職業(yè)經(jīng)理的團(tuán)隊管理技巧.ppt

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職業(yè)經(jīng)理的團(tuán)隊管理 領(lǐng)導(dǎo) 野牛型領(lǐng)導(dǎo)雁群型領(lǐng)導(dǎo) 就是將意愿強(qiáng)加于他人身上的支配力量 什么是權(quán)力 權(quán)力的三個特點 強(qiáng)制性 潛在性與職位相聯(lián)系 權(quán)力的強(qiáng)制性 命令 指示獎勵 懲戒 職權(quán)的兩種類型 直線職權(quán)職能職權(quán) 權(quán)力戒律 戒律一 權(quán)力不能用來激勵戒律二 權(quán)力不能使人自覺戒律三 權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四 權(quán)力對下屬影響有限戒律五 權(quán)力不能濫用 戒律六 慎用權(quán)力 權(quán)力濫用的現(xiàn)象 僅僅因為擁有一定的權(quán)力 就憑主觀意識 憑個人好惡習(xí)采取某些如任用 辭退 晉升 獎勵的行為為了個人用途私自動用組織資源以授權(quán)的名義將個人職責(zé)推給下屬在工作決策時 不讓他人參與 不征求下屬建議就武斷采取措施主要依據(jù)權(quán)力 懲罰或獎賞 而不是運(yùn)用影響力去改變下屬的行為給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處 給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰運(yùn)用權(quán)力 統(tǒng)一 下屬的思想和行為 總經(jīng)理與部門經(jīng)理監(jiān)督機(jī)制比較 總經(jīng)理董事會 對重大投資 股權(quán)變更 經(jīng)營戰(zhàn)略作出決策 并監(jiān)督總經(jīng)理執(zhí)行 董事長 對公司的年度目標(biāo) 經(jīng)營計劃 財務(wù)狀況 高層人事變動進(jìn)行監(jiān)督 監(jiān)事會 對公司運(yùn)營計劃進(jìn)行監(jiān)督 財務(wù)經(jīng)理 一般由董事會或董事長委派 對財務(wù)監(jiān)督管理 公司各部門 部門分設(shè)客觀上起到監(jiān)督的作用 例如公司設(shè)有人力資源部 客觀上造成總經(jīng)理必須通過人力資源部才能實施人事決策 不能隨意決策 部門經(jīng)理直屬上司 可能是總經(jīng)理 副總經(jīng)理 一般是關(guān)注其業(yè)務(wù)開展情況及部門內(nèi)重大決策 監(jiān)督無無無公司各部門 由于部門之間是平級 并且相對獨立辦公 部門之間很少相互了解內(nèi)部情況 另外 部門經(jīng)理實際上是部門內(nèi)部的財務(wù) 人事 業(yè)務(wù) 一肩挑 無監(jiān)督者 慎用權(quán)力 必須依據(jù)前后一致 公平 公開的規(guī)則做出獎懲決定萬不得已時再運(yùn)用權(quán)力讓下屬明白 為什么要這使行權(quán)力 影響力是一種不運(yùn)用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力 什么是影響力 影響力的特點 是一種追隨是一種自覺是一種認(rèn)同非制度化 權(quán)力與影響力的差異 項目職務(wù)權(quán)力影響力來源法定職位 由組織帶來和規(guī)定完全依靠個人的素質(zhì) 品德業(yè)績和魅力而來范圍受時空限制 受權(quán)限的限制不受時空限制 可以超越權(quán)限甚至超越組織的局限大小確定1 0 不因人而異不確定 因人而異 同一職位上的經(jīng)理 有的人有影響力 有的人沒有方式以行政命令的方式實現(xiàn)是一種自覺接受 是一種內(nèi)在的影響外在的作用效果服從 敬畏 也可以調(diào)職 離追隨 信賴 愛戴職的方式逃避性質(zhì)強(qiáng)制性地影響自然地影響 權(quán)力與影響力 認(rèn)知權(quán)力 建立影響力在特定情況下使用權(quán)力 慎用權(quán)力 建立影響力的八個規(guī)則 規(guī)則一 要有一顆 公心 規(guī)則二 成為業(yè)務(wù)的 領(lǐng)頭羊 規(guī)則三 言必行 行必果規(guī)則四 預(yù)見性規(guī)則五 煽動性規(guī)則六 堅持規(guī)則七 親和力規(guī)則八 關(guān)心下屬 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 作為領(lǐng)導(dǎo)者 需要形成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下屬的發(fā)展層次 工作能力工作意愿 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下屬的發(fā)展層次 時間 工作能力 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下屬的發(fā)展層次 時間 工作意愿 下屬發(fā)展的四個階段 階段一 低能力 高意愿階段二 部分工作能力 低工作意階段三 高能力 變動的意愿階段四 高能力 高意愿 階段一并不是一個不好的階段 我們每個人從事一項新工作時都會處于這個階段 需要注意的是這一階段的下屬常常表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信心 他們?yōu)殚_始一項新的挑戰(zhàn)而感到興奮 不能實事求是的正視問題和困難 有時甚至言過其實 階段二也并不是一個壞的階段 每一個人都要經(jīng)過這么一個過程 階段三對于公司和員工個人來講都是不利的 對于公司來說 處在這個階段的員工 往往不能放心大膽的使用 對于員工個人來說 處地這個階段 工作表現(xiàn)忽高戶低 長此以往將被淘汰 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 兩種典型領(lǐng)導(dǎo)行為 指揮性行為支持性行為 指揮性行為 指揮是一種單向溝通 領(lǐng)導(dǎo)者將內(nèi)容 時間 地點和方法明確告訴下必 并且嚴(yán)格監(jiān)督下屬的工作過程 下屬的工作過程和工作步驟都是由領(lǐng)導(dǎo)所決定的 下屬只是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策 我們可以用組織 控制和監(jiān)督來形容指揮性行為 支持性的行為 這種行為意味著領(lǐng)導(dǎo)對于下屬的努力進(jìn)行支持 領(lǐng)導(dǎo)傾聽下屬的意見 幫助下屬之間增進(jìn)關(guān)系和交流意見 支持性行為的關(guān)鍵詞有 鼓勵 聽 問 解釋 有人用稱贊 傾聽和輔助來形容支持性行為 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 支持型低指揮高支持 教練型高指揮高支持 授權(quán)型抵指揮低支持 指揮型高指揮低支持 指揮性行為 支持性行為 指揮型 高指揮 低支持 指揮型領(lǐng)導(dǎo)明確提出目標(biāo)和具體指示 并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行 他們的特征是對于下屬的工作進(jìn)行高度的控制 領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工人制訂詳細(xì)的計劃 并告訴下屬在什么時間 什么地點 使用什么方法干什么 操縱下屬的行動 嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控 但是對下屬的工作不提供支持性的幫助 不傾聽下屬的建議 意見和困難 只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已 指揮型領(lǐng)導(dǎo)兩種典型行為 命令規(guī)定 指揮型 運(yùn)用命令 5W1H激發(fā)意愿口吻平等 用詞禮貌確認(rèn)下屬理解上司的支持相應(yīng)的授權(quán)讓下屬提出疑問 指揮型 運(yùn)用規(guī)定 積極的規(guī)定消極的規(guī)定工作程序不準(zhǔn)遲到對個人能務(wù)的要求不準(zhǔn)在辦公室內(nèi)吸煙工作目標(biāo)不準(zhǔn)浪費(fèi)紙張培訓(xùn)拜訪客戶時必須帶齊所有資料溝通交通費(fèi)超額部分自理明確的政策 如何有效地運(yùn)用消極的規(guī)定 目的在于解決和改正問題 影響他人必須在犯錯事實與犯錯者的感覺開始被淡忘之前行動避免情緒性的反應(yīng)收集事實事先讓下屬了解 什么是公司不容忍的 什么是公司的希望的保證一致和公平 指揮型 運(yùn)用規(guī)定 過錯懲戒使應(yīng)當(dāng)注意的事項無故遲到立即與當(dāng)事人面談不能按照客戶的要求履行職責(zé)不要與之進(jìn)行爭論編造一些不真實的數(shù)據(jù)不要提及以前的事 要就事論事不按照公司規(guī)定作產(chǎn)品演式或隨意夸大詢問當(dāng)事人原因不執(zhí)行上級命令和指示闡述公司規(guī)定 說明懲戒原因私下?lián)迫€人好處讓下屬了解對別人也是同樣做法不要抱歉不要讓步不要許諾希望下屬不要再犯 教練型 高指揮 高支持 教練型領(lǐng)導(dǎo)的特征是 對于下屬的工作進(jìn)行高度的控制 領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工作制訂出詳細(xì)的計劃 告訴下屬在什么時間 什么地點 使用什么方法干什么 操縱下屬的行動 嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控 同時認(rèn)真傾聽下屬意見 并引導(dǎo)下擴(kuò)展思路 使下屬參與到作決策的過程中來 教練型 高指揮 高支持 行為包括 為下屬制訂明確的工作目標(biāo) 建議 輔導(dǎo) 咨詢 傾聽 示范但不替代 支持型 低指揮 高支持 對下屬的努力予鼓勵 支持 引導(dǎo)下屬拓展思路 找到解決的方法 讓下屬參與到作決策的過程中 支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為 一 在下屬工作完成時給予贊賞和表揚(yáng)對于下屬的要求不超過下屬的能力所及幫助下屬解決個人問題不在他人面前批評下屬雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點冒險或者與從不同 仍然級與支持不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情下屬的工人作中只要有好的方面就予以表揚(yáng) 支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為 二 及時獎勵不拒絕下屬有關(guān)變更知識或計劃的建議愿判向下屬解釋自己的行為和計劃公平對待所有的下屬不因為下屬的笨拙站在離下屬最近的地方愿意尋求變革 授權(quán)型 低指揮 低支持 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)將做決策和解決問題的權(quán)責(zé)都授予下屬 采用完全不干預(yù)下屬工作的方式 讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 制定目標(biāo) 并且獨立實現(xiàn)目標(biāo) 選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于階段一的員工采用 指揮型 選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 誤區(qū)一 采用教練型誤區(qū)二 采用授權(quán)型誤區(qū)三 采用支持型 選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于階段二的員工采用 教練型 選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于階段三的員工采用 支持型 選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于階段四的員工采用 授權(quán)型 不同的人采用 不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工發(fā)展層次對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型階段一 低能力 高意愿指揮型 組織 監(jiān)督和控制階段二 些許能力 低意愿教練型 指揮 支持階段三 高能務(wù) 變動的意愿支持型 贊揚(yáng) 傾聽 輔助階段四 高能力 高意愿授權(quán)型 授權(quán) 保留 選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于相同的人實施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 例 一位經(jīng)驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管 管理 名維修技術(shù)人員 本月你交給他兩項任務(wù) 第一 給 名維修技術(shù)人員做工作考核 第二 為新員工作專業(yè)維修示范 對于這兩個任務(wù) 是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式 選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于相同的人實施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 老人 實施什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于相同的人實施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 例 招聘主管小李的工作分為兩大塊 一塊是根據(jù)招聘計劃實施每年幾次的招聘工作 一塊是公司日常的人事信息系統(tǒng)管理