工程項目風險管理的持續(xù)改進方法.doc

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工程項目風險管理的持續(xù)改進方法1.1持續(xù)改進思想的發(fā)展風險管理是項目管理的主要部分,其目的是追求積極活動的最大化和不利活動的最小化。自上個世紀90年代中期以來,持續(xù)改進思想被引入到項目風險管理,這離不開國際標準化組織的ISO9000標準和美國CarnegieMellon大學軟件工程研究所(SEI)的能力成熟度模型(CMM)的貢獻。這二者對于項目管理不僅體現在標準方面,更體現管理思想和原則方面的意義,比如ISO9000提出管理的八項原則,CMM提出5個層次的持續(xù)改進。它們都著眼于質量和過程管理。但是它們的基礎各不相同,前者是確定一個質量體系的最低要求,而CMM強調持續(xù)的過程改進。盡管ISO/DIS9000:2000版也增加了持續(xù)改進原則,但仍屬于單一層次的標準,而CMM模型分成5個等級,適用范圍也更加廣泛。CMM把管理內容定義為若干關鍵過程任務,并設立了初始化、可重復性管理工作、識別組織基本能力的管理工作、確立企業(yè)競爭力管理工作、通過持續(xù)改進方法提高企業(yè)競爭力和管理能力。目前來看,引入持續(xù)改進的項目風險管理的基本原則,在ISO/DIS9000:2000的基礎上,充分利用CMM持續(xù)改進方面的優(yōu)勢,建立起一套規(guī)范化并且能夠持續(xù)改進的過程和質量管理循環(huán),不斷提高風險管理的質量和效率。1.2面向持續(xù)改進的項目風險管理的優(yōu)點持續(xù)風險管理流程主要是來源于卡耐基梅隆大學軟件工程研究所的“持續(xù)風險管理指南”(CRM),在項目風險管理領域被稱為項目風險能力成熟度模型(RMMM),這個框架基于成熟程度、文化和組織的其他相關屬性,由一系列與項目有關風險的流程、方法和工具組成,并為風險管理提供了一個主動管理的合理環(huán)境。它主要針對:一是對可能會出現錯誤(風險)的部分持續(xù)評估。二是決定哪類風險最主要,并且進行重要程度描述。三是實施處理風險的戰(zhàn)略。這種基于過程的方法與傳統(tǒng)的基于事件風險管理方法顯著不同。后者所要實施的策略要等到風險事件發(fā)生,然后再有所反應,接下來再采取措施來阻止它再次發(fā)生。相反,持續(xù)改進的風險管理具有以下優(yōu)點:一是能夠在問題發(fā)生前預防。二是改進產品質量。三是使得資源更好地被利用。四是增進團隊合作。五是為投資決策設立預期目標,并且提供解決方案。2、基于持續(xù)改進的風險管理能力成熟度模型2.1風險管理能力成熟度模型與項目管理的其他知識域不同,風險管理貫穿于項目管理的始終,風險管理程序屬于與項目管理程序相互交叉的雙維度結構。同時,項目生命周期階段形成了項目風險管理的第3個維度,這3個維度構成了項目風險管理成熟度模型(RMMM)。RMMM是項目管理成熟度模型(PMMM)的子集,RMMM在SEI中也被稱作CRM.盡管PMMM的研究起源于歐洲,但是其核心仍然是CMM.CMM模型主要通過項目生命周期,設置可以持續(xù)改進的關鍵管理流程域(KPA)來進行項目管理。CMM目前已應用到多個研究和實踐領域,比如面向系統(tǒng)開發(fā)的SDCMM,面向系統(tǒng)工程的SECMM,面向項目團隊的PCMM等等。但是不可否認,國際項目管理協(xié)會(IPMA)和PMI對PMMM開發(fā)作了很多研究工作并取得了很大成果,并且已經得到了產業(yè)界的認可。2.2項目風險管理成熟度模型的層次PMMM的主要優(yōu)點在于可以為不同的項目或者公司定制用以測評成熟度各層次的方法。同樣,RMMM(CRM)也為項目定義測評風險管理成熟度提供了高效的方法,其特征是可定制的,其核心是圍繞項目生命周期階段所進行的持續(xù)改進,即風險流程改進(RPI)。應該注意到,流程改進是過程,而不是目標。RMMM(CRM),采用CMM的1至5級來描述項目風險及相關流程,因為CMM是一切成熟度模型的基礎和根本,可以說是元模型。RMMM(CRM)包括5個層次:第1層次為通用術語。組織第一次認識到風險管理的重要性,并且學習風險管理知識、語言和術語。第2層次為通用過程。組織運用風險管理,開發(fā)相應的可重復利用的通用風險管理過程和方法。第3層次為方法集成。把所有風險管理方法集成為單一方法,可以最好地實現風險管理協(xié)同效應和過程控制。第4層次為基準比較。確定風險管理基準點與比較的指標和內容,基準比較必須連續(xù)進行,改進風險管理構成及執(zhí)行方法,并增強競爭優(yōu)勢。第5層次為持續(xù)改進。組織評估通過風險管理基準比較獲得的信息,然后決定是否能改進單一方法。2.3持續(xù)風險改進通用風險域RMMM(CRM)根據項目生命周期,利用工作分解結構圖(WBS)設立不同的可用于持續(xù)改進的通用風險域。比如考慮到建設項目為系統(tǒng)運營就緒的基礎設施、硬件和軟件、建造、進度和成本、每個項目的合同樣本等等。一般說來,大型工程項目可用一個3層的風險識別流程描述出來:(1)全局風險域(這些潛在風險影響項目整體并且會導致全程項目成本/進度全部策略的改變或者再評估)。(2)項目風險域(這些潛在風險影響每一個基本項目并且對實現項目目標有潛在影響或者要求項目范圍或者個別合同水平上變化以及它與其他項目界面關系上)。(3)個別合同風險域(這些風險對個別合同中的域有潛在影響,而且具體到特別合同上,直接影響成本、進度和具體合同的效率)。3.1項目風險管理持續(xù)改進的功能盡管RMMM(CRM)有5個層次,但是所有工作不是必須被依次魚貫地完成,而是可以重疊進行的,這主要取決于項目組愿意承擔的風險大小。從這個意義上來說,RMMM是柔性的,適應性很強,能夠與傳統(tǒng)風險管理程序、風險管理知識域緊密結合。在實施中風險應該用重要程度來計劃,這依賴于項目、管理者和個體的目標和限制條件。這意味著,雖然一個風險管理模型不能適用于所有情況,但是可以通過RMMM的持續(xù)改進與風險管理程序、風險知識域的適應性組合、動態(tài)調整,就能夠適應各種復雜情況,并提供合理的風險管理程序與功能。通常,項目風險管理持續(xù)改進的功能主要有:(1)識別。在風險成為問題前,搜尋并定位風險。(2)分析。通過系統(tǒng)化分類、估計和理解以降低不確定性并提供計劃和行動框架的流程,把風險轉換成決策信息。(3)計劃。把風險信息轉化為決策和適當的消減行動(現在與未來)以及實施。(4)跟蹤。通過項目生命周期來監(jiān)控風險指標和風險消減計劃。(5)控制。糾正與計劃執(zhí)行的偏差。(6)溝通。貫穿所有以上提供信息和反饋的功能給所有項目相關利益人。關于風險活動以及當前和新產生風險在這些功能實現的過程中,要考慮到不同的相關利益人和管理層次的差異,特別是相關利益人應該理解風險管理是如何適應整體項目管理流程的。這些流程之間以及與其他項目管理知識域之間交互作用,并要求不同階段不同項目團隊成員參與到持續(xù)改進的項目風險管理中來。所以說,面向持續(xù)改進的風險管理必須因項目管理階段不同、主體間差異而有所不同,貫穿于項目管理始終。持續(xù)改進的風險管理,應該通過相關利益人和項目組在不同層次上的不同的職責、指標和風險的分配來實施,具體如下:一是風險經理。檢查、批準和提供與風險計劃和行動有關的資金。二是用戶識別風險。三是項目經理。識別風險并設計風險管理和行動計劃,跟蹤、溝通與風險管理計劃對應的項目績效。四是項目經理。識別風險并且設計消減風險選擇方法。五是項目組成員識別風險。3.2持續(xù)風險管理的步驟持續(xù)改進過程的步驟是一種基于PDCA循環(huán)的系統(tǒng)化問題解決方法,改進通常是階段性的,要觀察每個階段各個過程的整體效果,而不是分散進行。不然的話,分散優(yōu)化會降低整個項目的效率。具體的步驟如下:(1)識別項目風險流程改進機會。這一階段的目標是選擇適當的項目風險流程用于改進。例如,工程實施中土地使用權獲取、建筑設計、融資分析的關鍵環(huán)節(jié)和過程,對整個項目前期工作的效果和目標影響重大,因此作為關鍵的風險流程用于改進。(2)評價需改進的風險流程。這一階段目標是選擇有挑戰(zhàn)性的問題及確定改進的指標。重點就是把需改進的項目風險流程的具體指標細化,并確定改進的具體目標。(3)分析項目實施中存在的問題。這一階段目標是識別目前風險管理中存在的原因,充分利用有關工具和方法找出原因。(4)采取措施。計劃并采取適當措施改正不規(guī)范的做法,針對風險管理工作流程進行改正,以達到目的,消除存在的問題。(5)確認改進的結果。評價采取的風險管理措施是否達到了目標。(6)改進方法標準化。這一階段主要目標就是確保項目風險管理的水平得到維持,要確保已經改進的工作效果通過制定的管理流程圖、程序、制度、標準等已成為日常工作的一部分,并可以把這一階段的規(guī)范化管理成果推廣到其他過程或部門。(7)為下一階段或未來項目進行計劃。主要針對遺留問題制定計劃并評價其效果,通過學習其他部門的經驗為下階段工作和未來項目提供規(guī)范化管理的知識。4、項目風險管理流程改進的價值4.1風險管理流程改進的目標持續(xù)改進是RMMM(CRM)的核心,因此,風險流程改進業(yè)務(RPI)是降低項目風險和成本的基礎。一般的項目經理只是相信看得見的投資收益,而不是采納RPI及所能帶來的非顯而易見的收益。傳統(tǒng)的風險流程改進計劃目標是通過很高的風險管理成本,從而取得項目高績效和高可靠性?，F行的風險資源型管理方法,是把風險當作獲取收益的資源,通過風險預算的低成本,取得項目的中等績效和中等可靠性。但是利用風險預算,來彌補流程環(huán)境的不足是不能獲得期望收益的。相反,雖然RPI沒有較明顯的滿意投資收益,但是用定量方法仍然是能夠度量成本和收益。這是由于RPI能夠形成良好的風險流程,可以降低與不良流程相關的風險。RPI是可以用CMM第2層次的工作來實施,并且最終能夠實現低成本、高績效、高可靠性的目標。4.2風險管理流程改進的成本RPI的成本是決定項目成本和收益的重要方面。RPI成本模型主要包括:風險流程基礎設施成本,風險流程改進實施成本,風險流程改進技術路線成本和風險流程評估成本。這些直接和間接的成本和收益均包括定性和定量兩個方面。定性成本被歸因于與生產低劣產品相關的現存不合理流程的成本。這可能導致客戶不滿意或者喪失未來商機,這些成本如客戶滿意度下降、瑕疵糾正成本、返工成本,以及由于違約而導致的業(yè)務損失成本等。利用有效的風險評估方法能夠把定性因素轉換為定量成本,這可以通過評估不同因素相關風險,然后為每一項分配風險預算來實現。風險預算是規(guī)避風險的成本乘以風險發(fā)生概率。要建立RPI投資的成本收益模型的一種方法是,定義關鍵指標以期能夠跟蹤和度量項目。這些關鍵指標以關鍵質量指標(KQI)形式出現,與TQM項目所定義的部分指標相一致。還可以體現為關鍵性能指標(KPI),與項目經理和職員的設想一致。其他指標能夠體現為項目健康指標(PHI),與項目規(guī)劃階段的相一致,而且易于在項目跟蹤活動中被定期檢查。4.3項目風險管理流程改進的價值風險流程改進價值包括建立合理風險流程的直接結果以及改進產品質量和客戶滿意度的結果。有關可定量化價值包括:增加生產力、降低產品周期、降低開發(fā)與維護成本等。不可定量化價值包括:改進客戶服務水平、適應需求,以及降低維護的努力。這些定性化價值可以通過特定方法來轉換成定量價值。在實施RPI過程中,應當建立統(tǒng)一的成本價值模型。利用可以為不同組織所使用的統(tǒng)一模型,可以很方便用于結果和價值比較,也可以為企業(yè)建立一個可能的標桿或基準(Benchmark)。這個模型的另外一個價值是提供一個度量RPI努力的基準。通常,流程改進要至少經歷一個完整的RPI周期,平均需要1836個月。但是目前沒有通用或標準模型來進行RPI的收益成本驗證,因為處理定量化的部分較容易,但處理RPI定性化成本和收益方面很難。為了證明RPI的成本收益,對項目風險域改進的潛在收益需要利用風險評估方法定性并定量化,如利用項目風險分析管理模(PRAM)。PRAM現在已經被很多歐洲公司用于識別、分析和減低與系統(tǒng)集成項目有關的風險。PRAM風險管理模型可以應用于對關鍵流程持續(xù)的風險識別和疊代工作,該方法核心概念是風險預算,它通過把預算價值加在潛在的RPI收益上,來度量RMMM(CRM)的風險管理的價值和效果?？傊?隨ISO9000:2000和CMM的大規(guī)模應用,以及工程項目復雜性的增加,對RMMM或者CRM的需求也將逐漸增加。因此,要想提高項目運轉效率和可靠性,有效地降低風險,應通過持續(xù)改進的方法對項目風險進行管理。第 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