)責(zé)任往往會分不清誰對最后的結(jié)果負(fù)責(zé)。5、簡述內(nèi)部選拔的主要優(yōu)勢和主要弊端。答：內(nèi)部選拔的主要優(yōu)勢（1）有利于調(diào)動員工的工作積極性內(nèi)部選拔制度給組織中的員工帶來重新調(diào)整職位的機(jī)會和新的發(fā)展空間，使員工更為積極地工作，從而最大限度地利用組織現(xiàn)有的人力資源。尤其是在出現(xiàn)管理職位的空缺時。內(nèi)部選拔制度能產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)，極大地激發(fā)員工的士氣，維系員工對組織的忠誠。（2）有利于保證選聘工作的正確性組織內(nèi)部的應(yīng)聘者已經(jīng)在組織中工作了一定時間，組織對其了解程度要高于外聘者，同時，組織還可以采取多種方式，對其進(jìn)行全面深人的考察和評估，從而保證其適應(yīng)相應(yīng)職務(wù)的要求。（3）有利于被聘者迅速展開工作同外部人員相比，在組織內(nèi)部成長起來的被聘者，對組織目標(biāo)、組織文化、組織制度、組織結(jié)構(gòu)有深人的了解，并熟知組織的各種情況，可以迅速地適應(yīng)新的職位和工作。內(nèi)部選拔的主要弊端（1）可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象從組織內(nèi)部選拔的員工往往沿襲過去的工作方法與工作作風(fēng)，沿用同樣的觀察視角與思維方式，不利于組織的管理創(chuàng)新。（2）可能引發(fā)內(nèi)部矛盾在組織內(nèi)部的若干個候選人中選拔一名員工，往往會招致落選者的不滿，尤其是在競聘同一管理職位時，這一現(xiàn)象極易發(fā)生。這將不利于被選拔者展開工作，不利于組織成員的團(tuán)結(jié)協(xié)作。為此，組織必須不斷完善人事考核制度，客觀公正地評價每一個內(nèi)部候選人的情況，做到條件公開、擇優(yōu)錄用。6、簡述排除組織變革阻力的方法。 （一）增進(jìn)內(nèi)部溝通（一般來說，屬重大問題的變革，下級的態(tài)度對變革的推行和成功至關(guān)重要，組織應(yīng)通過廣泛溝通把支持和合作擴(kuò)大到最大限度，把抵制縮小到最小。一般情況下，只有得到多數(shù)人同情和支持的變革才能取得成功。）產(chǎn)生阻力的根源之一在于信息失真和溝通不夠。應(yīng)與員工進(jìn)行良好的內(nèi)部溝通，做好變革計(jì)劃的信息反饋與宣傳解釋工作，開誠布公地說明組織目前所處的運(yùn)行環(huán)境、所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)等，澄清組織成員對變革的錯誤認(rèn)識。通過相互溝通，增進(jìn)信任，使組織上下達(dá)成共識，增強(qiáng)變革的緊迫感，為組織變革提供輿論準(zhǔn)備。（二）加強(qiáng)教育培訓(xùn)教育培訓(xùn)能提高員工對組織變革的理解和適應(yīng)能力。從某種意義上講，組織變革首先是思想觀念的變革。要通過自上而下的教育培訓(xùn)，使組織成員接受新觀念，學(xué)會從新的視角和用新的方法來看待、處理新形勢下的各種新問題，增強(qiáng)他們對組織變革的心理承受能力，增進(jìn)他們對組織變革的理性認(rèn)識，為組織變革提供思想準(zhǔn)備。（三）發(fā)動全員爭與組織變革需要廣泛的群眾基礎(chǔ)。減小變革阻力的最有效方法是讓組織成員共同參與變革計(jì)劃的制定與執(zhí)行，通過對變革內(nèi)容與執(zhí)行方式的公開討論，可以使參與者之間增進(jìn)交流、相互接受，從而贏得組織成員對變革的支持。實(shí)踐證明，全面參與的效果優(yōu)于部分參與，部分參與的效果優(yōu)于不讓成員參與。讓有關(guān)人員共同參與變革，能最大限度地排除變革過程中可能出現(xiàn)的各種阻力，為組織變革奠定群眾基礎(chǔ)。（四）把握策略與時機(jī)（ 時機(jī)即時間和范圍。除情況緊急，問題直接涉及組織的存亡應(yīng)立即予以實(shí)施，否則一般不宜選在業(yè)務(wù)繁忙的旺季。至于實(shí)施的范圍，既可以在整個組織范圍內(nèi)貫徹，使其在很短的時間內(nèi)成為既定事實(shí)，也可以在組織逐級逐部門分階段進(jìn)行。往往成功的變革，都采用分階段，限制改革的范圍以積累經(jīng)驗(yàn)逐步推開的做法，如我國的改革開放。還應(yīng)注意不要追求理想改革的方案，現(xiàn)實(shí)的變革方案是多數(shù)人可以接受的方案。正確地選擇變革的方式與策略，避免操之過急，妥善處理變革與穩(wěn)定的關(guān)系。）變革策略與時機(jī)的把握是組織變革成功的重要保證。要選準(zhǔn)時機(jī)，相機(jī)而動，循序漸進(jìn),配套進(jìn)行。在組織變革之前，應(yīng)詳細(xì)分析可能發(fā)生的各種問題，預(yù)先采取有針對性的防范措施，為組織變革創(chuàng)造最佳的變革環(huán)境與變革氣氛。7、簡述激勵的作用。答：（一）有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，離不開對員工工作動機(jī)的激發(fā)和激勵。通過激勵可以吸引更多的人才加人到組織中來，并且愿意為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的力量。而且當(dāng)人們處于積極狀態(tài)時，通過激勵，還可以使個體的思維活躍并富有創(chuàng)造性，從而進(jìn)一步激發(fā)員工的創(chuàng)造性和進(jìn)取精神。（二）有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性積極性是員工在工作時一種能動的自覺的心理和行為狀態(tài)。這種狀態(tài)可以促使員工的智力和體力能量充分地釋放出來，講導(dǎo)致一系列積極行為，如提高勞動效率、超額完成任務(wù)、良好的服務(wù)態(tài)度等。 （三）有助于將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來員工在某一特定地點(diǎn)、特定崗位上所具有的特定動機(jī)，會影響他們的生產(chǎn)率。而個人目標(biāo)及個人利益是員工行為的基本動力，它們與組織目標(biāo)有時是一致的，有時是不一致的。當(dāng)二者發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往會干擾組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。激勵的功能就是影響員工怎樣適應(yīng)一個組織、企業(yè)，以個人利益和需要的滿足為前提，誘導(dǎo)員工把個人目標(biāo)統(tǒng)一于組織的整體目標(biāo)，激發(fā)和推動員工為完成工作任務(wù)做出貢獻(xiàn)，從而促使個人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。（四）有助于增強(qiáng)組織的凝聚力及各組成部分的協(xié)調(diào)性為保證組織整體能夠有效、協(xié)調(diào)地運(yùn)轉(zhuǎn)，除建立良好的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度外，還需運(yùn)用激勵的方法，因人而異地分別滿足員工的物質(zhì)和精神需要。當(dāng)人處在積極狀態(tài)時，由于對工作的強(qiáng)烈的情感往往表現(xiàn)為心胸開闊，豁達(dá)大度，可以避免不必要的沖突與糾紛，同時，也能以適當(dāng)?shù)姆绞絺鬟_(dá)自己的思想與情感，因而容易達(dá)到互相尊重，促進(jìn)彼此了解，起到協(xié)調(diào)人際關(guān)系的作用，進(jìn)而增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力，促進(jìn)各部門、各單位之間的密切協(xié)作。8、簡述雙因素理論的實(shí)踐意義。答：雙因素理論著重于探討員工的滿意度與勞動生產(chǎn)率之間的關(guān)系，對管理者的主要啟示是：（1）保健因素雖然不能調(diào)動人的積極性，但在管理中也不能忽視它，以免導(dǎo)致不滿情緒的產(chǎn)生。（2）由于激勵因素能夠增加員工的滿意感，從而極大地激發(fā)員工的工作積極性，并能使之長期持續(xù)，所以，管理者要充分利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，在組織中營造奮發(fā)向上的氣氛。9、簡述清除組織溝通中的各種障礙一般需要堅(jiān)持的原則。答：（一）正確對待溝通 （二）運(yùn)用反饋機(jī)制 （三）力求表達(dá)清楚 （四）能夠積極傾聽 （五）拓寬溝通渠道 （六）加強(qiáng)平行溝通10、簡述預(yù)算手段的缺陷。答：（1）容易導(dǎo)致控制工作過細(xì)； （2）不利于部門之間的協(xié)調(diào)； （3）預(yù)算缺乏必要的靈活性； （4）掩蓋了效率低下的缺點(diǎn)。