人力二級(jí)考試指南-答案.doc

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國(guó)家職業(yè)資格考試指南 企業(yè)人力資源管理師（二級(jí)）第三篇 輔導(dǎo)練習(xí)相關(guān)知識(shí)與能力要求第一章 人力資源規(guī)劃參考答案一、選擇題答案略二、簡(jiǎn)答題1參考答案：（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2. 參考答案：（1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。人們反對(duì)變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。（2）為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感。 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。3參考答案：企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。4參考答案：人力資源預(yù)測(cè)的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測(cè)人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對(duì)口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源預(yù)測(cè)的作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)：（1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求。（2）提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。（3）人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)。（1）人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。（2）有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。三、計(jì)算題解： 計(jì)劃末期需要的員工數(shù)量目前的業(yè)務(wù)量計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量目前人均業(yè)務(wù)量（1生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）2007年需要的教師數(shù)量（人）四、案例分析題案例分析1（1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。（2）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示：總經(jīng)理行政部人力資源部財(cái)務(wù)部電信產(chǎn)品部機(jī)械控制產(chǎn)品家電產(chǎn)品部銷售生產(chǎn)研發(fā)銷售研發(fā)銷售研發(fā)企業(yè)規(guī)劃部辦公室生產(chǎn)生產(chǎn)（3）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感；大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析2（1）明年人員補(bǔ)充規(guī)劃（見下表）明年人員補(bǔ)充規(guī)劃生產(chǎn)及維修工人8508508=68850+8505893893-(850-68)=111文秘和行政職員56564256+56106262-(56-2)=8工程技術(shù)人員40403140+4064242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838313838-(38-1)=1銷售人員24246124+24152828-(24-1)=5高層管理人員1010101010-(10-0)=0合計(jì)1018731073128現(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量；預(yù)測(cè)期人員總需求；必須增補(bǔ)人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的相關(guān)信息。1） 盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。2）人力資源需求預(yù)測(cè)：這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測(cè)技術(shù)，然后對(duì)人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源需求預(yù)測(cè)的方法分兩類：即直覺預(yù)測(cè)方法（定性預(yù)測(cè)）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測(cè)（定量預(yù)測(cè)）。3）人力資源供給預(yù)測(cè)：人力資源供給預(yù)測(cè)也稱為人員擁有量預(yù)測(cè)，是人力資源預(yù)測(cè)的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測(cè)并把它與人員需求量相對(duì)比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測(cè)，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來(lái)變動(dòng)情況，預(yù)測(cè)規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對(duì)外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量。4）起草計(jì)劃匹配供需。起草計(jì)劃匹配供需包括：確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測(cè)到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：人員配置計(jì)劃、人員需求計(jì)劃、人員供給計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動(dòng)方案。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。6） 評(píng)估人力資源規(guī)劃。第二章 招聘與配置參考答案一、選擇題（答案略）二、簡(jiǎn)答題1參考答案：缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（1）問題隨意性強(qiáng)，沒有事先準(zhǔn)備；（2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；（6）對(duì)應(yīng)聘者帶有個(gè)人偏見。2參考答案：高：有個(gè)人獨(dú)到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來(lái)分析；提出多種可行的針對(duì)性措施。中：能看到某個(gè)方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強(qiáng)。低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分析；無(wú)可行的解決措施。三、改錯(cuò)題1（1）“這種差異是主觀的”改為“這種差異是客觀的”。（2）“工作權(quán)責(zé)是相同的”改為“工作權(quán)責(zé)是不相同的”。（3）“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配”改為“人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質(zhì)相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配”。 （4）“它的含義是指?jìng)?cè)重從經(jīng)驗(yàn)判斷和行為數(shù)量特點(diǎn)進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)”改為“側(cè)重從經(jīng)驗(yàn)判斷和行為數(shù)量特點(diǎn)進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)是定性測(cè)評(píng)與定量測(cè)評(píng)相結(jié)合的原則”。（5）“二次量化的形式”改為“一次量化的形式”。 2（1）“主要用于員工的初選階段”改為“主要用于員工的終選階段”。（2）“是一個(gè)單向溝通的過程”改為“是一個(gè)雙向溝通的過程”。（3）“根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度不同，可以分為單獨(dú)面試和小組面試”改為“根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度不同，可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試”，或者改為“根據(jù)面試實(shí)施的方式，可以分為單獨(dú)面試和小組面試”。（4）“根據(jù)面試的發(fā)展趨勢(shì)，非結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”改為“從面試的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”。（5）“但是不需要對(duì)整個(gè)面試的過程提供詳細(xì)說明”改為“需要對(duì)整個(gè)面試的過程提供詳細(xì)說明”。四、案例分析題1.根據(jù)面試評(píng)價(jià)表答題：（1）素質(zhì)測(cè)評(píng)的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語(yǔ)言組織與表達(dá)能力”“知識(shí)面與文化修養(yǎng)”和“對(duì)應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。所謂標(biāo)度，即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對(duì)素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。所謂標(biāo)記，即對(duì)應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強(qiáng)度和頻率）的符號(hào)表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1，2，3等）來(lái)表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。（2）該表屬于二次量化。二次量化即指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個(gè)指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對(duì)每個(gè)指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請(qǐng)對(duì)被測(cè)者的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。（3）是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對(duì)象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對(duì)它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個(gè)應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對(duì)象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。2.參考答案：（1）李先生在用人、識(shí)人上發(fā)生了如下失誤： 李先生對(duì)林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。可見李先生沒有做到知人善任。 （2）林浩存在的問題如下：林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場(chǎng)合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識(shí)。林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會(huì)被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。林浩對(duì)自己認(rèn)識(shí)不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認(rèn)識(shí)到李先生是一個(gè)好總裁，對(duì)自己的能力估計(jì)過高。林浩缺乏感恩之心，對(duì)李先生恩將仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。 五、方案設(shè)計(jì)題（1）根據(jù)工作職責(zé)確定辦公室主任的勝任素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上確定測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系，明確測(cè)評(píng)指標(biāo)以及相對(duì)權(quán)重，具體可參見表1。表1序 號(hào)勝任特征測(cè)評(píng)指標(biāo)權(quán) 重（%）得 分1執(zhí)行能力執(zhí)行能力152溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力153督導(dǎo)能力督導(dǎo)能力154應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力155戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略性思維106調(diào)查研究能力調(diào)查研究能力107協(xié)作能力協(xié)作能力108表達(dá)能力表達(dá)能力59自我管理能力自我管理能力5每個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)實(shí)際情況來(lái)確定，這里以“溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力”為例，采用5級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，其評(píng)分量表參見表2。表2指標(biāo)名稱指標(biāo)等級(jí)指 標(biāo) 等 級(jí) 定 義 得分溝通協(xié)調(diào)與協(xié)作能力E級(jí)很難與他人進(jìn)行溝通和協(xié)作1D級(jí)能與他人進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通、簡(jiǎn)單的協(xié)作2C級(jí)可以運(yùn)用一定的方式，協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛3B級(jí)能夠運(yùn)用各種溝通方式如語(yǔ)言表達(dá)等，協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛，具有良好的團(tuán)隊(duì)精神4A級(jí)能夠根據(jù)客觀情況的變化，進(jìn)行自我心理調(diào)試。善于運(yùn)用各種溝通方式如語(yǔ)言表達(dá)等，協(xié)調(diào)與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的合作氣氛5（2）組建測(cè)評(píng)小組，小組成員要求有工作經(jīng)驗(yàn)，有公正之心，原則性強(qiáng)，作風(fēng)正派，掌握測(cè)評(píng)技巧，有主見等。（3）選擇測(cè)評(píng)方法，如無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、公文筐測(cè)試等，不同的測(cè)評(píng)方法有不同的適用范圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。表3測(cè)評(píng)方法測(cè)評(píng)的指標(biāo)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、協(xié)作能力、表達(dá)能力結(jié)構(gòu)化面試戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力、自我管理能力公文筐測(cè)試督導(dǎo)能力、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力、戰(zhàn)略性思維、調(diào)查研究能力（4）設(shè)計(jì)測(cè)試題目。（5）確定測(cè)評(píng)時(shí)間和地點(diǎn)。（6）培訓(xùn)考官，統(tǒng)一測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，掌握一致的寬嚴(yán)程度，克服測(cè)評(píng)容易發(fā)生的心理偏差。（7）發(fā)布招聘信息，運(yùn)用篩選簡(jiǎn)歷和求職申請(qǐng)表的方法，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選。（8）對(duì)篩選出來(lái)的應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)評(píng)。（9）測(cè)評(píng)結(jié)果處理，比較、產(chǎn)生測(cè)評(píng)報(bào)告，確定最優(yōu)人選，作出最終決策；（10）認(rèn)真總結(jié)，為下次招聘工作提供經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)參考答案一、選擇題（答案略）二、簡(jiǎn)答題1參考答案：培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。 （1）落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。（2）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個(gè)體分析進(jìn)行。（3）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。（4）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。（5）制定培訓(xùn)計(jì)劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、要求等，使人一目了然。同時(shí)也便于安排企業(yè)其他工作。2參考答案：培訓(xùn)評(píng)估實(shí)質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評(píng)估指標(biāo)和評(píng)估方法，檢查和評(píng)定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評(píng)估意義的體現(xiàn)就來(lái)自于對(duì)培訓(xùn)過程的全程評(píng)估。因此，在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目之前、之中和之后都要考慮評(píng)估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個(gè)階段進(jìn)行評(píng)估。首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評(píng)估可保證：培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)際需求的合理銜接；幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；培訓(xùn)效果測(cè)定的科學(xué)性。其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評(píng)估可以保證：培訓(xùn)活動(dòng)按照計(jì)劃進(jìn)行；培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整；可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時(shí)能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；過程監(jiān)測(cè)和評(píng)估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。最后，培訓(xùn)效果評(píng)估有助于：對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；受訓(xùn)人知識(shí)技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來(lái)自培訓(xùn)的本身；可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評(píng)估培訓(xùn)活動(dòng)的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；可以較客觀地評(píng)價(jià)培訓(xùn)者的工作；可以為管理者決策提供所需的信息?？傊嘤?xùn)評(píng)估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動(dòng)，也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為完善以后的培訓(xùn)活動(dòng)做準(zhǔn)備。三、改錯(cuò)題（1）所有培訓(xùn)項(xiàng)目，不論經(jīng)費(fèi)多少，都應(yīng)該進(jìn)行評(píng)估。（2）學(xué)習(xí)評(píng)估比反應(yīng)評(píng)估更難于操作。（3）學(xué)習(xí)評(píng)估是第二級(jí)評(píng)估，應(yīng)在課程進(jìn)行中和課程結(jié)束時(shí)評(píng)估。（4）綜合座談法是反應(yīng)評(píng)估的方法而不是學(xué)習(xí)評(píng)估的方法。（5）結(jié)果評(píng)估的目標(biāo)著眼于由培訓(xùn)項(xiàng)目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況。四、計(jì)算題1解：（1）已支總培訓(xùn)費(fèi)用（6025）607000610606000501060120020005100700036006000300001200200054900（元） 總的培訓(xùn)成本5490010%5490060390（元） 每個(gè)受訓(xùn)者的成本60390601006.5（元）（2）投資回報(bào)率(150000060390)100%2484%2解：（1）總的培訓(xùn)成本 = 培訓(xùn)直接成本+培訓(xùn)間接成本 直接成本=項(xiàng)目購(gòu)買費(fèi)用 +教師課時(shí)費(fèi)及補(bǔ)貼+材料費(fèi)+培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi)+餐費(fèi) =8000+ 3500+2000+1200+800=15500（元） 間接成本=培訓(xùn)管理費(fèi) +受訓(xùn)者工資和福利 = 2400+16000 = 18400（元） 培訓(xùn)總成本=15500+18400=33900（元） 每個(gè)受訓(xùn)者的成本 = 33900 / 40 = 847.5（元 ） （2）投資凈回報(bào)率=項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)/項(xiàng)目成本100% =（120000+60000-33900）/33900 100%=431%五、案例分析題案例分析1（1）對(duì)培訓(xùn)度的工作評(píng)價(jià)如下：第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對(duì)象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識(shí)類培訓(xùn)，對(duì)員工的行為影響不很直接，對(duì)提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請(qǐng)外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。（2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因?yàn)檫@些方法比較適用于對(duì)員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。（3）內(nèi)外搭配，揚(yáng)長(zhǎng)避短。案例分析2（1）RB公司的培訓(xùn)不合理之處在于：1）沒有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；2）培訓(xùn)時(shí)間安排不合理,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉”,影響培訓(xùn)效果；3）沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,解決問題；4）對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估； 5）沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。（2）作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；2）對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)講師的培訓(xùn)等；3）選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4）培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5）對(duì)培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。 案例分析3（1）這次培訓(xùn)無(wú)效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個(gè)環(huán)節(jié)。（2）啟示如下：第一，當(dāng)組織績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)從多個(gè)渠道收集信息；第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時(shí)，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析； 第四，通過對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)的分析找出差距，來(lái)確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計(jì)出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。六、方案設(shè)計(jì)題參考答案：培訓(xùn)調(diào)查表課 程 名 稱日 期講 師您是否在課前對(duì)于本課的內(nèi)容有清楚的了解？是 否 活動(dòng)期間您有哪些感悟？本課程對(duì)您的工作有幫助的部分為何處？分項(xiàng)評(píng)估課程內(nèi)容請(qǐng)?zhí)岢龈纳埔庖?課程結(jié)構(gòu)好較好一 般差2氣氛營(yíng)造好較好一 般差3練習(xí)活動(dòng)好較好一 般差講師表現(xiàn)1專業(yè)能力好較好一 般差2講授技巧好較好一 般差學(xué)員參與度1本人參與度好較好一 般差2其他學(xué)員參與度好較好一 般差總體而言，請(qǐng)您為此培訓(xùn)打分（總體滿意度為100分） 分。除了本次培訓(xùn)之外，您還期望在哪幾個(gè)領(lǐng)域得到培訓(xùn)？懇請(qǐng)您對(duì)此次培訓(xùn)提出意見或建議：姓名： 部門：第四章 績(jī)效管理參考答案一、選擇題（答案略）二簡(jiǎn)答題1 參考答案：?jiǎn)T工的績(jī)效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性等基本特征，在設(shè)計(jì)和選擇績(jī)效考評(píng)方法和指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行全面的考評(píng)。由于采用的效標(biāo)不同，從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績(jī)效考評(píng)可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。（1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績(jī)效考評(píng)，采用特征性效標(biāo)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣？”重點(diǎn)是考量該員工是一個(gè)具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測(cè)量方法和關(guān)鍵事件法。（2）行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法，采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評(píng)方法，主要有排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評(píng)方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。（3）結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”。主要包括目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法。（4）綜合型的績(jī)效考評(píng)方法，綜合采用各種效標(biāo)，是對(duì)員工的綜合水平進(jìn)行考評(píng)的方法，主要包括圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。2 參考答案：表1為等級(jí)量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。 （1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測(cè)量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號(hào)或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。 （2）等級(jí)量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個(gè)分類基礎(chǔ)上或者說是在一個(gè)變量上對(duì)事物進(jìn)行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時(shí)量表上每一個(gè)類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級(jí)或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。（3）等距量表除了具有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，這時(shí)量表的各個(gè)部分的單位是相等的，但沒有絕對(duì)的零點(diǎn)。（4）比率量表是在量表中測(cè)量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表。一個(gè)比率量表除含有類別、等級(jí)、等距量表的特征外，還有一個(gè)只有實(shí)際意義的絕對(duì)零點(diǎn)。為了保證績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表時(shí)，都應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績(jī)效考評(píng)的對(duì)象和特點(diǎn)，以及績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求，正確地選擇確定適用的測(cè)量量表。三、計(jì)算題1每項(xiàng)得分2分，共12分。2總分計(jì)算正確得3分。 某公司360度績(jī)效考評(píng)表考評(píng)尺度與分?jǐn)?shù)：杰出6分 優(yōu)秀5分 良好4分 一般3分 較差2分 極差1分考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重（%） 考評(píng)得分上級(jí)考評(píng)（70%）同事考評(píng)（10%）下級(jí)考評(píng)（10%）自我考評(píng)（5%） 客戶考評(píng)（5%）本欄得分個(gè)人特征事業(yè)心104545 54.2主動(dòng)性103445 43.35工作行為合作能力104544 54.15服務(wù)水平104445 44.05工作成果合同維持303344 43.2業(yè)務(wù)開拓304455 44.15 總分=3.78四、改錯(cuò)題1參考答案：（1）強(qiáng)迫選擇法是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評(píng)方法。（2）考評(píng)者不知道下屬員工的考評(píng)結(jié)果是高、是低，還是一般。（3）強(qiáng)迫選擇法不但可用來(lái)考評(píng)特殊工作行為表現(xiàn)，也適用于企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績(jī)效描述與考評(píng)。（4）強(qiáng)迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評(píng)者試圖揣測(cè)哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。（5）強(qiáng)迫選擇法難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。2參考答案：（1）從不同渠道得來(lái)的信息并非總是一致的。（2）定性評(píng)價(jià)比重較大，定量評(píng)價(jià)較少。（3）如果使用不當(dāng)，可能會(huì)在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員工作的積極性，甚至帶來(lái)企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠(chéng)度下降等。（4）采用匿名的評(píng)價(jià)方式，可消除考評(píng)者的顧慮。（5）能夠防止被考評(píng)者只追求某項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的短期行為。五、圖表分析題參考答案：從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動(dòng)中，被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢(shì)和苛嚴(yán)誤差。本題中，考評(píng)人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯(cuò)誤；考評(píng)人員B的評(píng)定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢(shì)的錯(cuò)誤；考評(píng)人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯(cuò)誤。1寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。這樣容易使低績(jī)效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。2苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或勉強(qiáng)合格。這種誤差對(duì)組織來(lái)說，容易造成緊張的組織的氛圍；對(duì)個(gè)體來(lái)說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)，即評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般”，使被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績(jī)效存在的差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果造成績(jī)效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人考評(píng)結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。六、方案設(shè)計(jì)題參考答案：1評(píng)價(jià)方法根據(jù)題目中所要評(píng)價(jià)的能力特點(diǎn)，本次評(píng)估采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。2實(shí)施方案。（1）前期準(zhǔn)備1）編制討論題目首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能。根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來(lái)進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭(zhēng)論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會(huì)誘發(fā)被測(cè)評(píng)人的防御心理。對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)、修正。2）設(shè)計(jì)評(píng)分表評(píng)分表包括評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分范圍。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評(píng)分范圍是給出各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)的評(píng)分區(qū)間。設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)確定測(cè)評(píng)能力指標(biāo)是重點(diǎn)。 應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)。 確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級(jí)分配分值。3）編制計(jì)時(shí)表無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測(cè)評(píng)者人數(shù)為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一個(gè)半小時(shí)以內(nèi)（人數(shù)加減則時(shí)間也要相應(yīng)的加減）。4）對(duì)考官的培訓(xùn)在評(píng)分前，先應(yīng)選定參與評(píng)分的考官，沒有經(jīng)驗(yàn)的評(píng)分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評(píng)分方法等，必要時(shí)還要進(jìn)行模擬評(píng)分練習(xí)。掌握本次評(píng)分的規(guī)則、各測(cè)評(píng)指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。5）選定場(chǎng)地?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件?？甲酪话闩懦蓤A形或方形，相互之間彼此能看到。座位的安排無(wú)主次之分，由被測(cè)評(píng)者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序?？脊俚淖话才旁谝子谟^察到所有被測(cè)評(píng)者的位置，考官和被評(píng)價(jià)者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。6）確定討論小組討論小組的人數(shù)一般在6 9人。為被評(píng)價(jià)者分組時(shí)應(yīng)將競(jìng)聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對(duì)公平性。要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2)具體實(shí)施階段1）宣讀指導(dǎo)語(yǔ)主考官向應(yīng)試者宣讀無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論測(cè)試的指導(dǎo)語(yǔ)，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語(yǔ)，指導(dǎo)用語(yǔ)的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時(shí)間以及注意事項(xiàng)。2）討論階段考官宣讀完指導(dǎo)語(yǔ)后一般不做任何發(fā)言。接著進(jìn)入集體討論時(shí)間，一切活動(dòng)都由被測(cè)評(píng)小組成員自己決定，評(píng)價(jià)者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分。討論最后必須達(dá)成一致意見（當(dāng)然也會(huì)出現(xiàn)有的小組無(wú)法達(dá)成一致意見的情況）。評(píng)分者的觀察要點(diǎn)包括：發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點(diǎn),應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對(duì)整個(gè)討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用?在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)散。 最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個(gè)星期內(nèi)得知考試結(jié)果。(3)評(píng)價(jià)與總結(jié)1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評(píng)估被評(píng)價(jià)者以下幾方面的表現(xiàn)：參與程度。影響力。決策程序。任務(wù)完成情況。團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感。2）通過評(píng)分討論會(huì)，評(píng)分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評(píng)價(jià)，針對(duì)各測(cè)評(píng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分。然后結(jié)合具體的測(cè)評(píng)維度權(quán)重系數(shù)，計(jì)算得出應(yīng)試者的綜合得分。對(duì)于不同評(píng)分者的測(cè)評(píng)結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行排序，或者不對(duì)自己先前的評(píng)分做任何修改，而是通過討論再次對(duì)每位被測(cè)評(píng)者做出一個(gè)整體的評(píng)價(jià)，重新計(jì)算得分。3）最后,根據(jù)評(píng)定意見和綜合得分形成最終的綜合評(píng)定錄用結(jié)果及報(bào)告，說明每個(gè)被測(cè)評(píng)者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。第五章 薪酬管理一、選擇題（答案略）二、簡(jiǎn)答題1. 參考答案：薪酬調(diào)查的作用如下:(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢(shì)。(4) 有利于控制勞動(dòng)力成本,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。2.參考答案：工作崗位橫向分類的原則如下:(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動(dòng)分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來(lái)確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來(lái)劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原則。3 參考答案:管理性崗位縱向分級(jí)的方法如下大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級(jí)帶來(lái)極大困難。在總結(jié)國(guó)內(nèi)外崗位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出以下分級(jí)思路和建議：（1）精簡(jiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。（2）對(duì)管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個(gè)中類之后，再細(xì)分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級(jí)的任務(wù)，評(píng)價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目（一般為1.42.6倍）。（4）在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后，應(yīng)對(duì)管理崗位崗級(jí)進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級(jí)之間對(duì)應(yīng)的關(guān)系。4 參考答案:企業(yè)工資制度的主要類型包括:（1）崗位工資制，包括：崗位等級(jí)工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點(diǎn)工資制。（2）技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。（3）績(jī)效工資制，包括：計(jì)件工資、傭金制。（4）組合工資制,即上述工資制度中的若干項(xiàng)組合在一起的工資制度。三、計(jì)算題1按平均月工資按由低到高的順序進(jìn)行排列：被調(diào)查企業(yè)平均月工資排序（由高到低）FBCDEAGHI5 6005 2005 2004 8004 3003 9003 9003 5003 2001234567892各點(diǎn)處的工資水平分別為：25%點(diǎn)處：3 900 50%點(diǎn)處：4 300 75%點(diǎn)處：5 200 四、案例分析題 參考答案：1策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場(chǎng)份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性作用。2具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)行浮動(dòng)考核、動(dòng)態(tài)管理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對(duì)外公平的功能，公司對(duì)一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場(chǎng)化工資分配制度”。(3)公司對(duì)市場(chǎng)部、銷售部各職位采取平等競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門（研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場(chǎng)工資+提成工資+津貼。市場(chǎng)部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場(chǎng)工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計(jì)劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對(duì)新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為31，基數(shù)由公司確定）。研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場(chǎng)工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，采取遞增方式計(jì)提，16月為銷售額的8，以后每6個(gè)月遞減1個(gè)點(diǎn)。最終控制在0.5。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對(duì)其采取年金分配方式。3可能出現(xiàn)的問題及對(duì)策（1）市場(chǎng)工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會(huì)協(xié)商的辦法確定。（2） 研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會(huì)給企業(yè)造成極大損失。對(duì)策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計(jì)要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時(shí)調(diào)整。（3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會(huì)排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對(duì)這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績(jī)高的員工與銷售業(yè)績(jī)低的員工提供交流平臺(tái)，讓他們交流經(jīng)驗(yàn)，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無(wú)法適應(yīng)新工資形式的員工。第六章 勞動(dòng)關(guān)系管理參考答案一、選擇題（答案略）二、簡(jiǎn)答題1 參考答案：勞動(dòng)保障行政部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)察勞動(dòng)者派遣機(jī)構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。2參考答案：工資指導(dǎo)線的作用主要為：第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長(zhǎng)水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制。第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。第三，完善國(guó)家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的“政企分開”。3參考答案：工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會(huì)（或雇員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。4參考答案：勞動(dòng)爭(zhēng)議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在：第一，勞動(dòng)爭(zhēng)議的標(biāo)的是勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)。第二，勞動(dòng)爭(zhēng)議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。第三，勞動(dòng)爭(zhēng)議是因?qū)嵤﹦趧?dòng)法而產(chǎn)生的。第四，以勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭(zhēng)議都不屬于勞動(dòng)爭(zhēng)議。5參考答案：勞動(dòng)爭(zhēng)議的仲裁程序主要包括：申請(qǐng)和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達(dá)。三、改錯(cuò)題（1）“被派遣勞動(dòng)者受派遣單位的直接指揮監(jiān)督”改為“被派遣勞動(dòng)者受接受單位的直接指揮監(jiān)督”。（2）“也是正規(guī)就業(yè)的一種重要形式” 改為“是非正規(guī)就業(yè)的一種重要形式”。（3）“本質(zhì)特征是雇用和薪酬發(fā)放相分離” 改為“本質(zhì)特征是雇用和使用相分離”。（4）“都是完整的勞動(dòng)關(guān)系” 改為“都是不完整的勞動(dòng)關(guān)系”。（5）“可以同崗不同酬” 改為“應(yīng)當(dāng)同崗?fù)辍?。四、案例分析題案例分析1（1）陳某在離職時(shí)勞動(dòng)關(guān)系在合資公司。集團(tuán)公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動(dòng)關(guān)系，雙方的勞動(dòng)關(guān)系已經(jīng)于2002年7月事實(shí)上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實(shí)質(zhì)為勞動(dòng)合同，且合資公司與陳某存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。（2）集團(tuán)公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張合法。集團(tuán)公司對(duì)陳某的兩項(xiàng)賠償請(qǐng)求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動(dòng)關(guān)系解除之日起60日內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至2006年3月以后才主張權(quán)利，早已超過勞動(dòng)法規(guī)定的申訴時(shí)效，依法不能支持至于合資公司對(duì)陳某的申訴請(qǐng)求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國(guó)家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實(shí)際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費(fèi)用。案例分析2（1）伊某和群星公司存在事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系。（2）伊某提出的賠償186 900元合理，計(jì)算過程如下：群星公司應(yīng)支付伊某7個(gè)月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金124 600元(17 8007)和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金62 300元（124 6002），共計(jì)186 900元。19