清華大學(xué)《人力資源概述》WORD講義

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1、人力資源管理概述1.1.1 人力資源管理的涵義1. 人力資源的概念人力資源(Human Resources，HR)一般是指有勞動(dòng)能力并愿意為社會(huì)工作的人口。人力資源包括腦力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力，同時(shí)，還包括人的現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)能力和潛在的勞動(dòng)能力。人的現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)能力是指人能夠直接迅速投入勞動(dòng)過(guò)程，并對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生貢獻(xiàn)的勞動(dòng)能力。人的潛在的勞動(dòng)能力是指由于某些原因，暫時(shí)不能直接參與特定的勞動(dòng)，必須經(jīng)過(guò)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)等過(guò)程才能形成勞動(dòng)能力。比如對(duì)少年兒童進(jìn)行培養(yǎng)，使之逐步在體力和智力上形成勞動(dòng)能力，并在將來(lái)作用于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程，這就是潛在人力資源的開(kāi)發(fā)過(guò)程。對(duì)人力資源概念的界定，各國(guó)是有差異

2、的。例如經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口中涉及的兩個(gè)時(shí)限就不盡相同：第一個(gè)是起點(diǎn)工作年齡，如16歲或18歲；第二個(gè)是退休年齡，如55歲或60歲甚至65歲或70歲等。當(dāng)然，由于人的勞動(dòng)能力和人始終融為一體，不可分割，因此，只要有工作能力或?qū)?huì)有工作能力的人都可以視為人力資源。這樣，充分表明人力資源具有潛在的效應(yīng)和可開(kāi)發(fā)性。2. 與人力資源相關(guān)的概念(1)人口。人口是生活在一定社會(huì)生產(chǎn)方式、一定時(shí)間、一定地域，實(shí)現(xiàn)其生命活動(dòng)并構(gòu)成社會(huì)生活主體，具有一定數(shù)量和質(zhì)量的人所組成的社會(huì)群體。在人口的范圍內(nèi)，有具備勞動(dòng)能力者、暫時(shí)不具備勞動(dòng)能力而將來(lái)會(huì)具備勞動(dòng)能力者以及喪失勞動(dòng)能力者。(2)勞動(dòng)力(Labor Force)。勞

3、動(dòng)力是指人口中達(dá)到法定的勞動(dòng)年齡，具有現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)能力，并且參加社會(huì)就業(yè)的那一部分人。勞動(dòng)力是勞動(dòng)力市場(chǎng)的主體，代表著勞動(dòng)力的總體供給數(shù)量，不包括尚未進(jìn)入就業(yè)領(lǐng)域的學(xué)生、失業(yè)者以及喪失勞動(dòng)能力者。(3)人才。人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。相對(duì)于普通勞動(dòng)力來(lái)說(shuō)，人才就是較高層次的復(fù)雜勞動(dòng)力。人才資源的數(shù)量較人力資源少，但其質(zhì)量較高。目前，什么是人才尚無(wú)統(tǒng)一的說(shuō)法，只是在定義上確認(rèn)人才是具有特定的知識(shí)技能和專(zhuān)長(zhǎng)的勞動(dòng)力。至于對(duì)知識(shí)、技能和專(zhuān)長(zhǎng)的衡量，一般是以學(xué)歷學(xué)位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)和各種專(zhuān)業(yè)技術(shù)證書(shū)或資格證書(shū)作為認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的。那么，哪一級(jí)的學(xué)歷學(xué)位、技術(shù)職稱(chēng)或?qū)I(yè)技術(shù)證書(shū)才被認(rèn)定為人才呢？

4、這在我國(guó)又以不同地區(qū)的具體情況和具體認(rèn)定方法為準(zhǔn)。假定在內(nèi)陸不發(fā)達(dá)地區(qū)，人才比較少，或許中專(zhuān)學(xué)歷、初級(jí)技術(shù)職稱(chēng)或四級(jí)技術(shù)工人等級(jí)以上者就可以被認(rèn)定為是人才。而在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，人才比較多，或許必須是大學(xué)學(xué)歷、中級(jí)技術(shù)職稱(chēng)或者六級(jí)技術(shù)工人等級(jí)以上者才可以被認(rèn)定為人才。上述各概念之間的關(guān)系可以表示為如圖1.1所示。人口喪失勞動(dòng)能力者人力資源學(xué)生、失業(yè)者勞動(dòng)力普通勞動(dòng)力人才資源圖1.1 各概念之間的關(guān)系3. 人力資源的特點(diǎn)(1)人力資源的主動(dòng)性。勞動(dòng)者(人力資源)是勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象和勞動(dòng)者三個(gè)生產(chǎn)要素中惟一具有主動(dòng)性的生產(chǎn)要素。勞動(dòng)者通過(guò)主觀愿望、意念和思想來(lái)支配其他要素，并通過(guò)勞動(dòng)者的勞動(dòng)過(guò)程來(lái)創(chuàng)

5、造財(cái)富。因此，勞動(dòng)者的創(chuàng)新精神、創(chuàng)造能力始終是人力資源的精髓。人力資源的主動(dòng)性主宰了生產(chǎn)力的整體效應(yīng)和發(fā)展進(jìn)程。(2)人力資源的時(shí)效性。人力資源的時(shí)效性是指人力資源的形成與作用效率要受人的生命周期的限制。在兒童少年時(shí)期，人力資源的投資始終存在，但卻不能提供現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)出；在青壯年時(shí)期，人力資源開(kāi)始產(chǎn)出，并不斷增加產(chǎn)出的質(zhì)與量；到了老年時(shí)期，人力資源的產(chǎn)出量又由于人的體力和精力的下降而在總體上有所下降，直至喪失勞動(dòng)能力、退出人力資源范圍。可見(jiàn)，考察人力資源的時(shí)效性，可以有效地調(diào)整人力資源的投入與產(chǎn)出，最大限度地保證人力資源的產(chǎn)出，延長(zhǎng)人力資源的產(chǎn)出期間。(3)人力資源的可再生性。人力資源是“活”的資

6、源。一方面，通過(guò)人口的繁衍，人力資源不斷地再生產(chǎn)，世世代代延續(xù)下去；另一方面，人的體能在一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中消耗之后，又可以通過(guò)休息和補(bǔ)充能量得以恢復(fù)。進(jìn)一步而言，如果人的知識(shí)技能陳舊了、過(guò)時(shí)了，也可以通過(guò)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等手段得到更新和補(bǔ)充。因此，人本身、人的體能與知識(shí)技能，都是可以再生的。保證這種再生過(guò)程的順利進(jìn)行，將有利于人力資源的開(kāi)發(fā)與利用。4. 人力資源管理的概念所謂人力資源管理(Human Resources Management，HRM)，顧名思義，就是對(duì)組織中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是組織通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考核、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等

7、一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為?！叭肆Y源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。如果說(shuō)在工業(yè)化時(shí)代人力還只是輔助機(jī)器設(shè)備完成指令任務(wù)的工具，那么，在知識(shí)化和信息化程度日益發(fā)展的今天，人力已經(jīng)被視為組織中最重要的資產(chǎn)，真正確立了人在組織中的主體地位。事在人為，物在人用，財(cái)有人管，現(xiàn)代管理歸根結(jié)底是人的管理。當(dāng)今世界，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性意義都有極為深刻的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)對(duì)于一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，已轉(zhuǎn)化為各種政策導(dǎo)向，對(duì)于社會(huì)組織來(lái)說(shuō)，已轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。幾乎世界所有的有識(shí)之士都一致認(rèn)為，21世紀(jì)將是人力資源的世紀(jì)，人力資源問(wèn)題將主導(dǎo)整個(gè)21世紀(jì)甚至更為遙遠(yuǎn)。之

8、所以如此，是由于以下幾個(gè)方面的原因：(1)時(shí)代的召喚人力資源需求的變化。知識(shí)、技能、責(zé)任的需求增加使組織對(duì)人的需求已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的量的要求，更重要的是對(duì)知識(shí)、技能、責(zé)任的要求。在信息化、國(guó)際化的趨勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)尤其要強(qiáng)調(diào)對(duì)員工責(zé)任意識(shí)的要求，即職業(yè)道德感的建立與健全。組織扁平化、業(yè)務(wù)流程再造、虛擬式組織與員工心理承受力和適應(yīng)力。20世紀(jì)90年代企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的四大法寶是品質(zhì)(Quality)、服務(wù)(Service)、團(tuán)隊(duì)精神(Team Spirit)和市場(chǎng)反應(yīng)速度(Market Reaction Rate)，其中市場(chǎng)的反應(yīng)速度是關(guān)鍵因素。為了提高企業(yè)的反應(yīng)速度，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平化，組織運(yùn)

9、行的程序也越來(lái)越少。其次，業(yè)務(wù)流程再造成為企業(yè)提高反應(yīng)速度的重要手段。傳統(tǒng)的企業(yè)是根據(jù)目標(biāo)和部門(mén)的各項(xiàng)功能來(lái)構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工，結(jié)果隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)林立、效率下降、信息流動(dòng)不暢等弊端，現(xiàn)代的人力資源管理要從業(yè)務(wù)流程的角度來(lái)進(jìn)行組織的構(gòu)建，如何通過(guò)組織的構(gòu)建促使組織業(yè)務(wù)流程更通暢、反應(yīng)更快，是考核組織機(jī)構(gòu)合理性的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的分析，檢驗(yàn)和刪除多余機(jī)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)反應(yīng)能力所必須進(jìn)行的。另一方面，近幾年虛擬企業(yè)的大量出現(xiàn)也成為企業(yè)組織形式的一大變化。許多市場(chǎng)銷(xiāo)售達(dá)幾十億、上百億的大公司不再設(shè)立自己的生產(chǎn)車(chē)間，而是通過(guò)外包、OEM(代工生產(chǎn))等形式降低企業(yè)運(yùn)行成本，甚

10、至在銷(xiāo)售上也采取了銷(xiāo)售公司買(mǎi)斷等形式，這是組織的虛擬化。隨著組織的扁平化、虛擬化、業(yè)務(wù)流程再造，必然涉及員工的心理承受能力和適應(yīng)能力。如何通過(guò)人力資源管理來(lái)提高員工的心理承受能力和適應(yīng)能力，關(guān)系到企業(yè)是否能夠適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。企業(yè)與員工由單一契約到利益共同體。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)不僅需要與其合作者建立利益共同體關(guān)系，還需要與員工建立利益共同體關(guān)系，這就必然涉及長(zhǎng)期報(bào)酬的問(wèn)題。采用哪種利益機(jī)制使企業(yè)與員工能更好地結(jié)合，不讓員工沉淀，同時(shí)又能激活員工，使企業(yè)能夠吸納和留住人才，并以合適的方式進(jìn)行合理淘汰，是21世紀(jì)人力資源管理的一項(xiàng)新課題。溝通、新領(lǐng)導(dǎo)行為、第五項(xiàng)修煉、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)。溝

11、通、新領(lǐng)導(dǎo)行為、第五項(xiàng)修煉、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)都是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的新課題，如何使人力資源管理適應(yīng)這些新變化是必須研究的課題。品質(zhì)與創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新有四種牽引力：機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品。這四種力量之間存在著相互作用，機(jī)會(huì)牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品、產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須不斷地創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的品質(zhì)，而創(chuàng)新工作必須由人來(lái)完成，這就要求企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)，吸納并留住大量人才，這也給人力資源管理帶來(lái)新的研究課題。學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部如何進(jìn)行員工的自我開(kāi)發(fā)和管理，如何進(jìn)行潛能開(kāi)發(fā)，如何使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，是人力資源管理研究的又一課題。區(qū)域化、國(guó)際化人力資源

12、管理，外派人員管理與本土人員管理。企業(yè)發(fā)展進(jìn)入?yún)^(qū)域化、國(guó)際化以后，必然會(huì)涉及跨區(qū)域、跨文化的人力資源管理，包括企業(yè)員工被派往海外或其他地區(qū)，對(duì)外派人員與本土人員如何分別進(jìn)行管理，是企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展對(duì)人力資源管理的一項(xiàng)基本課題。(2)競(jìng)爭(zhēng)壓力目前，世界經(jīng)濟(jì)趨向全球化。世界經(jīng)濟(jì)的全球化過(guò)程和各個(gè)國(guó)家的開(kāi)放過(guò)程，要求組織管理部門(mén)降低管理成本以減少競(jìng)爭(zhēng)壓力和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)，特別是科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，人力資源成本不僅在總成本中的比例很大，而且還在迅速地增加，而非人力資源成本在總成本中的份額正逐步相對(duì)減少。此外，對(duì)于不同的行業(yè)、組織而言，人力資源成本在總成本中的比例是不一樣的，制造業(yè)的人力資源

13、成本構(gòu)成比服務(wù)部門(mén)稍低一些，大學(xué)里的人力資源成本構(gòu)成比例則可以高達(dá)80%。因此，降低人力資源成本、提高組織效率已成為管理的當(dāng)務(wù)之急。這一點(diǎn)對(duì)學(xué)校、公共行政機(jī)關(guān)以及服務(wù)性部門(mén)和機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)更為重要，因?yàn)樗麄兊娜肆Y源成本的構(gòu)成比例更高。(3)技術(shù)革新一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，無(wú)論是現(xiàn)在還是未來(lái)，工業(yè)的發(fā)展越來(lái)越依賴于科學(xué)和技術(shù)的發(fā)展，依賴于知識(shí)與技能的積累和提高，高新科技產(chǎn)業(yè)更是如此。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，不僅要求員工尤其是技術(shù)人員掌握新的科學(xué)知識(shí)和技術(shù)能力，而且更重要的在于要求員工深入而快捷地掌握和應(yīng)用這些知識(shí)和技能。這就導(dǎo)致了兩個(gè)問(wèn)題：第一，隨著各種技術(shù)革新的發(fā)展和知識(shí)更新速度的加快，人們有更多的職

14、業(yè)選擇機(jī)會(huì)；第二，伴隨著這種發(fā)展以及職業(yè)選擇機(jī)會(huì)的增加，人力資源管理活動(dòng)的頻繁程度加劇，而且這種活動(dòng)對(duì)科學(xué)技術(shù)的要求與它的反應(yīng)程度也更高了，進(jìn)而提高了人力資源成本。1.1.2 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理1. 什么是人事管理人事管理是國(guó)家管理、社會(huì)組織管理的重要職能。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，人事管理是企業(yè)管理的重要組成部分。在企業(yè)管理制度中，人事管理與生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等管理活動(dòng)一樣，是工商企業(yè)管理的基本功能之一。但長(zhǎng)期以來(lái)這一功能沒(méi)有得到應(yīng)有的重視。傳統(tǒng)的人事管理(Personnel Management，PM)早期主要是人事檔案管理，如記錄員工的進(jìn)出、工資晉升、職務(wù)升降、崗位變動(dòng)以及獎(jiǎng)懲制度

15、等情況。企業(yè)的人事部門(mén)主要職能往往被人們看作為記錄性的檔案管理。此后，人事管理又出現(xiàn)了一種被稱(chēng)之為“反映性管理”(Reflection Management)的職能，如某人受工傷、出現(xiàn)勞動(dòng)糾紛等均可以通過(guò)“反映”得到解決。但是，人事管理在很長(zhǎng)的一段時(shí)期里仍然處于一種被動(dòng)性的和缺乏靈活性的管理模式中，它至多停留在“反映”的程度上。應(yīng)當(dāng)指出，人事管理作為企業(yè)管理中的重要一環(huán)，是在管理活動(dòng)過(guò)程中逐漸發(fā)展和完善起來(lái)的，它在決策中的地位日顯重要。近幾十年來(lái)，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的蓬勃興起，企業(yè)界的有識(shí)之士越來(lái)越認(rèn)識(shí)到員工對(duì)于企業(yè)興衰存亡的決定性作用，并逐步確立了“以人為本”的企業(yè)管理指導(dǎo)思想，針對(duì)人事管理傳統(tǒng)模

16、式的被動(dòng)性、缺乏靈活性的弊端，歐洲各國(guó)率先對(duì)人事管理做了較大的變革，代之以人力資源管理的新模式。2. 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別迄今為止，尚有人誤認(rèn)為傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理僅是名稱(chēng)上的不同，實(shí)際上它們之間已有了本質(zhì)上的區(qū)別，其差異點(diǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面，如表1.1所示。表1.1 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別項(xiàng) 目傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理核心不同(1)以“工作”為核心(2)員工應(yīng)該服從工作的需要(1)以“人”為本(2)強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值與決定性作用戰(zhàn)略地位不同普通業(yè)務(wù)管理部門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分著眼點(diǎn)不同事務(wù)性戰(zhàn)略性(1)核心不同。傳統(tǒng)的人事管理，強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，看重人對(duì)工

17、作的適應(yīng)性。員工應(yīng)該服從工作的需要，對(duì)員工的評(píng)價(jià)也只是對(duì)其工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。而對(duì)員工的個(gè)人愿望和發(fā)展則置之不理。人力資源管理則強(qiáng)調(diào)以“人”為本、以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值與人的決定性作用。當(dāng)然，這并不意味著對(duì)工作的輕蔑，而是努力尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，這是一種較為典型的“雙贏方案”。(2)在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。傳統(tǒng)的人事管理部門(mén)，特別是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國(guó)有企業(yè)，人事部門(mén)被看作一個(gè)普通業(yè)務(wù)管理部門(mén)，一個(gè)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)有多少直接聯(lián)系的部門(mén)。而現(xiàn)代意義上的人力資源管理，則被看作企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要資源。(3)工作的著眼點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當(dāng)前

18、人員的補(bǔ)充、員工的日常管理等。無(wú)論從指導(dǎo)思想還是從工作內(nèi)容來(lái)看都主要偏重于事務(wù)性。人力資源管理則是最大限度地挖掘人的潛能、調(diào)動(dòng)人的積極性，從戰(zhàn)略的高度來(lái)謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，追求投入產(chǎn)出的最佳方式。使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當(dāng)百、以百當(dāng)千”的積數(shù)績(jī)效。1.1.3 人力資源管理的歷史與發(fā)展1. 人力資源管理演變?nèi)肆Y源管理的實(shí)踐活動(dòng)可以追溯到相當(dāng)久遠(yuǎn)的年代，但是它作為一種科學(xué)的管理理論可以說(shuō)是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，它的每一次變革都是以社會(huì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步為推動(dòng)力的?？v觀人力資源管理的發(fā)展歷史，大致上可以分為經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和現(xiàn)代管理三個(gè)發(fā)展階段，相對(duì)應(yīng)地提出了

19、雇傭勞動(dòng)管理、勞動(dòng)人事管理和人力資源管理的概念。如圖1.2所示。圖1.2 人力資源管理演變過(guò)程(1)經(jīng)驗(yàn)管理階段經(jīng)驗(yàn)管理階段出現(xiàn)在18世紀(jì)后期到19世紀(jì)末。蒸汽機(jī)的發(fā)明標(biāo)志著第一次產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)生，促進(jìn)了資本主義工廠制度的興起。以機(jī)器為主要特征的現(xiàn)代工業(yè)逐漸代替了工廠手工業(yè)，工業(yè)逐步脫離農(nóng)業(yè)成為第一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)部門(mén)，從而導(dǎo)致大量的農(nóng)村人口涌入城市，工廠開(kāi)始面臨大量的勞工管理問(wèn)題，從而促使雇傭勞動(dòng)管理部門(mén)的出現(xiàn)，勞工管理成為工廠管理的一個(gè)重要工作。在這一階段，“人”被視為“物質(zhì)人”，在用人單位的眼里工人只是“會(huì)說(shuō)話的工具”，組織完全忽視了工人的心理需求。每個(gè)工人都在特定的崗位上每天完成著簡(jiǎn)單而重復(fù)

20、的機(jī)械勞動(dòng)。用人單位為了減少成本、增加利潤(rùn)，常常采用增加勞動(dòng)強(qiáng)度，延長(zhǎng)工作時(shí)間，甚至克扣工人工資等剝削手段。這一階段人事管理的主要特點(diǎn)是：第一，由于當(dāng)時(shí)需要大量的勞動(dòng)力，招錄雇傭工人就成為人事管理的主要任務(wù)；第二，機(jī)器的采用產(chǎn)生了勞動(dòng)分工，因此人事管理開(kāi)始著眼于解決工廠內(nèi)部勞動(dòng)分工與協(xié)作的問(wèn)題；第三，由于存在雇傭勞動(dòng)，因而出現(xiàn)了不做工的監(jiān)工，他們開(kāi)始負(fù)責(zé)招工、分配工作、發(fā)放工資、監(jiān)督工人的勞動(dòng)，人事工作開(kāi)始有了專(zhuān)人管理。在經(jīng)驗(yàn)管理階段，由于缺乏科學(xué)的管理方法，雇主完全是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理工廠和工人，因此勞動(dòng)生產(chǎn)效率非常低下。(2)科學(xué)管理階段19世紀(jì)末20世紀(jì)早期，歐洲的工業(yè)革命引發(fā)了大機(jī)器

21、生產(chǎn)方式的形成，導(dǎo)致了生產(chǎn)效率的極大提高和勞動(dòng)分工的進(jìn)一步明確和細(xì)化。由此產(chǎn)生了對(duì)人員進(jìn)行科學(xué)管理的需要，也推動(dòng)了人力資源管理全面進(jìn)入科學(xué)管理階段。英國(guó)的羅伯特歐文(Robert Owen)創(chuàng)建了最早的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，被稱(chēng)為“人事管理之父”。羅伯特歐文為每個(gè)工人設(shè)置一塊小方木柱，4個(gè)柱面涂上不同的顏色，由淺入深地表示該工人表現(xiàn)的好壞：白色表示很好，黃色表示良好，藍(lán)色表示一般，黑色表示不好。并將小方木柱安裝在機(jī)器上，每天將對(duì)應(yīng)于工作表現(xiàn)的顏色轉(zhuǎn)向通道。通過(guò)這種方法，有效激發(fā)了工人的工作積極性。美國(guó)工程師泰勒(Frederick.W.Taylor，18561915)在其開(kāi)創(chuàng)的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)中也包含

22、了對(duì)人力資源管理的研究，提出了勞動(dòng)定額管理和勞動(dòng)計(jì)件工資獎(jiǎng)勵(lì)制度。他們應(yīng)用“時(shí) 間動(dòng)作研究法”對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)研究，設(shè)計(jì)最合理的程序、動(dòng)作和工具，使勞動(dòng)生產(chǎn)率得到極大提高。他提出了對(duì)工人的體力和腦力的要求應(yīng)該與工作要求相匹配的思想。泰勒認(rèn)為要想讓工人最有效率地工作，就要用金錢(qián)激勵(lì)他們，于是他提出了勞動(dòng)計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)制度。泰勒所開(kāi)創(chuàng)的一系列科學(xué)管理活動(dòng)對(duì)于當(dāng)時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高起到了巨大的推動(dòng)作用。德國(guó)心理學(xué)家雨果芒斯特伯格(Hugo Munsterberg，18631916)將心理學(xué)運(yùn)用到工業(yè)領(lǐng)域，開(kāi)創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)。他對(duì)利用心理測(cè)驗(yàn)選拔合格工人的方法進(jìn)行了研究；同時(shí)還對(duì)勞動(dòng)的合理化、疲勞等問(wèn)題進(jìn)行了研究

23、。美國(guó)的喬治埃爾頓梅奧(G.Mayo)主持的霍桑實(shí)驗(yàn)以及其后形成的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，對(duì)組織環(huán)境與員工士氣和生產(chǎn)積極性的關(guān)系進(jìn)行了研究；行為科學(xué)更是從心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、組織行為學(xué)、社會(huì)心理學(xué)等多個(gè)方面對(duì)人類(lèi)行為規(guī)律進(jìn)行研究?？茖W(xué)管理階段人事管理理論和實(shí)踐有了很大的發(fā)展，主要表現(xiàn)在：通過(guò)對(duì)工人操作的科學(xué)化分析，使勞動(dòng)方法標(biāo)準(zhǔn)化；通過(guò)對(duì)工人工時(shí)消耗的研究，制定出勞動(dòng)定額和時(shí)間定額制度；有目的地將培訓(xùn)引入企業(yè)，并根據(jù)工人特點(diǎn)安排工作；實(shí)行有差別的計(jì)件工資制，激勵(lì)工人提高生產(chǎn)效率；明確了管理人員與工人的分工；出現(xiàn)了勞動(dòng)人事部門(mén)。盡管這一階段的人事管理活動(dòng)和人力資源管理研究都是集中在某一特定領(lǐng)域，沒(méi)有形成完整的

24、人力資源管理理論體系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理實(shí)踐和理論體系的建立奠定了基礎(chǔ)。(3)現(xiàn)代人力資源管理階段第二次世界大戰(zhàn)以后，人事管理進(jìn)入了飛速發(fā)展階段。隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人事管理逐漸形成了較為完整的管理體系，并成為企業(yè)管理的一個(gè)支持系統(tǒng)。最初的人事管理工作的主要任務(wù)是人員招聘、工資支付、工作記錄和檔案管理等，隨后人事管理又納入了更多的內(nèi)容，如培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系咨詢等。這一時(shí)期，人事管理的主要特征是檔案管理。20世紀(jì)6070年代出現(xiàn)了專(zhuān)門(mén)的人事管理專(zhuān)家，使人事管理職能得以擴(kuò)大，薪酬和福利管理、員工培訓(xùn)與發(fā)展等成為人事管理的主要職能。這一時(shí)期人事管理的理念是以工作為中心，員工是企業(yè)

25、的成本，人事管理的核心是如何最大限度地使用員工。在管理方式上強(qiáng)調(diào)監(jiān)督與控制。20世紀(jì)80年代以后，人事管理發(fā)展到人力資源管理階段，并且在組織中的地位不斷提高。這種變化不是簡(jiǎn)單的名稱(chēng)變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對(duì)員工的長(zhǎng)期開(kāi)發(fā)和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔(dān)單純性的行政事務(wù)性工作，更關(guān)注影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性工作。在管理方式上，人力資源管理強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學(xué)化，而且更為人性化。從人力資源管理的發(fā)展來(lái)看，它的每一次發(fā)展變化無(wú)論是對(duì)于人力資源管理理念還是管理實(shí)踐都是一次創(chuàng)新和突破，是適應(yīng)組

26、織發(fā)展和環(huán)境變化的產(chǎn)物。2. 有鮮明特點(diǎn)的美、日人力資源管理模式人力資源管理沒(méi)有一成不變的模式，在不同的企業(yè)、行業(yè)，不同的國(guó)家，甚至不同的時(shí)代，對(duì)人力資源管理的要求都有所不同，因此有必要對(duì)不同的人力資源的管理模式進(jìn)行研究。美國(guó)和日本的人力資源管理模式截然不同，屬于兩個(gè)極端，比較具有代表性，而其他國(guó)家的管理模式大多處于二者之間。比如英國(guó)的人力資源管理模式比較接近美國(guó)的模式，而歐洲大陸其他國(guó)家的模式與日本模式有很多相似之處。美國(guó)和日本的人力資源管理模式是社會(huì)化大生產(chǎn)發(fā)展的不同階段的典型代表，由于文化背景不同，兩國(guó)的人力資源模式各有本國(guó)鮮明的特點(diǎn)。20世紀(jì)70年代以前，由于美國(guó)企業(yè)在世界上的霸主地位

27、，美國(guó)模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是在制造業(yè)方面對(duì)美國(guó)同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式隨之成為各國(guó)企業(yè)效仿的對(duì)象。而到了90年代初，美日兩國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾，日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效大幅度下滑，相反，美國(guó)高科技企業(yè)則在國(guó)際舞臺(tái)上高奏凱歌。這又迫使日本企業(yè)對(duì)其模式進(jìn)行反思，他們又回過(guò)頭來(lái)重新學(xué)習(xí)美國(guó)模式，試圖建立一個(gè)更高效率的管理模式。而美國(guó)企業(yè)有了前車(chē)之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。隨著時(shí)代的發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)

28、，美日這兩種極端的模式也產(chǎn)生了逐步交融的趨勢(shì)。(1)美國(guó)人力資源管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在。人力資源的市場(chǎng)化配置勞動(dòng)力市場(chǎng)是美國(guó)人力資源管理模式的最顯著特征，美國(guó)政府除反對(duì)工資歧視、種族歧視、性別歧視和宗教歧視行為外，對(duì)人力資源配置基本上不加限制。各類(lèi)用人機(jī)構(gòu)特別是企業(yè)通常采用向社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)公布人員需求信息，進(jìn)而以市場(chǎng)化的公開(kāi)、公平和完全雙向選擇的方式進(jìn)行各類(lèi)員工的招聘和錄用。而幾乎所有的準(zhǔn)勞動(dòng)力從高中階段起特別是在選擇大學(xué)專(zhuān)業(yè)時(shí)，就十分重視分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求信息和變化動(dòng)向，以使自己的所學(xué)既符合

29、自己的興趣特長(zhǎng)和能力傾向，又與勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求變化及未來(lái)的就業(yè)價(jià)值有機(jī)結(jié)合。通過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)正式就業(yè)以后，如果對(duì)自己的興趣特長(zhǎng)或能力傾向有新的認(rèn)識(shí)，或發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)力市場(chǎng)可以提供新的更理想的職業(yè)機(jī)會(huì)，人們便可以通過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)或工作轉(zhuǎn)換，市場(chǎng)化機(jī)制給予實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動(dòng)或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。通過(guò)這種雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人/崗位最優(yōu)化配置。在這種以短期市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，員工的流動(dòng)性很大，美國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性相對(duì)較差。以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理美國(guó)企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。分工細(xì)膩的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。明確和詳細(xì)的職務(wù)分工對(duì)企

30、業(yè)招聘新員工，客觀地評(píng)估員工的工作績(jī)效，有依據(jù)地制定員工工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎(jiǎng)金，合理的職務(wù)提升，評(píng)級(jí)提級(jí)等打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行決策，下級(jí)按照上級(jí)的指示執(zhí)行。強(qiáng)化培訓(xùn)美國(guó)公司對(duì)員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)外培，在職學(xué)習(xí)，公司還會(huì)不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級(jí)經(jīng)理商學(xué)班等。但總的來(lái)說(shuō)，美國(guó)企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例都相當(dāng)高。強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度美國(guó)公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專(zhuān)業(yè)的工種，

31、不同性質(zhì)的崗位，有著不同的工資水準(zhǔn)。美國(guó)人力資源管理中比較偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，主要是以個(gè)人為激勵(lì)對(duì)象。因此，公司在制定政策時(shí)重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵(lì)員工的工作積極性。而且在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是對(duì)高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度。一個(gè)企業(yè)的總裁的年收入甚至可以是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，積極努力工作，不斷增加公司的收入和價(jià)值起到了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢(shì)必造成勞資關(guān)系的對(duì)抗性?？偟恼f(shuō)來(lái)，美國(guó)公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)

32、濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國(guó)人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型。(2)日本人力資源管理模式日本企業(yè)的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來(lái)的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。終身雇傭制所謂終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用其核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部核心員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工?！比毡镜慕K身雇傭制是日本企業(yè)管理中最突出也是最有爭(zhēng)議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，有著特殊的意義：第一，有助于公司

33、對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。年功序列制年功序列制是指員工的工資隨著年齡的增長(zhǎng)和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作時(shí)間的延長(zhǎng)而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)中有新的工作需要時(shí)，會(huì)盡量通過(guò)重新培訓(xùn)已有的員工，通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)滿足需要。同樣，由于特殊人力資本的原因，在日本企業(yè)中，外部招聘來(lái)的管理人員，無(wú)論其能力多強(qiáng)，沒(méi)有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制

34、度與體系以及和上下左右建立起密切的工作和個(gè)人關(guān)系，是很難有效地開(kāi)展工作的。因此，在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內(nèi)部提拔”的特點(diǎn)。所謂“有限入口”，就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過(guò)程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的高新技術(shù)、金融服務(wù)等行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專(zhuān)業(yè)人

35、才工作的積極性。重視通才的培養(yǎng)日本企業(yè)重視通才，分工粗獷。日本經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，過(guò)細(xì)分工只能增長(zhǎng)員工小團(tuán)隊(duì)意識(shí)，因此，日本員工往往接受多方面的知識(shí)，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層，須進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過(guò)程是工人接收“人力資本投資”的過(guò)程，也被學(xué)者們稱(chēng)為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。通才管理模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚力作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。注重在職培訓(xùn)由于日本企業(yè)在人才使用上重通才、輕專(zhuān)才，因此企業(yè)在聘用員工時(shí)，不看重個(gè)人的具體技能，而強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工，可以通過(guò)企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。因此在

36、培訓(xùn)新員工上要花更多的精力。招聘高素質(zhì)員工的初衷就是希望員工能勝任不同工作需要，員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，還要學(xué)習(xí)很多“軟知識(shí)”和“軟技能”。日本大、中、小企業(yè)在員工特殊人力資本上的投資，分別是美國(guó)相應(yīng)企業(yè)的3.6倍、4.3倍和3.2倍。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長(zhǎng)的歲月中積累了豐富的與工作十分密切的技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。注重精神激勵(lì)由于日本企業(yè)重視長(zhǎng)期的增長(zhǎng)，而不是以短期利潤(rùn)為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實(shí)，日本企業(yè)的工資政策最重視公平

37、和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位。企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照，日本企業(yè)管理者采取一種“安全性”大于“刺激性”的精神激勵(lì)方式。他們通過(guò)合理的報(bào)酬，舒適的工作環(huán)境和提供適當(dāng)?shù)拈e暇，來(lái)滿足員工的生理需求，以終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)福利，來(lái)滿足員工的安全要求，以家庭、村莊式的株式會(huì)社與和諧的社團(tuán)內(nèi)部的人際關(guān)系來(lái)滿足員工的歸屬和愛(ài)情方面的需求，以緩慢的評(píng)價(jià)、升級(jí)制度和各種獎(jiǎng)勵(lì)制度，來(lái)滿足員工希望得到社會(huì)承認(rèn)的需要；通過(guò)賦予有意義的工作，強(qiáng)調(diào)對(duì)社會(huì)、對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)和責(zé)任，通過(guò)參與管理和建議制度，來(lái)滿足員工實(shí)現(xiàn)自我的需求。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。

38、在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。可以這么說(shuō)，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。注1. 參考美日企業(yè)人力資源管理模式比較，蘭興志3. 中國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀及根源(1)中國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀前不久，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所采用開(kāi)放式問(wèn)卷、半結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷、調(diào)查訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法，對(duì)國(guó)內(nèi)幾十家企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查分析。注2. 參考中國(guó)博客網(wǎng)，2005.6.16從所調(diào)查企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等方面來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要

39、具有以下特點(diǎn)： 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心。只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是產(chǎn)出、使用和控制。 所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，從而為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個(gè)過(guò)程。其開(kāi)發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)

40、、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒(méi)有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。 許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 人力資源管理部門(mén)無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門(mén)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)溝通困難；人力資源管理部門(mén)的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問(wèn)題；公司高層領(lǐng)導(dǎo)因受業(yè)務(wù)困擾，對(duì)人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠。 十分缺乏將先進(jìn)的人力資源

41、管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段和途徑。由于沒(méi)有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的保證，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。 薪酬福利難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒(méi)有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒(méi)有得到很好的體現(xiàn)。(2)中國(guó)人力資源管理現(xiàn)狀根源分析觀念的滯后傳統(tǒng)管理對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)不到位，在工作中表現(xiàn)為偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視人的真實(shí)感受和需要；在收入分配上嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的工資政策，實(shí)行“一刀切”管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用；在工作安排上把人

42、才視為歸我所有、為我所用，并實(shí)行“控制服從型”的管理方式。理論的滯后注3. 摘自市場(chǎng)報(bào)，2002.12傳統(tǒng)管理缺乏人本管理思想的基礎(chǔ)。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事、勞動(dòng)管理制度阻礙人才流動(dòng)，不可能在社會(huì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化組合自由配置。況且，在當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)資源的短缺比人才資源的缺乏更為明顯，要真正做到“以人為本”是不現(xiàn)實(shí)的。機(jī)制的滯后傳統(tǒng)管理造成人力資源浪費(fèi)，主要體現(xiàn)在機(jī)制的落后：第一，在用人方面往往缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。往往通過(guò)管理者的“人情分”決定人才的價(jià)值。由于不同管理者的閱歷、能力及對(duì)待人才看法的差異，具體操作中，難免松緊寬嚴(yán)不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選人原則難以體現(xiàn)

43、。這種缺少科學(xué)性的方式不能適用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，不可能真正體現(xiàn)“以人為本”的管理思想。第二，在收入分配方面缺乏與績(jī)效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。把收入分配中的平均主義等同為社會(huì)主義優(yōu)越性的體現(xiàn)，簡(jiǎn)單地推崇和理解“均貧富”的社會(huì)形態(tài)，從而忽視了人在工作中的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，忽視了人的貢獻(xiàn)。第三，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)機(jī)制，或在人才培養(yǎng)過(guò)程中急功近利，無(wú)法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。4. 現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)(1)組織結(jié)構(gòu)變革將促進(jìn)人力資源配置優(yōu)化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是高層次人才的競(jìng)爭(zhēng)。隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期組織結(jié)構(gòu)變革和人才市場(chǎng)的完善，人力資源配置將進(jìn)一步得到優(yōu)化。在組織結(jié)構(gòu)方面，

44、改變了傳統(tǒng)的多級(jí)管理模式向組織結(jié)構(gòu)的扁平化方面發(fā)展，以提高組織適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的能力；企業(yè)人員結(jié)構(gòu)好壞，不僅影響企業(yè)管理職能的正常實(shí)施，而且直接影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和成本。例如，某公司本著“合理分工，有所側(cè)重，提倡綜合，職責(zé)明確”的原則，首先調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)，把信息中心從公司綜合管理部獨(dú)立出來(lái)，并合并了綜合管理部的統(tǒng)計(jì)職能，從而實(shí)現(xiàn)公司信息的集中和職能的強(qiáng)化；其次，在配備職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)利用“優(yōu)劣互補(bǔ)”的原則進(jìn)行組合。企業(yè)用人用其長(zhǎng)，所以在人事安排上充分考慮部門(mén)特點(diǎn)和個(gè)人特長(zhǎng)，讓每個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)班子成員優(yōu)化組合。形成“能力全面、團(tuán)結(jié)一心”的戰(zhàn)斗隊(duì)伍；人力資源管理配置方面，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行“能者上、

45、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，做到“能進(jìn)能出、能上能下”，為一大批優(yōu)秀人才提供廣闊的發(fā)展空間，做到人盡其才，人盡其用，實(shí)現(xiàn)人力資源配置優(yōu)化；在經(jīng)營(yíng)管理方面努力開(kāi)展個(gè)性化服務(wù)以適應(yīng)客戶需求。在創(chuàng)建之初，公司一舉打破只上不下干部終身制，實(shí)施能上能下的用人機(jī)制。本著“公平、公正、公開(kāi)”的原則，根據(jù)考核干部德、勤、能、績(jī)，以政績(jī)?yōu)橹鞯臈l件，實(shí)施“能者上、庸者下、平者讓”的干部輪換制，大大培養(yǎng)了中層干部的“今天不努力工作，明天努力找工作”的危機(jī)意識(shí)。事實(shí)證明，這項(xiàng)新舉措不但在程序上可行，而且效果明顯。(2)以合理有效的激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)隨著企業(yè)股份制改造的實(shí)施，我國(guó)企業(yè)可以參照國(guó)外企業(yè)的一些成功做法

46、，如實(shí)施“員工持股計(jì)劃”和“利潤(rùn)分享計(jì)劃”等，使員工產(chǎn)生真正擁有企業(yè)一部分的主人翁意識(shí)，從而更關(guān)心企業(yè)的命運(yùn)。應(yīng)注重“業(yè)績(jī)主義”的原則，可實(shí)行“崗位工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)工資”的工資結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的崗位，不同的職務(wù)對(duì)勞動(dòng)者智能、體能、責(zé)任等不同要求和勞動(dòng)條件、所屬地區(qū)、環(huán)境的不同測(cè)定不同的崗位工資，而更主要的是根據(jù)勞動(dòng)者工作業(yè)績(jī)來(lái)確定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)工資?，F(xiàn)在一些公司企業(yè)都實(shí)行獎(jiǎng)金與員工的表現(xiàn)、業(yè)績(jī)相掛鉤，主要體現(xiàn)在獎(jiǎng)金系數(shù)這個(gè)指標(biāo)上。獎(jiǎng)金的多少取決于獎(jiǎng)金系數(shù)的大小，而影響?yīng)劷鹣禂?shù)的因素很多，最主要的是業(yè)績(jī)，也是起決定性作用的，也就是說(shuō)用獎(jiǎng)金的差異激勵(lì)那些業(yè)績(jī)突出的員工，推動(dòng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的運(yùn)行，調(diào)動(dòng)員工的積極

47、性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，有條件的企業(yè)還可以對(duì)高級(jí)管理人員和科技專(zhuān)業(yè)人員逐步推行年薪制，即不考慮年齡、工作時(shí)間長(zhǎng)短等因素而依據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、能力及未來(lái)可能發(fā)揮的業(yè)績(jī)等因素來(lái)確定其年薪標(biāo)準(zhǔn)，并且逐年以業(yè)績(jī)考核來(lái)決定從業(yè)者今后的年薪高低，讓使用年薪制的人員位居特殊地位而努力達(dá)到或超越既定目標(biāo)。培訓(xùn)將成為人力資源發(fā)展的核心從宏觀的角度看，國(guó)家之間、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，大多數(shù)工人的教育水平與其創(chuàng)造力成正比。實(shí)踐證明，重視教育、重視對(duì)職員的培訓(xùn)給發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)?lái)了巨大的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)為了獲得高額利潤(rùn)，不惜血本增加智力開(kāi)發(fā)投資，美國(guó)全國(guó)有2 000多

48、萬(wàn)工程師，每年都進(jìn)行輪訓(xùn)以更新知識(shí)，僅1990年美國(guó)用于技術(shù)培訓(xùn)的資金就達(dá)60億美元，而相應(yīng)的回報(bào)是美國(guó)現(xiàn)在國(guó)民產(chǎn)值的平均增長(zhǎng)額，大約有一半是由于改善勞動(dòng)力的教育水平取得的。日本前首相大平正芳1979年說(shuō)：“戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興是依靠人的頭腦、進(jìn)取心、紀(jì)律性和不屈不撓的精神這些無(wú)形的資源發(fā)展起來(lái)的?！弊?. 參見(jiàn)潘美蕓淺論人力資源管理的發(fā)展從員工的角度來(lái)看，在溫飽問(wèn)題解決后，工作不再被當(dāng)作謀生的手段，已經(jīng)成為一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程，是個(gè)人為提高自身價(jià)值而進(jìn)行的投資。員工不僅重視完成工作的質(zhì)量，更看重從工作中學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)人力資源增值。無(wú)論是從滿足個(gè)人提高技能的需要出發(fā)，還是從對(duì)組織發(fā)展的實(shí)際

49、作用來(lái)看，在職培訓(xùn)都將作為一種重要的人力資本投資方式而受到廣泛的關(guān)注。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)由于員工技能提高而得到長(zhǎng)足發(fā)展，員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。員工和企業(yè)不僅分擔(dān)了培訓(xùn)成本，而且也分享了培訓(xùn)的收益。分享收益意味著企業(yè)和員工都有動(dòng)力繼續(xù)合作。同時(shí)，員工由于獲得職業(yè)培訓(xùn)特別是特殊職業(yè)培訓(xùn)而使其在企業(yè)外部的價(jià)值比在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值低，必然會(huì)選擇與企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。人力資源管理部門(mén)作為企業(yè)管理人員和企業(yè)一般員工之間連接的紐帶，承擔(dān)著上傳下達(dá)，消除企業(yè)管理人員工作阻力，增加一般員工工作動(dòng)力，為管理人員提供參謀，為大家謀取福利的責(zé)任。(3)塑造企業(yè)文化國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)都有其自身的企業(yè)文化。

50、與“硬性”的規(guī)章制度不同，企業(yè)文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和凝合劑。它通過(guò)在企業(yè)中建立共同的價(jià)值觀來(lái)強(qiáng)化企業(yè)員工之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成企業(yè)巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個(gè)企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富，充分考慮了人的情感因素，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、理解人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性使企業(yè)和成員成為真正的使命共同體和利益共同體。事實(shí)證明，這種由軟性管理所產(chǎn)生的協(xié)同力比企業(yè)的硬性管理制度有著更為強(qiáng)烈的控制力和持久力，更有利于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。(4)能本管理隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的快

51、速發(fā)展，管理工作應(yīng)當(dāng)在當(dāng)代實(shí)行以人為本的管理過(guò)程中，逐步走向?qū)θ说闹R(shí)、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力的管理，由此，在“以人為本”(People-first)的管理過(guò)程中，正在逐步形成一種嶄新的管理思想和管理思路，這就是以人的知識(shí)、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的“能本管理”，能本管理的理念是以能力為本，是人本管理發(fā)展的新階段。它通過(guò)采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力。從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動(dòng)力量，并實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。這里的“能力”，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)是由知識(shí)、智力、技能和實(shí)踐及創(chuàng)新能力構(gòu)成的。知識(shí)是人的認(rèn)識(shí)能力的體現(xiàn)和結(jié)果。智力是知識(shí)轉(zhuǎn)化

52、為智慧的能力，技能是智慧在實(shí)際工作中的一種應(yīng)用能力，實(shí)踐及創(chuàng)新能力是以知識(shí)、智力、技能為基礎(chǔ)的改造世界(對(duì)象)的能力。這樣，由知識(shí)到智力再到技能最后到實(shí)踐及創(chuàng)新能力，實(shí)際上呈現(xiàn)為一種由認(rèn)識(shí)能力到改造能力、由低層次到高層次的發(fā)展過(guò)程。能本管理源于人本管理，又高于人本管理?！耙匀藶楸尽笔乾F(xiàn)代管理的一個(gè)基本原則和理念，它強(qiáng)調(diào)的是人在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)要圍繞人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性實(shí)行管理活動(dòng)。以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本，能本管理也是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發(fā)展。1.2 人力資源管理的職能與原理人力資源管理作為企業(yè)的基本管理職能之一，

53、為企業(yè)實(shí)現(xiàn)向社會(huì)提供所需要的產(chǎn)品與服務(wù)提供了人力保障，并使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。就人力資源管理自身目的而言，是“吸引、保留、激勵(lì)與開(kāi)發(fā)”企業(yè)所需的人力資源。具體說(shuō)來(lái)，即把企業(yè)所需的人力資源吸引到企業(yè)中來(lái)，將他們保留在企業(yè)內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開(kāi)發(fā)他們的潛能，充分發(fā)揮他們的積極作用，為本企業(yè)服務(wù)。1.2.1 基本職能靜態(tài)描述從上述人力資源管理的基本目的可演繹出人力資源管理五項(xiàng)基本職能，如圖1.3所示。圖1.3 人力資源管理五項(xiàng)基本職能(1)獲?。喊ㄕ衅?、考試、選拔與委派。(2)整合(Conformity)：使被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價(jià)值觀，接受并遵從其指導(dǎo)。使之內(nèi)化為員工的

54、價(jià)值觀，從而建立和加強(qiáng)他們對(duì)組織的認(rèn)同感與責(zé)任感。中國(guó)企業(yè)普遍對(duì)這一方面工作重視程度不夠，其實(shí)這一工作的重要性實(shí)在不可低估。(3)保持和激勵(lì)：向員工提供與其業(yè)績(jī)相匹配的獎(jiǎng)酬，增加其滿意感，使其安心并積極工作。(4)控制與調(diào)整：評(píng)估他們的素質(zhì)，考核其績(jī)效，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升遷、離退和解雇等決策。(5)開(kāi)發(fā)(Development)：對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，并提供給他們發(fā)展機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們認(rèn)清自己的長(zhǎng)處與短處以及今后的發(fā)展方向和道路。1.2.2 基本職能的相互關(guān)系上述五項(xiàng)基本職能的關(guān)系是相輔相成、彼此配合的。如激勵(lì)使員工對(duì)工作滿意、對(duì)組織依戀，從而有利于整合的開(kāi)展；開(kāi)發(fā)使員工看到自己在本企業(yè)的前程，從而更加

55、積極和安心。但這五項(xiàng)功能都是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)、為核心的。職務(wù)分析能確定本企業(yè)每一崗位所應(yīng)有的權(quán)責(zé)和資格要求，從而使人力資源的獲取具有明確的要求，為激勵(lì)規(guī)定目標(biāo)，給考核提供標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)提供依據(jù)。1.2.3 人力資源管理的基本原理人力資源管理和其他的管理一樣，也必須遵循一定的基本原理。1. 同素異構(gòu)原理化學(xué)上分子、原子在空間結(jié)構(gòu)，即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起物質(zhì)的性質(zhì)上的變化，叫同素異構(gòu)體。例如，石墨、金剛石都是由碳原子構(gòu)成的，由于結(jié)構(gòu)不同，其物理性能相差很大。把自然界中的同素異構(gòu)原理移植到人力資源管理中，指在人力資源管理領(lǐng)域，同樣數(shù)量和素質(zhì)的一群人，由于組織網(wǎng)絡(luò)和功能的不同，形成不同

56、的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，會(huì)產(chǎn)生不同的協(xié)調(diào)效應(yīng)，生產(chǎn)中勞動(dòng)力組合方式不同，勞動(dòng)效率會(huì)相差很大。好的組織結(jié)構(gòu)可以有效地發(fā)揮整體功能大于個(gè)體功能之和的優(yōu)勢(shì)。合理的組織結(jié)構(gòu)，可以充分地發(fā)揮人力資源的潛力，發(fā)揮組織的系統(tǒng)功能。2. 能級(jí)層序原理能級(jí)層序是來(lái)自物理學(xué)的概念。能，即能量，能力，表示做功的能量；能級(jí)是表示事物系統(tǒng)內(nèi)部個(gè)體能量大小形成的結(jié)構(gòu)、秩序和層次。從而形成穩(wěn)定的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就是能級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。將能級(jí)層序原理引入人力資源管理中，指具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織中的不同職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任，使能力與職位相應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)才會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。高能的人才，必須放到合適位置，否則他就會(huì)自動(dòng)“躍遷”跳槽了。

57、這里的能力不僅指知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，還包括人的道德水平、價(jià)值觀。3. 要素有用原理要素有用原理的含義指在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，任何要素(人員)都是有用的。關(guān)鍵在于知人善任，沒(méi)有無(wú)用之人，只有不用之人。首先，要承認(rèn)人的能力、知識(shí)、價(jià)值觀是有差異的，也是多元化的。其次，要根據(jù)每個(gè)人的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等要素，配置到合適的崗位上。最后，作為領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)員工的特點(diǎn)，用其所長(zhǎng)，避其所短。總之，每個(gè)人身上都有閃光的一面，關(guān)鍵是將其放到合適的崗位，給他創(chuàng)造閃光的 機(jī)會(huì)。4. 互補(bǔ)增值原理人作為個(gè)體，不可能十全十美，而是各有所長(zhǎng)，所謂“金無(wú)足赤，人無(wú)完人”。但我們的工作往往是有群體承擔(dān)的，作為群體，完全可以通過(guò)個(gè)體取

58、長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。互補(bǔ)增值原理指將各種差異的群體，通過(guò)個(gè)體間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體最佳優(yōu)勢(shì)，更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，實(shí)現(xiàn)個(gè)人不能達(dá)到的目標(biāo)。該理論的啟示是在目標(biāo)一致的前提下，充分利用互補(bǔ)增值原理，往往可以收到事半功倍之效?；パa(bǔ)的內(nèi)容主要包括五個(gè)方面：(1)知識(shí)互補(bǔ)。在一個(gè)群體中，若個(gè)體在知識(shí)領(lǐng)域、廣度和深度上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，那么整個(gè)集體的知識(shí)結(jié)構(gòu)就比較全面合理。(2)能力互補(bǔ)。在一個(gè)群體中，若個(gè)體在能力類(lèi)型、大小方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，各種能力的互補(bǔ)就能形成優(yōu)勢(shì)，使組織的能力結(jié)構(gòu)更加合理。(3)性格互補(bǔ)。每個(gè)個(gè)體都具有不同的性格特點(diǎn)，而且具有互補(bǔ)性，這樣易于整個(gè)組織形成良好的人際關(guān)系和勝任處理各類(lèi)

59、問(wèn)題的良好的性格結(jié)構(gòu)。(4)年齡互補(bǔ)。合適的人員年齡結(jié)構(gòu)，可以在體力、智力、經(jīng)驗(yàn)、心理上形成互補(bǔ)，從而有效地實(shí)現(xiàn)人力資源新陳代謝，使企業(yè)煥發(fā)出持久的活力。(5)關(guān)系互補(bǔ)。每個(gè)人都有自己特殊的社會(huì)關(guān)系，從整體上看，關(guān)系互補(bǔ)更易于發(fā)揮集體的社會(huì)關(guān)系優(yōu)勢(shì)。5. 動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理指隨著時(shí)間的推移，員工個(gè)體狀況、組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境等也會(huì)發(fā)生變化，人力資源管理要適時(shí)予以調(diào)整，在動(dòng)態(tài)中使人的才能與其崗位相適應(yīng)，以達(dá)到充分開(kāi)發(fā)利用人力資源潛能，提高組織效能，以適應(yīng)各種變化。員工個(gè)人狀況的變化包括他們的年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、身體狀況等。組織結(jié)構(gòu)包括機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、人才組織結(jié)構(gòu)、崗位組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)等。外部

60、環(huán)境包括科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)的加劇等。人與事，人與崗位的適應(yīng)不適應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，企業(yè)的內(nèi)部條件、外部條件以及人本身都在不斷地變化，要對(duì)崗位和人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，靈活調(diào)節(jié)人力資源。合理用人，合理流動(dòng)。因此，應(yīng)對(duì)人力資源實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，主要包括五個(gè)方面。(1)實(shí)施崗位的調(diào)整或崗位職責(zé)的調(diào)整。(2)實(shí)施人員的調(diào)整，進(jìn)行競(jìng)聘上崗，平行調(diào)動(dòng)。(3)實(shí)施彈性工作時(shí)間，如聘用小時(shí)工、臨時(shí)工等。(4)培養(yǎng)、發(fā)揮員工一專(zhuān)多能的才干，實(shí)現(xiàn)崗位流動(dòng)。(5)實(shí)施動(dòng)態(tài)優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)組織、機(jī)構(gòu)人員的優(yōu)化。6. 激勵(lì)強(qiáng)化原理激勵(lì)就是以物質(zhì)和精神激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人充分發(fā)揮內(nèi)在動(dòng)力，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過(guò)程。人的思

61、想感情對(duì)其潛力的發(fā)揮至關(guān)重要。通過(guò)恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲使員工分辨是非，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。激勵(lì)可調(diào)動(dòng)人的主管能動(dòng)性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。激勵(lì)分為外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)：合理的獎(jiǎng)酬、工作保障、有效監(jiān)督等；內(nèi)在激勵(lì)：使工作本身具有吸引力，使員工努力謀求上進(jìn)，使員工能充分發(fā)揮自己的才能。根據(jù)這一原理，對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理，除了應(yīng)注意人的量(技術(shù)、能力、知識(shí)、專(zhuān)長(zhǎng))上的調(diào)配之外，更注意對(duì)人的動(dòng)機(jī)的激發(fā)，激勵(lì)是管理者使用最廣泛的方法。7. 公平競(jìng)爭(zhēng)原理公平競(jìng)爭(zhēng)是指對(duì)競(jìng)爭(zhēng)各方從同樣的起點(diǎn)、用同樣的規(guī)則，公正地進(jìn)行考核、錄用和獎(jiǎng)懲的競(jìng)爭(zhēng)方式。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，自由競(jìng)爭(zhēng)，公平競(jìng)爭(zhēng)。在人才

62、市場(chǎng)上，各類(lèi)人員通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)而擇業(yè)，在組織內(nèi)部的任用、提拔和調(diào)整也主要依靠競(jìng)爭(zhēng)。在勞動(dòng)人事工作中引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以較好地解決獎(jiǎng)勤罰懶、用人所長(zhǎng)、優(yōu)化組合等問(wèn)題。運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制要注意三點(diǎn)：(1)競(jìng)爭(zhēng)的公平性(Fairness)。應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)則辦事并一視同仁，對(duì)員工給以鼓勵(lì)和幫助。(2)競(jìng)爭(zhēng)的加強(qiáng)(Strengthens)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度不夠，會(huì)使企業(yè)死氣沉沉，缺乏活力；相反，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使人際關(guān)系緊張，破壞員工之間的協(xié)作，破壞組織的凝聚力。(3)競(jìng)爭(zhēng)的目的性(Purpose)。競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)以組織目標(biāo)為重，良性競(jìng)爭(zhēng)可提高效率，增強(qiáng)活力，又不削弱凝聚力。而惡性競(jìng)爭(zhēng)必然損害組織的凝聚力，難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。要使競(jìng)爭(zhēng)

63、機(jī)制產(chǎn)生積極的效果，必須堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)、適度競(jìng)爭(zhēng)和良性競(jìng)爭(zhēng)三項(xiàng)基本 原則。8. 信息催化原理信息(Information)指作用于人的感官被大腦所反映的事物的特征和運(yùn)動(dòng)變化的狀態(tài)。信息是一種資源。離開(kāi)了信息，就談不上人力資源的開(kāi)發(fā)。信息是人才成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng)液，是人們發(fā)展智力和培養(yǎng)非智力素質(zhì)的基本條件。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，通信技術(shù)和傳播媒介的高度發(fā)達(dá)，信息的質(zhì)和量迅速增長(zhǎng)，信息的傳遞速度日新月異，“信息爆炸”形象地說(shuō)明了當(dāng)代的特點(diǎn)。在現(xiàn)代社會(huì)人們能否迅速地捕捉、掌握和運(yùn)用大量的信息，決定了人們能否在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站在科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理的前列，人力資源的開(kāi)發(fā)能否跟上飛速變化的形勢(shì)。信息催化原理是指人們通

64、過(guò)獲得自然、社會(huì)和人類(lèi)自身的信息，能動(dòng)地認(rèn)識(shí)客觀世界并改造世界的思想。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)不斷地向員工提供各種信息，也可以通過(guò)文字以簡(jiǎn)報(bào)或建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)來(lái)傳達(dá)各種信息。9. 企業(yè)文化凝聚原理企業(yè)文化凝聚原理指以價(jià)值觀、理念等文化因素把員工凝聚在一起的原理。人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一個(gè)重要方面是怎樣提高組織的凝聚力。組織的凝聚力大小取決于兩個(gè)方面，一是組織對(duì)個(gè)體的吸引力或是個(gè)體對(duì)組織的向心力；二是組織內(nèi)部個(gè)體之間的吸引力。顯然，企業(yè)的凝聚力不僅與物質(zhì)條件有關(guān)，更與精神條件、文化條件有關(guān)。工資、獎(jiǎng)金、福利待遇這些物質(zhì)條件，是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，沒(méi)有這些就無(wú)法滿足員工的生存、安全等物質(zhì)需要。企業(yè)精神文化條件，是凝聚力的根本，缺了它無(wú)法滿足員工的社交、尊重、自我價(jià)值、超越自我等精神需要。一個(gè)企業(yè)的凝聚力，歸根結(jié)底不是取決于外在的物質(zhì)條件，而是取決于內(nèi)在的共同價(jià)值觀。企業(yè)文化(Corporate Culture)是企業(yè)的靈魂，具有極強(qiáng)的凝聚力，是企業(yè)員工的黏合劑，員工一旦對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同，就會(huì)與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。所以要加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，用高尚的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣塑造人才、凝聚隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。