《市場競爭策略》PPT課件.ppt

《《市場競爭策略》PPT課件.ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《市場競爭策略》PPT課件.ppt（90頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

2020 3 25 1 第六章市場競爭戰(zhàn)略 哈雷 戴維斯對競爭的感知 哈雷 戴維斯作為最后留下來的美國摩托車品牌 被視為自由和冒險的象征 其擁有者是 富有的城市汽車人 在他們眼中 哈雷不是交通工具 而是一種生活方式和社會地位的象征 因此 在美國 哈雷 戴維斯與其他摩托車生產(chǎn)商僅有非常間接的競爭 與它競爭的主要是那些 富有的城市人 同樣熱衷的產(chǎn)品 溫室和游泳池 根據(jù)營銷情景中描述的事實 思考下列問題 1 從市場角度看 企業(yè)面臨哪些競爭對手 2 對哈雷 戴維斯來說 為什么溫室和游泳池也是競爭者 營銷情景 第一節(jié)競爭對手分析 一 識別企業(yè)的競爭者二 確定競爭者戰(zhàn)略三 確定競爭者的目標(biāo)四 評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢五 估計競爭者的反應(yīng)模式六 確定攻擊對象與回避的對象 2020 3 25 4 一 識別企業(yè)的競爭者 產(chǎn)業(yè)競爭觀念 提供同一類產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè) 構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè) 市場競爭觀念 競爭者是那些滿足相同市場需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場的企業(yè) 如 打字機制造商會把鉛筆 鋼筆 電子計算機生產(chǎn)商看作競爭對手 因為這些產(chǎn)品均能滿足 書寫能力 的需要 如 咖啡價格的上漲會促使消費者購買茶葉或其他飲料 競爭層次圖示 本公司 品牌競爭者 形式競爭者 類別競爭者 欲望競爭者 研究重點一 研究重點二 二 確定競爭者戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體 指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司 如汽車行業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略群體 低價格戰(zhàn)略群體 1 不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同 2 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈 3 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭 三 確定競爭者的目標(biāo)目標(biāo) 盈利狀況 市場份額的增長 現(xiàn)金流量 技術(shù)領(lǐng)先 服務(wù)領(lǐng)先等 企業(yè)只有了解競爭者的重點目標(biāo)是什么 才能對不同的競爭行為作出正確反應(yīng) 例如 如果企業(yè)追求低成本領(lǐng)先 對于競爭對手的技術(shù)突破的關(guān)心 遠遠大于對其加大廣告宣傳的關(guān)心 四 評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢1 收集信息主要三個變量 市場份額 心理份額 情感份額收集方法 二手資料和通過向顧客 供應(yīng)商和中間商調(diào)研2 分析評價收集了競爭者情況 就能更好地分析每個競爭者優(yōu)勢與劣勢 就能決定向誰發(fā)起挑戰(zhàn) 案例 百度針對谷歌的廣告3 定點超越以本行業(yè)經(jīng)營最好的公司為標(biāo)準(zhǔn) 進行定點模仿和提高 五 估計競爭者的反應(yīng)模式1 從容不迫型競爭者指對某些特定的攻擊行為沒有迅速反應(yīng)或強烈反應(yīng) 2 選擇型競爭者只對某些類型的攻擊做出反應(yīng) 而對其他類型的攻擊無動于衷 3 兇猛型競爭者指對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應(yīng) 4 隨機型競爭者指對競爭攻擊的反應(yīng)具有隨機性 六 確定攻擊對象與回避的對象1 強對弱的競爭者2 近對遠的競爭者3 好 對 壞 的競爭者 利 容易取勝 弊 不利提高能力 六 確定攻擊對象與回避的對象1 強對弱的競爭者2 近對遠的競爭者3 好 對 壞 的競爭者 避免摧毀競爭者 大多數(shù)公司會與那些極度類似的競爭者競爭 但公司應(yīng)當(dāng)避免 摧毀 相鄰的競爭者 因為這可能會成為毫無效率的勝利 20世紀(jì)70年代后期 美國博士倫公司大舉進攻春他隱形眼鏡生產(chǎn)商 并取得了極大成功 一些弱小的競爭者由于害怕 都賣給了強生公司等大公司 結(jié)果博士倫公司面臨著更大的競爭者 六 確定攻擊對象與回避的對象1 強對弱的競爭者2 近對遠的競爭者3 好 對 壞 的競爭者 每個行業(yè)都有 好的 與 壞的 競爭者 一個公司應(yīng)當(dāng)明智地去支持好的競爭者并攻擊壞的競爭者 不正當(dāng)競爭案例 雪花PK燕京 2010年5月 啤酒消費剛剛進入旺季之時 就有雪花啤酒經(jīng)銷商向媒體爆料 稱公司為推進北京市場專門研發(fā)的迎合北京消費者口味的原汁麥啤酒 鋪貨到北京各區(qū)銷售終端小店鋪后 竟會不翼而飛 終端市場幾乎買不到該產(chǎn)品 經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn) 是有燕京啤酒的業(yè)務(wù)員通過兩箱換一箱或是三箱換兩箱的方式 將雪花啤酒換走 或是當(dāng)眾打開倒入垃圾桶銷毀 或是以十分低廉的價格重新放回市場擾亂雪花啤酒的正常價格 甚至還將大量啤酒集中在一起 于烈日下暴曬多日直至啤酒變質(zhì)后 再送回市場 總結(jié)與回顧 市場競爭中 企業(yè)不僅要了解顧客的需求與特點 還要充分考慮競爭對手的狀況 企業(yè)可以從市場和行業(yè)兩方面識別自己的競爭對手 在確定了誰是自己的競爭對手后 企業(yè)還要進一步搞清競爭對手在市場上追求的目標(biāo)和實施的戰(zhàn)略以及每個競爭對手的優(yōu)勢劣勢 市場反應(yīng)等 只有這樣 企業(yè)才能避開強勢的競爭對手 從實現(xiàn)自身優(yōu)勢的角度制定有效的應(yīng)對策略 按不同競爭地位劃分的企業(yè)類型 占有20 的市場份額 占有40 以上的市場份額 市場領(lǐng)導(dǎo)者 市場挑戰(zhàn)者 市場追隨者 市場補缺者 占有30 的市場份額 占有10 以下的市場份額 第二節(jié)市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 市場領(lǐng)導(dǎo)者 在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè) 如 美國汽車市場 通用汽車公司電腦軟件市場 微軟公司推土機行業(yè) 卡特彼勒軟飲料市場 可口可樂公司快餐市場 麥當(dāng)勞 思考 市場領(lǐng)導(dǎo)者如何保持 第一 的領(lǐng)先地位 居于領(lǐng)導(dǎo)地位的公司要想繼續(xù)保持領(lǐng)先 必須在三個方面采取行動 一 擴大總需求二 保護市場份額三 擴大市場份額 市場領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額最大 總市場需求擴大時受益最多 一 擴大總需求 領(lǐng)導(dǎo)者的份額與利益 擴大需求量有三種方法 1 發(fā)現(xiàn)新用戶2 開辟新用途3 擴大使用量 1 市場滲透戰(zhàn)略 2 新細(xì)分市場戰(zhàn)略 3 地理擴張戰(zhàn)略例子 強生嬰兒沐浴露最初的顧客對象是嬰兒 現(xiàn)在擴展到女性 將嬰兒沐浴露的產(chǎn)品概念演變成護膚品 發(fā)展成女性市場 微軟公司的Windows軟件包開發(fā)出了中文版的Windows95 譽巢公司所采取的策略是地理擴展 為了進入中國市場 它先后進行了十年的談判 思考 香水生產(chǎn)商如何發(fā)現(xiàn)新用戶 參考答案 香水生產(chǎn)商可以努力說服那些不用香水的女士使用香水 市場滲透戰(zhàn)略 或者說服男士使用香水 新細(xì)分市場戰(zhàn)略 或者向國外出口香水 地理擴張戰(zhàn)略 擴大需求量有三種方法 1 發(fā)現(xiàn)新用戶2 開辟新用途3 擴大使用量 通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴大市場 例子 杜邦公司的尼龍最初是用作降落傘的合成纖維 后來兼用作女襪的纖維 接著又成為男女襯衫的主要原料 再后來又成為汽車輪胎 沙發(fā)椅套和地毯的原料 每項新用途都使產(chǎn)品開始了一個新的生命周期 擴大需求量有三種方法 1 發(fā)現(xiàn)新用戶2 開辟新用途3 擴大使用量 1 提高使用頻率 2 增加每次使用量 3 增加使用場所例子 廣告詞 大寶明天見 大寶天天見 寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲洗發(fā)精洗發(fā)明 每次將使用量增一倍效果更佳 2020 3 25 25 二 保護市場份額 6種 1 陣地防御2 側(cè)翼防御3 以攻為守4 反擊防御5 運動防御6 收縮防御 1 陣地防御 防御的基本形式即在現(xiàn)有市場周圍建立防線 是一種靜態(tài)的消極的防御形式 對于廠商而言 單純防守現(xiàn)有的陣地和產(chǎn)品 對企業(yè)的發(fā)展會帶來不利影響 福特與通用之爭 福特在20世紀(jì)初推出耐用 便宜的T型車 獨霸美國汽車市場達19年 20世紀(jì)20年代 通用順應(yīng)以汽車表現(xiàn)車主個性 身份 地位的新潮流 推出 雪佛萊 等多種適合不同收入水平的轎車 而福特以不變應(yīng)萬變 堅守作為交通工具的T型車這一陣地 結(jié)果被通用拋到后面 不僅失去霸主地位 而且當(dāng)時逐漸瀕臨破產(chǎn)的邊緣 2 側(cè)翼防御 是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除了保衛(wèi)自己的陣地外 還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地 或在必要時作為反攻的基地 珍寶食品的防御姿態(tài) 珍寶食品公司認(rèn)為雖然超級市場將繼續(xù)是一個統(tǒng)治力量 但也必須注意加強其側(cè)翼地位 它的方法是用增加食品零售花色品種的搭配組合以迎接新的挑戰(zhàn) 為適應(yīng)快餐業(yè)的興旺發(fā)展 它提供廣泛和貨源充足的速食冷凍類制品 并推廣無品牌商品 以對付廉價商品的挑戰(zhàn) 珍寶商店所屬的各種超級市場努力適應(yīng)當(dāng)?shù)貙π迈r的烘烤食品和少數(shù)民族食品的需求 3 以攻為守 是指在對方進攻自己之前 公司先發(fā)制人搶先發(fā)動攻擊 有時這種以攻為守的防御策略是著重心理作用而并不一定付諸行動 如市場領(lǐng)導(dǎo)者可能發(fā)出市場信號 迫使競爭者取消攻擊 實例 如一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者 每當(dāng)它聽說一個競爭對手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時 就傳出消息說自己正在考慮將這種藥降價 并且要考慮擴建新廠 以此嚇阻競爭者 4 反攻防御 當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者遭到對手的攻擊時 不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)而應(yīng)主動反攻 正面反擊攻擊側(cè)翼鉗形攻勢退卻反擊圍魏救趙 IBM反擊 富士通 正面反擊 日本富士通以模仿IBM的大型計算機主機來奪取市場 而IBM則利用這些模仿機型必須與它的產(chǎn)品兼容的有利條件 迅速改變機型 并推出一種無法與 富士通 產(chǎn)品兼容的軟件系統(tǒng) 有效地遏制了日本公司的進攻 另外 IBM曾于1980年初以每月2萬多部的驚人速度推出個人電腦 以極低廉的價格銷售 與日本公司在定價上進行正面對抗 使日本人無還手之力 柯達 殺了 富士 一個回馬槍 圍魏救趙 日本富士20世紀(jì)70年代向歐美市場大舉進攻 奪取柯達的膠卷市場 富士把促銷費用集中于新市場 而對本國市場的銷售有所放松 于是 柯達 殺了 富士 一個回馬槍 在日本各大城市大做廣告 大力贊助日本流行的體育運動 收購日本企業(yè)生產(chǎn)柯達產(chǎn)品 使用日本職員進行生產(chǎn)和經(jīng)營管理 產(chǎn)品的包裝 廠牌 說明書等采用日文 努力塑造 日本柯達 的產(chǎn)品形象 20世紀(jì)80年代末 柯達在日本膠卷市場上升至第二位 其勢頭直逼 富士 令其不得不掉頭顧及大本營 從國外抽調(diào)人力 物力回國對付柯達 而柯達便趁機去收復(fù)本國和其他市場 5 運動防御 市場擴大化 從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到潛在的通用需求上 市場多角化 轉(zhuǎn)移到其他行業(yè) 日本東陶機器公司曾經(jīng)刊出一條有名的廣告 本公司的產(chǎn)品 既不是澡盆 也不是洗臉盆 既不是抽水裝置 也不是馬桶 本公司的產(chǎn)品是一衛(wèi)生間 這樣一來公司拓展的不是單一產(chǎn)品的市場 而是多種衛(wèi)生設(shè)備的市場 實例 美國雷諾和菲利浦 莫爾斯等煙草公司認(rèn)識到社會正在加強對吸煙的限制 便轉(zhuǎn)入酒類 軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè) 實行市場多角化經(jīng)營 實例 6 收縮防御 企業(yè)有時在所有市場陣地上進行全面防御會顯得力不從心 在這種情況下 最好是實行戰(zhàn)略收縮 放棄某些薄弱的市場 把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中 美國西屋電器公司在當(dāng)時的市場條件下 將電冰箱品種由40種縮減到30種 占其銷售額的85 實例 案例分析 格蘭仕集團與美的集團的攻防戰(zhàn) 提起微波爐 幾乎所有的中國人都會想到格蘭仕這一品牌 因為在某種程度上 它是微波爐的代名詞 巔峰時期曾占據(jù)微波爐70 市場份額的格蘭仕 希望構(gòu)筑它的微波爐帝國之夢 然而 任何一個想要壟斷市場的企業(yè) 必定會受到競爭對手的入侵和強烈反擊 格蘭仕也不例外 進入21世紀(jì)之后 美的挾巨資挺進微波爐市場 當(dāng)年就從格蘭仕搶去10 的市場份額 格蘭仕很快宣布 以20億元殺入空調(diào)市場 直指美的心臟 思考 格蘭仕集團對美的集團的進攻采取了何種競爭戰(zhàn)略 格蘭仕還可以采取哪些競爭戰(zhàn)略 2020 3 25 41 三 擴大市場份額 1 反壟斷法 2 經(jīng)營成本 3 營銷組合 4 增長的市場份額對實際質(zhì)量和感知質(zhì)量的影響 2020 3 25 42 第三節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 市場挑戰(zhàn)者 是指處于第二 第三位次 且向市場領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn) 力爭市場領(lǐng)先者位的企業(yè) 2020 3 25 43 一 確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象 1 攻擊市場領(lǐng)先者 獲取部分市場份額 分一杯羹 2 攻擊實力相當(dāng)者 奪取其市場陣地 3 攻擊地方性小企業(yè) 或?qū)⑵涑缘?或?qū)⑵渲鸪鍪袌?2020 3 25 44 二 選擇進攻戰(zhàn)略 5種 正面進攻 進攻對手的強項 可口可樂與百事可樂 側(cè)翼進攻 進攻對手的弱項 方法 分析地理市場 其余各類細(xì)分市場例 大宇避開LG和三星 進入俄羅斯伊朗等新興國家日本選擇需要節(jié)能汽車的消費者市場目的 發(fā)現(xiàn)需要并為之服務(wù) 成功概率高于正面進攻特別適用于資源較少的攻擊者 百事可樂與可口可樂的競爭 價格競爭抓住年輕一代進入印度 前蘇聯(lián)市場 正面進攻案例 錄像機技術(shù)是由索尼公司首先發(fā)明的 該公司的 貝塔馬克斯 牌錄像機在市場上取得了領(lǐng)先地位 松下公司后來了解到消費者更歡迎放映時間長的錄像機 于是設(shè)計出一種容量大 體積極小的錄像系統(tǒng) 性能更可靠 價格也較 貝塔馬克斯 低15 這些優(yōu)勢終于壓倒了對方 當(dāng)時占有了日本錄像機市場的2 3 Canon復(fù)印機與施樂 施樂發(fā)明了復(fù)印機 成了復(fù)印機行業(yè)的老大和代名詞 為了保護自己 施樂采取了過河拆橋的戰(zhàn)略 申請了500多項專利 假如一個企業(yè)要花錢買他的500多項專利 制造出來的復(fù)印機會比他貴幾倍 根本沒有市場 日本佳能調(diào)查了4個問題 1 你對施樂最滿意的方面是什么 2 你對施樂最不滿意的方面是什么 3 你為什么購買施樂復(fù)印機 4 你為什么沒有購買施樂復(fù)印機 統(tǒng)計結(jié)果 1 價格太高 幾十萬 上百萬元一臺 2 使用不方便 3 保密性不強 佳能根據(jù)這幾個問題 就有了解問題的方案1 設(shè)計一個小型復(fù)印機 把造價降低十倍 二十倍 2 將復(fù)印機做成像傻瓜相機一樣 簡單易用 不用專人使用 3 他簡單 便宜 每個辦公室都可以擁有一臺 老板房間可以自己用一臺 解決了保密問題 2020 3 25 52 二 選擇進攻戰(zhàn)略 5種 多面進攻 全方位 大規(guī)模的進攻 美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件 以對抗微軟公司 適用于比對手擁有絕對的資源優(yōu)勢 且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案 本田 向 哈雷 發(fā)起的進攻 日本本田公司一方面采用產(chǎn)品圍攻策略 推出新型高質(zhì)量的摩托車 增加三級變速 自動變速裝置 向哈雷公司的豪華 重型車發(fā)起圍攻 另一方面 又采用市場圍攻的策略 以洛杉磯的銷售子公司為基地 逐步從西部向東部擴大銷售區(qū)域 建立包括釣具店 運動器械商店 汽艇銷售店在內(nèi)的廣泛銷售網(wǎng)絡(luò) 努力做好維修 零配件的供應(yīng)工作 終于使本田摩托車順利登陸美國市場 繼而一躍成為世界馳名的產(chǎn)品 日本精工手表 日本精工表在國際市場上就是采取這種策略的 在美國 它提供了約400個流行款式 2300種手表 占據(jù)了幾乎每個重要鐘表商店 通過種類繁多 不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費者的促銷手段 精工表取得了很大的成功 2020 3 25 56 迂回進攻避開對手的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和現(xiàn)有市場 進攻對手尚未涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場 以壯大自己的實力 間接進攻 方法 1 多元化經(jīng)營與競爭對手無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品例 高露潔避開寶潔 進入紡織業(yè) 運動器材業(yè)等 2 用現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的地區(qū)市場例 百事可樂避開可口可樂 選擇中國內(nèi)陸省區(qū)建廠 3 用競爭對手尚未涉及高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品例 世嘉進攻任天堂電視游戲機 推出虛擬真實的娛樂游戲節(jié)目 金山迂回 金山在1998年左右推出金山WPS 當(dāng)時市場占有達到一定水平 但由于微軟OFFICE的進入 WPS由于其自身的缺陷造成的產(chǎn)品劣勢 企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)實力的弱小而落后了 金山在最近10多年中 都在繼續(xù)保持WPS研究的同時 主要集中精力進攻金山快譯 金山毒霸 金山詞霸 金山網(wǎng)絡(luò)游戲等 積累了很大的實力 現(xiàn)在再推出全新的WPS以與微軟抗衡 這個案例說明 當(dāng)我們還沒有足夠的實力與大公司競爭時 先在別的方面積累力量 曲線救國才是比較可行的策略 2020 3 25 59 游擊進攻 小規(guī)模 間斷性的推出一系列措施 干擾競爭對手 方法在某一局部市場上有選擇地降價 開展短期的密集促銷 向?qū)κ植扇∠鄳?yīng)的法律行動等 案例 1993年萬燕 姜萬勐研制了世界上第一臺VCD樣機 市場份額一度達到100 但是由于產(chǎn)量不大 沒有競爭 公司沒有積累 后來 愛多 新科 萬利達等企業(yè)蜂擁而起 成為行業(yè) 三巨頭 而萬燕卻成了 革命烈士 中國企業(yè)界曾經(jīng)有這樣的結(jié)論 千萬不要做開拓者 跟隨最好 2020 3 25 61 第四節(jié)市場追隨者戰(zhàn)略 一 市場追隨者是指自覺跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè) 在資本密集的同質(zhì)性產(chǎn)品的行業(yè)中 如鋼鐵 原油和化工行業(yè)中 市場跟隨者策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇 其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點所決定的 二 市場追隨者戰(zhàn)略 1 緊密追隨在各細(xì)分市場和營銷組合方面盡可能模仿主導(dǎo)者 2 有距離追隨在目標(biāo)市場 產(chǎn)品更新 價格水平 銷售渠道等方面追隨主導(dǎo)者 但同時保持一些差異性 3 有選擇追隨對主導(dǎo)者擇優(yōu)追隨 而在某些方面發(fā)揮自己的獨創(chuàng)性 案例 紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略 產(chǎn)品跟隨 選擇奧康等品牌非常暢銷的品種 款式進行跟隨 渠道跟隨 選擇其他品牌專賣店好的地段進行設(shè)店跟隨 陳列標(biāo)準(zhǔn) 陳列面不得少于奧康 快銷的黑色必須是普通品種的2 3倍的陳列面 2020 3 25 65 第五節(jié)市場補缺者戰(zhàn)略 一 實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件 5個 有足夠的市場潛量和購買力 利潤有增長的潛力 對主要競爭者不具有吸引力 企業(yè)具有補缺的條件和能力 企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭企業(yè) 市場補缺者 是指服務(wù)于市場上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分 不對任何企業(yè)產(chǎn)生競爭 2020 3 25 66 二 市場補缺者的實施戰(zhàn)略 專業(yè)化 11種 1 最終用戶專業(yè)化 針對某類用戶服務(wù) 如航空食品公司專為民航公司生產(chǎn)提供飛機乘客的食品 2 垂直層面專業(yè)化 專門從事產(chǎn)品 分銷價值鏈的某垂直層次如一個銅公司可能集中于生產(chǎn)原銅 銅制零件或成品 3 顧客規(guī)模專業(yè)化 專注于小型 中型或大型客戶的一種 4 特定顧客專業(yè)化 只向一個或少數(shù)幾個客戶進行銷售 如許多公司將全部產(chǎn)品出售給沃爾瑪或通用這樣單一客戶 2020 3 25 67 5 地理區(qū)域?qū)I(yè)化 專為某一地區(qū) 地點服務(wù) 8 客戶訂單專業(yè)化 專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品 6 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化 只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或只有一條產(chǎn)品線如只生產(chǎn)顯微鏡鏡片 只出售領(lǐng)帶 7 產(chǎn)品特色專家 專門生產(chǎn)某種特定產(chǎn)品或具有某種特色的產(chǎn)品如某公司專門出租兒童玩具 書店經(jīng)營古舊圖書 二 市場補缺者的實施戰(zhàn)略 專業(yè)化 11種 2020 3 25 68 11 銷售渠道專業(yè)化 專攻一條分銷渠道 如某飲料公司軟飲料只供加油站出售 10 服務(wù)專業(yè)化 專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目 如代辦執(zhí)照 介紹家教等 9 質(zhì)量與價格專業(yè)化 專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價格的產(chǎn)品 如夏普專注高質(zhì)量高價格液晶電視 二 市場補缺者的實施戰(zhàn)略 專業(yè)化 11種 三 市場補缺者的任務(wù)1 創(chuàng)造補缺市場例如著名的運動鞋生產(chǎn)商耐克公司 不斷開發(fā)出適合不同的運動練習(xí)項目的特殊運動鞋 如登山鞋 旅游鞋 自行車鞋 沖浪鞋等等 這樣就開辟了無數(shù)的補缺市場 2 擴大補缺市場每當(dāng)開辟出這樣的特殊市場后 耐克公司就繼續(xù)為這種鞋開發(fā)出不同的款式和品牌 以此擴大市場規(guī)模 如耐克充氣式喬丹 Jordan 鞋 耐克哈羅克 Huaraches 鞋等 3 保護補缺市場如果有新的競爭者聞聲而來的話 耐克公司還要全力以赴保住其在該市場的領(lǐng)導(dǎo)地位 鄉(xiāng)謠降氟牛奶 鄉(xiāng)謠牛奶生存的秘訣 降氟 2020 3 25 71 案例 本田公司的競爭戰(zhàn)略 一 本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略20世紀(jì)50年代初 日本摩托車企業(yè)有50多家 市場占有率最高的是東發(fā)公司 為22 第二位是本田公司 為20 僅次于東發(fā) 此后5年間 本田為了加速發(fā)展 果斷籌借大量貸款 運用 先發(fā)制人 戰(zhàn)略 迅速降低成本 在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢 2020 3 25 72 為了提高市場占有率 建立相對優(yōu)勢 最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的 果斷的降價和投資政策 搶先占領(lǐng)市場 致使東發(fā)的市場占有率降到4 相反 本田則以44 的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位 本田的利潤大增 而東發(fā)由于貸款和負(fù)債 使財務(wù)狀況惡化 2020 3 25 73 東發(fā)因自持第一 沒有對本田采取任何防御對策 終于在1964年2月破產(chǎn)了 東發(fā)失敗的原因 在于面對迅速增長的摩托車市場 采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài) 本田包攬了世界主要國家的摩托車市場 并且在摩托車的需求量接近飽和時 本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實行多樣化經(jīng)營 2020 3 25 74 二 雅馬哈的進攻趁本田分心于汽車之機 新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn) 本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65 的最高紀(jì)錄后 開始下滑 1981年降到谷底40 與此相反 雅馬哈從60年代中期不足10 到1981年卻增加到35 把本田失去的份額全部占為己有了 2020 3 25 75 雅馬哈的首腦宣稱 超過本田的時刻已經(jīng)來到 決不能讓到手的機會喪失 這時 本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ) 從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金 導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱 這正好給雅馬哈以可乘之機 雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說 本田正在拼命推銷汽車 有經(jīng)驗的摩托車推銷員都集中在汽車部門 我們可以在摩托車上與它決一雌雄 只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量 我就可以擊敗本田 2020 3 25 76 1982年小池經(jīng)理表示 要加大供給能力 我們是摩托車的專業(yè)廠家 不會老是屈居第二 一年內(nèi) 我們要設(shè)立新工廠 雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家 兩年內(nèi)我們要稱雄世界 雅馬哈除摩托車外 沒有擅長領(lǐng)域 所以全心傾注摩托車 拼命投資 由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃 結(jié)果欠下了銀行大量的貸款 1982年6月 雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高 而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠 步步深入汽車業(yè) 2020 3 25 77 三 本田的反擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張 本田當(dāng)然不會沉默 1982年1月在雅馬哈股東大會上發(fā)言 雅馬哈吵醒了獅子不算 還狂吠不停 擊垮雅馬哈 在宣言后的一年半時間里 本田的市場份額從40 增到47 而雅馬哈卻從35 降到27 2020 3 25 78 本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價 加強廣告宣傳和庫存商品銷售 并在此基礎(chǔ)上 采用了新戰(zhàn)術(shù) 擴充產(chǎn)品品種 在競爭最激烈時 連最暢銷品種也降價三成 以迎合競爭需要 1982年夏天 50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜 在激烈的價格競爭的高峰時期 本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商 2020 3 25 79 在1年半的時間里 本田推出的新型摩托車達81種 而雅馬哈推出的新品種不過34種 本田給消費者留下了煥然一新的印象 相反 雅馬哈則相形見絀 本田更新產(chǎn)品和降價攻勢 給雅馬哈以沉重的打擊 本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面 都大受消費者歡迎 零售商也積極地配合 促進本田產(chǎn)品的銷售 2020 3 25 80 四 雅馬哈敗北本田的反擊 使雅馬哈的銷售額下降了50 以上 蒙受了巨大的損失 根據(jù)當(dāng)時雅馬哈的銷售量推測 該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量 處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費 并大幅度降價 但雅馬哈連這點力量也沒有了 被逼得走投無路 最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計劃 雅馬哈及其子公司的財務(wù)馬上陷入困境 2020 3 25 81 1983年1月 雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了 本田的攻勢 我們實在無法招架 希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束 守住雅馬哈應(yīng)有的地位 僅次于本田居第二位 對雅馬哈集團的發(fā)展作出重大貢獻的川上會長承認(rèn)自己的失策 我們采取的是自取滅亡的行動 這是我的過錯 小池經(jīng)理被撤換 代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營體制 1983年5月28日的新事業(yè)計劃在兩年內(nèi)全部凍結(jié) 2020 3 25 82 雅馬哈的大型重建計劃 也未能阻止其衰落 然而 本田絲毫也不放松追擊 他們進一步增加品種 對雅馬哈施加壓力 從1983年12月底至翌年9月 本田又更新了39種舊型號 推出39個新品種 這樣 本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達110個 而在雅馬哈的106個品種中 只有23個新產(chǎn)品 尤其在主導(dǎo)產(chǎn)品50CC級上 本田已有18個品種更新?lián)Q代 而雅馬哈竭盡全力只搞了6種 同時 本田汽車市場占有率達2 3 2020 3 25 83 雅馬哈為避免破產(chǎn) 開始拍賣資產(chǎn) 從1983年4月到1984年4月的一年時間里 雅馬哈拍賣了160億日元的土地 建筑物和設(shè)備 問題 1 雅馬哈被本田擊敗的原因有哪些 2 本田屬于何種反應(yīng)類型的競爭者 3 本田成功進攻東發(fā)的條件是什么 4 本田成功反擊雅馬哈先決條件是什么 5 本田采用了何種進攻戰(zhàn)略 6 本田的成功對市場競爭中的企業(yè)有何啟示 2020 3 25 85 參考答案 1 答案要點 產(chǎn)品品種的開發(fā)能力弱 產(chǎn)品大類單一 僅有摩托車 設(shè)立新工廠 規(guī)?？焖贁U張 輕敵 過分自信 2 答案要點 本田屬于兇狠型競爭者 2020 3 25 86 3 答案要點 日本摩托車行業(yè)處于成長期 企業(yè)發(fā)展空間大 東發(fā)經(jīng)營消極 缺乏創(chuàng)新 是一個 名不副實 的市場領(lǐng)導(dǎo)者 給本田擴張造成了大好機會 4 答案要點 把握了反擊時機 雅馬哈耗盡巨資時候 和進攻速度 準(zhǔn)確地運用了進攻戰(zhàn)略 2020 3 25 87 5 答案要點 正面進攻戰(zhàn)略 負(fù)債經(jīng)營 擴大規(guī)模 降低成本 降低價格 擴大市場份額6 答案要點 正確分析企業(yè)所處的市場地位 善于將進攻目標(biāo) 進攻時機 進攻方式和進攻實力等方面進行綜合考慮 制定切實可行的進攻方案 注重將進攻戰(zhàn)略和積極防守有機結(jié)合 分組實踐 選擇某企業(yè) 分析其在行業(yè)中所處地位 并為其選擇合適的競爭戰(zhàn)略 內(nèi)容包括 企業(yè)簡介行業(yè)市場占有率情況企業(yè)目前競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略改進建議PPT匯報 3 5分鐘 復(fù)習(xí)思考題 1 怎樣識別競爭者 2 試述市場領(lǐng)導(dǎo)者 市場挑戰(zhàn)者采取的競爭戰(zhàn)略有哪些 3 市場跟隨者可分為哪些類型 4 市場補缺者的實施戰(zhàn)略有哪些 THANKS