清華大學(xué)《人力資源概述》WORD講義

人力資源管理概述1.1.1 人力資源管理的涵義1. 人力資源的概念人力資源(Human Resources，HR)一般是指有勞動能力并愿意為社會工作的人口。人力資源包括腦力勞動能力和體力勞動能力，同時，還包括人的現(xiàn)實(shí)的勞動能力和潛在的勞動能力。人的現(xiàn)實(shí)的勞動能力是指人能夠直接迅速投入勞動過程，并對社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展產(chǎn)生貢獻(xiàn)的勞動能力。人的潛在的勞動能力是指由于某些原因，暫時不能直接參與特定的勞動，必須經(jīng)過對人力資源的開發(fā)等過程才能形成勞動能力。比如對少年兒童進(jìn)行培養(yǎng)，使之逐步在體力和智力上形成勞動能力，并在將來作用于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程，這就是潛在人力資源的開發(fā)過程。對人力資源概念的界定，各國是有差異的。例如經(jīng)濟(jì)活動人口中涉及的兩個時限就不盡相同：第一個是起點(diǎn)工作年齡，如16歲或18歲；第二個是退休年齡，如55歲或60歲甚至65歲或70歲等。當(dāng)然，由于人的勞動能力和人始終融為一體，不可分割，因此，只要有工作能力或?qū)泄ぷ髂芰Φ娜硕伎梢砸暈槿肆Y源。這樣，充分表明人力資源具有潛在的效應(yīng)和可開發(fā)性。2. 與人力資源相關(guān)的概念(1)人口。人口是生活在一定社會生產(chǎn)方式、一定時間、一定地域，實(shí)現(xiàn)其生命活動并構(gòu)成社會生活主體，具有一定數(shù)量和質(zhì)量的人所組成的社會群體。在人口的范圍內(nèi)，有具備勞動能力者、暫時不具備勞動能力而將來會具備勞動能力者以及喪失勞動能力者。(2)勞動力(Labor Force)。勞動力是指人口中達(dá)到法定的勞動年齡，具有現(xiàn)實(shí)的勞動能力，并且參加社會就業(yè)的那一部分人。勞動力是勞動力市場的主體，代表著勞動力的總體供給數(shù)量，不包括尚未進(jìn)入就業(yè)領(lǐng)域的學(xué)生、失業(yè)者以及喪失勞動能力者。(3)人才。人才資源是指人力資源中層次較高的那一部分人。相對于普通勞動力來說，人才就是較高層次的復(fù)雜勞動力。人才資源的數(shù)量較人力資源少，但其質(zhì)量較高。目前，什么是人才尚無統(tǒng)一的說法，只是在定義上確認(rèn)人才是具有特定的知識技能和專長的勞動力。至于對知識、技能和專長的衡量，一般是以學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)職稱和各種專業(yè)技術(shù)證書或資格證書作為認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)的。那么，哪一級的學(xué)歷學(xué)位、技術(shù)職稱或?qū)I(yè)技術(shù)證書才被認(rèn)定為人才呢？這在我國又以不同地區(qū)的具體情況和具體認(rèn)定方法為準(zhǔn)。假定在內(nèi)陸不發(fā)達(dá)地區(qū)，人才比較少，或許中專學(xué)歷、初級技術(shù)職稱或四級技術(shù)工人等級以上者就可以被認(rèn)定為是人才。而在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，人才比較多，或許必須是大學(xué)學(xué)歷、中級技術(shù)職稱或者六級技術(shù)工人等級以上者才可以被認(rèn)定為人才。上述各概念之間的關(guān)系可以表示為如圖1.1所示。人口喪失勞動能力者人力資源學(xué)生、失業(yè)者勞動力普通勞動力人才資源圖1.1 各概念之間的關(guān)系3. 人力資源的特點(diǎn)(1)人力資源的主動性。勞動者(人力資源)是勞動資料、勞動對象和勞動者三個生產(chǎn)要素中惟一具有主動性的生產(chǎn)要素。勞動者通過主觀愿望、意念和思想來支配其他要素，并通過勞動者的勞動過程來創(chuàng)造財(cái)富。因此，勞動者的創(chuàng)新精神、創(chuàng)造能力始終是人力資源的精髓。人力資源的主動性主宰了生產(chǎn)力的整體效應(yīng)和發(fā)展進(jìn)程。(2)人力資源的時效性。人力資源的時效性是指人力資源的形成與作用效率要受人的生命周期的限制。在兒童少年時期，人力資源的投資始終存在，但卻不能提供現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)出；在青壯年時期，人力資源開始產(chǎn)出，并不斷增加產(chǎn)出的質(zhì)與量；到了老年時期，人力資源的產(chǎn)出量又由于人的體力和精力的下降而在總體上有所下降，直至喪失勞動能力、退出人力資源范圍?？梢?，考察人力資源的時效性，可以有效地調(diào)整人力資源的投入與產(chǎn)出，最大限度地保證人力資源的產(chǎn)出，延長人力資源的產(chǎn)出期間。(3)人力資源的可再生性。人力資源是“活”的資源。一方面，通過人口的繁衍，人力資源不斷地再生產(chǎn)，世世代代延續(xù)下去；另一方面，人的體能在一個生產(chǎn)過程中消耗之后，又可以通過休息和補(bǔ)充能量得以恢復(fù)。進(jìn)一步而言，如果人的知識技能陳舊了、過時了，也可以通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等手段得到更新和補(bǔ)充。因此，人本身、人的體能與知識技能，都是可以再生的。保證這種再生過程的順利進(jìn)行，將有利于人力資源的開發(fā)與利用。4. 人力資源管理的概念所謂人力資源管理(Human Resources Management，HRM)，顧名思義，就是對組織中“人”的管理。具體地講，人力資源管理就是組織通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考核、薪酬管理、員工激勵、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。“人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。如果說在工業(yè)化時代人力還只是輔助機(jī)器設(shè)備完成指令任務(wù)的工具，那么，在知識化和信息化程度日益發(fā)展的今天，人力已經(jīng)被視為組織中最重要的資產(chǎn)，真正確立了人在組織中的主體地位。事在人為，物在人用，財(cái)有人管，現(xiàn)代管理歸根結(jié)底是人的管理。當(dāng)今世界，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，對人力資源的戰(zhàn)略性意義都有極為深刻的認(rèn)識，這種認(rèn)識對于一個國家來說，已轉(zhuǎn)化為各種政策導(dǎo)向，對于社會組織來說，已轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。幾乎世界所有的有識之士都一致認(rèn)為，21世紀(jì)將是人力資源的世紀(jì)，人力資源問題將主導(dǎo)整個21世紀(jì)甚至更為遙遠(yuǎn)。之所以如此，是由于以下幾個方面的原因：(1)時代的召喚人力資源需求的變化。知識、技能、責(zé)任的需求增加使組織對人的需求已經(jīng)不再是簡單的量的要求，更重要的是對知識、技能、責(zé)任的要求。在信息化、國際化的趨勢下，中國企業(yè)尤其要強(qiáng)調(diào)對員工責(zé)任意識的要求，即職業(yè)道德感的建立與健全。組織扁平化、業(yè)務(wù)流程再造、虛擬式組織與員工心理承受力和適應(yīng)力。20世紀(jì)90年代企業(yè)增強(qiáng)競爭力的四大法寶是品質(zhì)(Quality)、服務(wù)(Service)、團(tuán)隊(duì)精神(Team Spirit)和市場反應(yīng)速度(Market Reaction Rate)，其中市場的反應(yīng)速度是關(guān)鍵因素。為了提高企業(yè)的反應(yīng)速度，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，組織運(yùn)行的程序也越來越少。其次，業(yè)務(wù)流程再造成為企業(yè)提高反應(yīng)速度的重要手段。傳統(tǒng)的企業(yè)是根據(jù)目標(biāo)和部門的各項(xiàng)功能來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，結(jié)果隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大出現(xiàn)了機(jī)構(gòu)林立、效率下降、信息流動不暢等弊端，現(xiàn)代的人力資源管理要從業(yè)務(wù)流程的角度來進(jìn)行組織的構(gòu)建，如何通過組織的構(gòu)建促使組織業(yè)務(wù)流程更通暢、反應(yīng)更快，是考核組織機(jī)構(gòu)合理性的標(biāo)準(zhǔn)。通過對業(yè)務(wù)流程的分析，檢驗(yàn)和刪除多余機(jī)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)反應(yīng)能力所必須進(jìn)行的。另一方面，近幾年虛擬企業(yè)的大量出現(xiàn)也成為企業(yè)組織形式的一大變化。許多市場銷售達(dá)幾十億、上百億的大公司不再設(shè)立自己的生產(chǎn)車間，而是通過外包、OEM(代工生產(chǎn))等形式降低企業(yè)運(yùn)行成本，甚至在銷售上也采取了銷售公司買斷等形式，這是組織的虛擬化。隨著組織的扁平化、虛擬化、業(yè)務(wù)流程再造，必然涉及員工的心理承受能力和適應(yīng)能力。如何通過人力資源管理來提高員工的心理承受能力和適應(yīng)能力，關(guān)系到企業(yè)是否能夠適應(yīng)市場激烈競爭的要求。企業(yè)與員工由單一契約到利益共同體。在激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)不僅需要與其合作者建立利益共同體關(guān)系，還需要與員工建立利益共同體關(guān)系，這就必然涉及長期報(bào)酬的問題。采用哪種利益機(jī)制使企業(yè)與員工能更好地結(jié)合，不讓員工沉淀，同時又能激活員工，使企業(yè)能夠吸納和留住人才，并以合適的方式進(jìn)行合理淘汰，是21世紀(jì)人力資源管理的一項(xiàng)新課題。溝通、新領(lǐng)導(dǎo)行為、第五項(xiàng)修煉、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)。溝通、新領(lǐng)導(dǎo)行為、第五項(xiàng)修煉、企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)都是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所帶來的新課題，如何使人力資源管理適應(yīng)這些新變化是必須研究的課題。品質(zhì)與創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新有四種牽引力：機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品。這四種力量之間存在著相互作用，機(jī)會牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品、產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會。企業(yè)要在競爭中取勝，必須不斷地創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的品質(zhì)，而創(chuàng)新工作必須由人來完成，這就要求企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)，吸納并留住大量人才，這也給人力資源管理帶來新的研究課題。學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部如何進(jìn)行員工的自我開發(fā)和管理，如何進(jìn)行潛能開發(fā)，如何使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，是人力資源管理研究的又一課題。區(qū)域化、國際化人力資源管理，外派人員管理與本土人員管理。企業(yè)發(fā)展進(jìn)入?yún)^(qū)域化、國際化以后，必然會涉及跨區(qū)域、跨文化的人力資源管理，包括企業(yè)員工被派往海外或其他地區(qū)，對外派人員與本土人員如何分別進(jìn)行管理，是企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展對人力資源管理的一項(xiàng)基本課題。(2)競爭壓力目前，世界經(jīng)濟(jì)趨向全球化。世界經(jīng)濟(jì)的全球化過程和各個國家的開放過程，要求組織管理部門降低管理成本以減少競爭壓力和增強(qiáng)競爭能力。隨著社會、經(jīng)濟(jì)，特別是科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，人力資源成本不僅在總成本中的比例很大，而且還在迅速地增加，而非人力資源成本在總成本中的份額正逐步相對減少。此外，對于不同的行業(yè)、組織而言，人力資源成本在總成本中的比例是不一樣的，制造業(yè)的人力資源成本構(gòu)成比服務(wù)部門稍低一些，大學(xué)里的人力資源成本構(gòu)成比例則可以高達(dá)80%。因此，降低人力資源成本、提高組織效率已成為管理的當(dāng)務(wù)之急。這一點(diǎn)對學(xué)校、公共行政機(jī)關(guān)以及服務(wù)性部門和機(jī)構(gòu)來說更為重要，因?yàn)樗麄兊娜肆Y源成本的構(gòu)成比例更高。(3)技術(shù)革新一個不爭的事實(shí)是，無論是現(xiàn)在還是未來，工業(yè)的發(fā)展越來越依賴于科學(xué)和技術(shù)的發(fā)展，依賴于知識與技能的積累和提高，高新科技產(chǎn)業(yè)更是如此。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，不僅要求員工尤其是技術(shù)人員掌握新的科學(xué)知識和技術(shù)能力，而且更重要的在于要求員工深入而快捷地掌握和應(yīng)用這些知識和技能。這就導(dǎo)致了兩個問題：第一，隨著各種技術(shù)革新的發(fā)展和知識更新速度的加快，人們有更多的職業(yè)選擇機(jī)會；第二，伴隨著這種發(fā)展以及職業(yè)選擇機(jī)會的增加，人力資源管理活動的頻繁程度加劇，而且這種活動對科學(xué)技術(shù)的要求與它的反應(yīng)程度也更高了，進(jìn)而提高了人力資源成本。1.1.2 人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理1. 什么是人事管理人事管理是國家管理、社會組織管理的重要職能。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，人事管理是企業(yè)管理的重要組成部分。在企業(yè)管理制度中，人事管理與生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等管理活動一樣，是工商企業(yè)管理的基本功能之一。但長期以來這一功能沒有得到應(yīng)有的重視。傳統(tǒng)的人事管理(Personnel Management，PM)早期主要是人事檔案管理，如記錄員工的進(jìn)出、工資晉升、職務(wù)升降、崗位變動以及獎懲制度等情況。企業(yè)的人事部門主要職能往往被人們看作為記錄性的檔案管理。此后，人事管理又出現(xiàn)了一種被稱之為“反映性管理”(Reflection Management)的職能，如某人受工傷、出現(xiàn)勞動糾紛等均可以通過“反映”得到解決。但是，人事管理在很長的一段時期里仍然處于一種被動性的和缺乏靈活性的管理模式中，它至多停留在“反映”的程度上。應(yīng)當(dāng)指出，人事管理作為企業(yè)管理中的重要一環(huán)，是在管理活動過程中逐漸發(fā)展和完善起來的，它在決策中的地位日顯重要。近幾十年來，隨著知識經(jīng)濟(jì)的蓬勃興起，企業(yè)界的有識之士越來越認(rèn)識到員工對于企業(yè)興衰存亡的決定性作用，并逐步確立了“以人為本”的企業(yè)管理指導(dǎo)思想，針對人事管理傳統(tǒng)模式的被動性、缺乏靈活性的弊端，歐洲各國率先對人事管理做了較大的變革，代之以人力資源管理的新模式。2. 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別迄今為止，尚有人誤認(rèn)為傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理僅是名稱上的不同，實(shí)際上它們之間已有了本質(zhì)上的區(qū)別，其差異點(diǎn)主要表現(xiàn)在三個方面，如表1.1所示。表1.1 傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別項(xiàng) 目傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理核心不同(1)以“工作”為核心(2)員工應(yīng)該服從工作的需要(1)以“人”為本(2)強(qiáng)調(diào)人的價值與決定性作用戰(zhàn)略地位不同普通業(yè)務(wù)管理部門企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分著眼點(diǎn)不同事務(wù)性戰(zhàn)略性(1)核心不同。傳統(tǒng)的人事管理，強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，看重人對工作的適應(yīng)性。員工應(yīng)該服從工作的需要，對員工的評價也只是對其工作績效的評價。而對員工的個人愿望和發(fā)展則置之不理。人力資源管理則強(qiáng)調(diào)以“人”為本、以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)人的價值與人的決定性作用。當(dāng)然，這并不意味著對工作的輕蔑，而是努力尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，這是一種較為典型的“雙贏方案”。(2)在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。傳統(tǒng)的人事管理部門，特別是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有企業(yè)，人事部門被看作一個普通業(yè)務(wù)管理部門，一個與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒有多少直接聯(lián)系的部門。而現(xiàn)代意義上的人力資源管理，則被看作企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)競爭的重要資源。(3)工作的著眼點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當(dāng)前人員的補(bǔ)充、員工的日常管理等。無論從指導(dǎo)思想還是從工作內(nèi)容來看都主要偏重于事務(wù)性。人力資源管理則是最大限度地挖掘人的潛能、調(diào)動人的積極性，從戰(zhàn)略的高度來謀求企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，追求投入產(chǎn)出的最佳方式。使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創(chuàng)造出“以十當(dāng)百、以百當(dāng)千”的積數(shù)績效。1.1.3 人力資源管理的歷史與發(fā)展1. 人力資源管理演變?nèi)肆Y源管理的實(shí)踐活動可以追溯到相當(dāng)久遠(yuǎn)的年代，但是它作為一種科學(xué)的管理理論可以說是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，它的每一次變革都是以社會的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步為推動力的。縱觀人力資源管理的發(fā)展歷史，大致上可以分為經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和現(xiàn)代管理三個發(fā)展階段，相對應(yīng)地提出了雇傭勞動管理、勞動人事管理和人力資源管理的概念。如圖1.2所示。圖1.2 人力資源管理演變過程(1)經(jīng)驗(yàn)管理階段經(jīng)驗(yàn)管理階段出現(xiàn)在18世紀(jì)后期到19世紀(jì)末。蒸汽機(jī)的發(fā)明標(biāo)志著第一次產(chǎn)業(yè)革命的產(chǎn)生，促進(jìn)了資本主義工廠制度的興起。以機(jī)器為主要特征的現(xiàn)代工業(yè)逐漸代替了工廠手工業(yè)，工業(yè)逐步脫離農(nóng)業(yè)成為第一個獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)部門，從而導(dǎo)致大量的農(nóng)村人口涌入城市，工廠開始面臨大量的勞工管理問題，從而促使雇傭勞動管理部門的出現(xiàn)，勞工管理成為工廠管理的一個重要工作。在這一階段，“人”被視為“物質(zhì)人”，在用人單位的眼里工人只是“會說話的工具”，組織完全忽視了工人的心理需求。每個工人都在特定的崗位上每天完成著簡單而重復(fù)的機(jī)械勞動。用人單位為了減少成本、增加利潤，常常采用增加勞動強(qiáng)度，延長工作時間，甚至克扣工人工資等剝削手段。這一階段人事管理的主要特點(diǎn)是：第一，由于當(dāng)時需要大量的勞動力，招錄雇傭工人就成為人事管理的主要任務(wù)；第二，機(jī)器的采用產(chǎn)生了勞動分工，因此人事管理開始著眼于解決工廠內(nèi)部勞動分工與協(xié)作的問題；第三，由于存在雇傭勞動，因而出現(xiàn)了不做工的監(jiān)工，他們開始負(fù)責(zé)招工、分配工作、發(fā)放工資、監(jiān)督工人的勞動，人事工作開始有了專人管理。在經(jīng)驗(yàn)管理階段，由于缺乏科學(xué)的管理方法，雇主完全是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)來管理工廠和工人，因此勞動生產(chǎn)效率非常低下。(2)科學(xué)管理階段19世紀(jì)末20世紀(jì)早期，歐洲的工業(yè)革命引發(fā)了大機(jī)器生產(chǎn)方式的形成，導(dǎo)致了生產(chǎn)效率的極大提高和勞動分工的進(jìn)一步明確和細(xì)化。由此產(chǎn)生了對人員進(jìn)行科學(xué)管理的需要，也推動了人力資源管理全面進(jìn)入科學(xué)管理階段。英國的羅伯特·歐文(Robert Owen)創(chuàng)建了最早的工作績效評價系統(tǒng)，被稱為“人事管理之父”。羅伯特·歐文為每個工人設(shè)置一塊小方木柱，4個柱面涂上不同的顏色，由淺入深地表示該工人表現(xiàn)的好壞：白色表示很好，黃色表示良好，藍(lán)色表示一般，黑色表示不好。并將小方木柱安裝在機(jī)器上，每天將對應(yīng)于工作表現(xiàn)的顏色轉(zhuǎn)向通道。通過這種方法，有效激發(fā)了工人的工作積極性。美國工程師泰勒(Frederick.W.Taylor，18561915)在其開創(chuàng)的科學(xué)管理運(yùn)動中也包含了對人力資源管理的研究，提出了勞動定額管理和勞動計(jì)件工資獎勵制度。他們應(yīng)用“時 間動作研究法”對工作進(jìn)行科學(xué)研究，設(shè)計(jì)最合理的程序、動作和工具，使勞動生產(chǎn)率得到極大提高。他提出了對工人的體力和腦力的要求應(yīng)該與工作要求相匹配的思想。泰勒認(rèn)為要想讓工人最有效率地工作，就要用金錢激勵他們，于是他提出了勞動計(jì)件獎勵制度。泰勒所開創(chuàng)的一系列科學(xué)管理活動對于當(dāng)時勞動生產(chǎn)率的提高起到了巨大的推動作用。德國心理學(xué)家雨果·芒斯特伯格(Hugo Munsterberg，18631916)將心理學(xué)運(yùn)用到工業(yè)領(lǐng)域，開創(chuàng)了工業(yè)心理學(xué)。他對利用心理測驗(yàn)選拔合格工人的方法進(jìn)行了研究；同時還對勞動的合理化、疲勞等問題進(jìn)行了研究。美國的喬治·埃爾頓·梅奧(G.Mayo)主持的霍桑實(shí)驗(yàn)以及其后形成的人際關(guān)系學(xué)說，對組織環(huán)境與員工士氣和生產(chǎn)積極性的關(guān)系進(jìn)行了研究；行為科學(xué)更是從心理學(xué)、社會學(xué)、組織行為學(xué)、社會心理學(xué)等多個方面對人類行為規(guī)律進(jìn)行研究?？茖W(xué)管理階段人事管理理論和實(shí)踐有了很大的發(fā)展，主要表現(xiàn)在：通過對工人操作的科學(xué)化分析，使勞動方法標(biāo)準(zhǔn)化；通過對工人工時消耗的研究，制定出勞動定額和時間定額制度；有目的地將培訓(xùn)引入企業(yè)，并根據(jù)工人特點(diǎn)安排工作；實(shí)行有差別的計(jì)件工資制，激勵工人提高生產(chǎn)效率；明確了管理人員與工人的分工；出現(xiàn)了勞動人事部門。盡管這一階段的人事管理活動和人力資源管理研究都是集中在某一特定領(lǐng)域，沒有形成完整的人力資源管理理論體系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理實(shí)踐和理論體系的建立奠定了基礎(chǔ)。(3)現(xiàn)代人力資源管理階段第二次世界大戰(zhàn)以后，人事管理進(jìn)入了飛速發(fā)展階段。隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人事管理逐漸形成了較為完整的管理體系，并成為企業(yè)管理的一個支持系統(tǒng)。最初的人事管理工作的主要任務(wù)是人員招聘、工資支付、工作記錄和檔案管理等，隨后人事管理又納入了更多的內(nèi)容，如培訓(xùn)、勞動關(guān)系咨詢等。這一時期，人事管理的主要特征是檔案管理。20世紀(jì)6070年代出現(xiàn)了專門的人事管理專家，使人事管理職能得以擴(kuò)大，薪酬和福利管理、員工培訓(xùn)與發(fā)展等成為人事管理的主要職能。這一時期人事管理的理念是以工作為中心，員工是企業(yè)的成本，人事管理的核心是如何最大限度地使用員工。在管理方式上強(qiáng)調(diào)監(jiān)督與控制。20世紀(jì)80年代以后，人事管理發(fā)展到人力資源管理階段，并且在組織中的地位不斷提高。這種變化不是簡單的名稱變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發(fā)和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔(dān)單純性的行政事務(wù)性工作，更關(guān)注影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的長期的戰(zhàn)略性工作。在管理方式上，人力資源管理強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學(xué)化，而且更為人性化。從人力資源管理的發(fā)展來看，它的每一次發(fā)展變化無論是對于人力資源管理理念還是管理實(shí)踐都是一次創(chuàng)新和突破，是適應(yīng)組織發(fā)展和環(huán)境變化的產(chǎn)物。2. 有鮮明特點(diǎn)的美、日人力資源管理模式人力資源管理沒有一成不變的模式，在不同的企業(yè)、行業(yè)，不同的國家，甚至不同的時代，對人力資源管理的要求都有所不同，因此有必要對不同的人力資源的管理模式進(jìn)行研究。美國和日本的人力資源管理模式截然不同，屬于兩個極端，比較具有代表性，而其他國家的管理模式大多處于二者之間。比如英國的人力資源管理模式比較接近美國的模式，而歐洲大陸其他國家的模式與日本模式有很多相似之處。美國和日本的人力資源管理模式是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的不同階段的典型代表，由于文化背景不同，兩國的人力資源模式各有本國鮮明的特點(diǎn)。20世紀(jì)70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學(xué)習(xí)該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強(qiáng)大的競爭力，特別是在制造業(yè)方面對美國同行構(gòu)成了強(qiáng)烈的沖擊，日本模式隨之成為各國企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，受泡沫經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困擾，日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務(wù)業(yè)的經(jīng)營績效大幅度下滑，相反，美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高奏凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進(jìn)行反思，他們又回過頭來重新學(xué)習(xí)美國模式，試圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴(kuò)大該模式所獲取的成果。隨著時代的發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)以來，美日這兩種極端的模式也產(chǎn)生了逐步交融的趨勢。(1)美國人力資源管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但歷史上所形成的特點(diǎn)仍然繼續(xù)存在。人力資源的市場化配置勞動力市場是美國人力資源管理模式的最顯著特征，美國政府除反對工資歧視、種族歧視、性別歧視和宗教歧視行為外，對人力資源配置基本上不加限制。各類用人機(jī)構(gòu)特別是企業(yè)通常采用向社會勞動力市場公布人員需求信息，進(jìn)而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進(jìn)行各類員工的招聘和錄用。而幾乎所有的準(zhǔn)勞動力從高中階段起特別是在選擇大學(xué)專業(yè)時，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學(xué)既符合自己的興趣特長和能力傾向，又與勞動力市場的需求變化及未來的就業(yè)價值有機(jī)結(jié)合。通過勞動力市場實(shí)現(xiàn)正式就業(yè)以后，如果對自己的興趣特長或能力傾向有新的認(rèn)識，或發(fā)現(xiàn)勞動力市場可以提供新的更理想的職業(yè)機(jī)會，人們便可以通過勞動力市場實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換，市場化機(jī)制給予實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。通過這種雙向的選擇流動，實(shí)現(xiàn)了全社會范圍內(nèi)的個人/崗位最優(yōu)化配置。在這種以短期市場買賣關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，員工的流動性很大，美國企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性相對較差。以詳細(xì)職務(wù)分工為基礎(chǔ)的制度化管理美國企業(yè)在管理上的最大特點(diǎn)是職務(wù)分工極為細(xì)膩。分工細(xì)膩的基礎(chǔ)是詳細(xì)的職務(wù)分析。明確和詳細(xì)的職務(wù)分工對企業(yè)招聘新員工，客觀地評估員工的工作績效，有依據(jù)地制定員工工資水平，有目標(biāo)地發(fā)放獎金，合理的職務(wù)提升，評級提級等打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級關(guān)系明確，上級對問題進(jìn)行決策，下級按照上級的指示執(zhí)行。強(qiáng)化培訓(xùn)美國公司對員工培訓(xùn)工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓(xùn)，其主要方式有：公司內(nèi)部短期培訓(xùn)，企業(yè)外培，在職學(xué)習(xí)，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學(xué)班等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓(xùn)，大公司每年花費(fèi)在這種培訓(xùn)上的費(fèi)用比例都相當(dāng)高。強(qiáng)烈物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度美國公司內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，有著不同的工資水準(zhǔn)。美國人力資源管理中比較偏重于以個人為中心，強(qiáng)調(diào)個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點(diǎn)考慮的是工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所做出的貢獻(xiàn)，基本目標(biāo)是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是對高層經(jīng)理的獎勵制度。一個企業(yè)的總裁的年收入甚至可以是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計(jì)劃對激勵中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價值，積極努力工作，不斷增加公司的收入和價值起到了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎(chǔ)上，兩者的關(guān)系完全是一種契約關(guān)系，這勢必造成勞資關(guān)系的對抗性。總的說來，美國公司是一個典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型。(2)日本人力資源管理模式日本企業(yè)的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。終身雇傭制所謂終身雇傭制是指“公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用其核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部核心員工直到55歲或60歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工?！比毡镜慕K身雇傭制是日本企業(yè)管理中最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。年功序列制年功序列制是指員工的工資隨著年齡的增長和在同一個企業(yè)里連續(xù)工作時間的延長而逐年增加。同時，連續(xù)工齡還是職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)中有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓(xùn)已有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。同樣，由于特殊人力資本的原因，在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強(qiáng)，沒有一段相當(dāng)長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度與體系以及和上下左右建立起密切的工作和個人關(guān)系，是很難有效地開展工作的。因此，在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內(nèi)部提拔”的特點(diǎn)。所謂“有限入口”，就是員工要從基層進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的高新技術(shù)、金融服務(wù)等行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性。重視通才的培養(yǎng)日本企業(yè)重視通才，分工粗獷。日本經(jīng)營者認(rèn)為，過細(xì)分工只能增長員工小團(tuán)隊(duì)意識，因此，日本員工往往接受多方面的知識，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層，須進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學(xué)者們稱為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。通才管理模式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚力作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。注重在職培訓(xùn)由于日本企業(yè)在人才使用上重通才、輕專才，因此企業(yè)在聘用員工時，不看重個人的具體技能，而強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工，可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。因此在培訓(xùn)新員工上要花更多的精力。招聘高素質(zhì)員工的初衷就是希望員工能勝任不同工作需要，員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，還要學(xué)習(xí)很多“軟知識”和“軟技能”。日本大、中、小企業(yè)在員工特殊人力資本上的投資，分別是美國相應(yīng)企業(yè)的3.6倍、4.3倍和3.2倍。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長的歲月中積累了豐富的與工作十分密切的技術(shù)知識，促進(jìn)了對企業(yè)的忠誠，生產(chǎn)力大大提高，這對增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。注重精神激勵由于日本企業(yè)重視長期的增長，而不是以短期利潤為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實(shí)，日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位。企業(yè)的福利政策也與此相對照，日本企業(yè)管理者采取一種“安全性”大于“刺激性”的精神激勵方式。他們通過合理的報(bào)酬，舒適的工作環(huán)境和提供適當(dāng)?shù)拈e暇，來滿足員工的生理需求，以終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)福利，來滿足員工的安全要求，以家庭、村莊式的株式會社與和諧的社團(tuán)內(nèi)部的人際關(guān)系來滿足員工的歸屬和愛情方面的需求，以緩慢的評價、升級制度和各種獎勵制度，來滿足員工希望得到社會承認(rèn)的需要；通過賦予有意義的工作，強(qiáng)調(diào)對社會、對國家的貢獻(xiàn)和責(zé)任，通過參與管理和建議制度，來滿足員工實(shí)現(xiàn)自我的需求。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷?？梢赃@么說，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。注1. 參考美日企業(yè)人力資源管理模式比較，蘭興志3. 中國人力資源管理現(xiàn)狀及根源(1)中國人力資源管理現(xiàn)狀前不久，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所采用開放式問卷、半結(jié)構(gòu)化問卷、調(diào)查訪談、文獻(xiàn)資料分析等方法，對國內(nèi)幾十家企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查分析。注2. 參考中國博客網(wǎng)，2005.6.16從所調(diào)查企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等方面來看，目前國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點(diǎn)： 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心。只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是產(chǎn)出、使用和控制。 所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，從而為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場變化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。 許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 人力資源管理部門無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人力資源管理部門的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問題；公司高層領(lǐng)導(dǎo)因受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源管理的重要性認(rèn)識不夠。 十分缺乏將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段和途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的保證，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。 薪酬福利難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。(2)中國人力資源管理現(xiàn)狀根源分析觀念的滯后傳統(tǒng)管理對人力資源的認(rèn)識不到位，在工作中表現(xiàn)為偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視人的真實(shí)感受和需要；在收入分配上嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的工資政策，實(shí)行“一刀切”管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵作用；在工作安排上把人才視為歸我所有、為我所用，并實(shí)行“控制服從型”的管理方式。理論的滯后注3. 摘自市場報(bào)，2002.12傳統(tǒng)管理缺乏人本管理思想的基礎(chǔ)。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事、勞動管理制度阻礙人才流動，不可能在社會范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化組合自由配置。況且，在當(dāng)時計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)資源的短缺比人才資源的缺乏更為明顯，要真正做到“以人為本”是不現(xiàn)實(shí)的。機(jī)制的滯后傳統(tǒng)管理造成人力資源浪費(fèi)，主要體現(xiàn)在機(jī)制的落后：第一，在用人方面往往缺乏科學(xué)的績效評價機(jī)制。往往通過管理者的“人情分”決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中，難免松緊寬嚴(yán)不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選人原則難以體現(xiàn)。這種缺少科學(xué)性的方式不能適用市場經(jīng)濟(jì)體制，不可能真正體現(xiàn)“以人為本”的管理思想。第二，在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。把收入分配中的平均主義等同為社會主義優(yōu)越性的體現(xiàn)，簡單地推崇和理解“均貧富”的社會形態(tài)，從而忽視了人在工作中的主觀能動性的發(fā)揮，忽視了人的貢獻(xiàn)。第三，缺乏長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)機(jī)制，或在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力。4. 現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展趨勢(1)組織結(jié)構(gòu)變革將促進(jìn)人力資源配置優(yōu)化市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭主要表現(xiàn)為人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭。隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期組織結(jié)構(gòu)變革和人才市場的完善，人力資源配置將進(jìn)一步得到優(yōu)化。在組織結(jié)構(gòu)方面，改變了傳統(tǒng)的多級管理模式向組織結(jié)構(gòu)的扁平化方面發(fā)展，以提高組織適應(yīng)市場需求變化的能力；企業(yè)人員結(jié)構(gòu)好壞，不僅影響企業(yè)管理職能的正常實(shí)施，而且直接影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和成本。例如，某公司本著“合理分工，有所側(cè)重，提倡綜合，職責(zé)明確”的原則，首先調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)，把信息中心從公司綜合管理部獨(dú)立出來，并合并了綜合管理部的統(tǒng)計(jì)職能，從而實(shí)現(xiàn)公司信息的集中和職能的強(qiáng)化；其次，在配備職能部門領(lǐng)導(dǎo)班子時利用“優(yōu)劣互補(bǔ)”的原則進(jìn)行組合。企業(yè)用人用其長，所以在人事安排上充分考慮部門特點(diǎn)和個人特長，讓每個部門領(lǐng)導(dǎo)班子成員優(yōu)化組合。形成“能力全面、團(tuán)結(jié)一心”的戰(zhàn)斗隊(duì)伍；人力資源管理配置方面，引入競爭機(jī)制，實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，做到“能進(jìn)能出、能上能下”，為一大批優(yōu)秀人才提供廣闊的發(fā)展空間，做到人盡其才，人盡其用，實(shí)現(xiàn)人力資源配置優(yōu)化；在經(jīng)營管理方面努力開展個性化服務(wù)以適應(yīng)客戶需求。在創(chuàng)建之初，公司一舉打破只上不下干部終身制，實(shí)施能上能下的用人機(jī)制。本著“公平、公正、公開”的原則，根據(jù)考核干部德、勤、能、績，以政績?yōu)橹鞯臈l件，實(shí)施“能者上、庸者下、平者讓”的干部輪換制，大大培養(yǎng)了中層干部的“今天不努力工作，明天努力找工作”的危機(jī)意識。事實(shí)證明，這項(xiàng)新舉措不但在程序上可行，而且效果明顯。(2)以合理有效的激勵機(jī)制實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)隨著企業(yè)股份制改造的實(shí)施，我國企業(yè)可以參照國外企業(yè)的一些成功做法，如實(shí)施“員工持股計(jì)劃”和“利潤分享計(jì)劃”等，使員工產(chǎn)生真正擁有企業(yè)一部分的主人翁意識，從而更關(guān)心企業(yè)的命運(yùn)。應(yīng)注重“業(yè)績主義”的原則，可實(shí)行“崗位工資+業(yè)績獎勵工資”的工資結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的崗位，不同的職務(wù)對勞動者智能、體能、責(zé)任等不同要求和勞動條件、所屬地區(qū)、環(huán)境的不同測定不同的崗位工資，而更主要的是根據(jù)勞動者工作業(yè)績來確定業(yè)績獎勵工資。現(xiàn)在一些公司企業(yè)都實(shí)行獎金與員工的表現(xiàn)、業(yè)績相掛鉤，主要體現(xiàn)在獎金系數(shù)這個指標(biāo)上。獎金的多少取決于獎金系數(shù)的大小，而影響?yīng)劷鹣禂?shù)的因素很多，最主要的是業(yè)績，也是起決定性作用的，也就是說用獎金的差異激勵那些業(yè)績突出的員工，推動內(nèi)部競爭機(jī)制的運(yùn)行，調(diào)動員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，有條件的企業(yè)還可以對高級管理人員和科技專業(yè)人員逐步推行年薪制，即不考慮年齡、工作時間長短等因素而依據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、能力及未來可能發(fā)揮的業(yè)績等因素來確定其年薪標(biāo)準(zhǔn)，并且逐年以業(yè)績考核來決定從業(yè)者今后的年薪高低，讓使用年薪制的人員位居特殊地位而努力達(dá)到或超越既定目標(biāo)。培訓(xùn)將成為人力資源發(fā)展的核心從宏觀的角度看，國家之間、企業(yè)之間的競爭就是知識的競爭、人才的競爭。國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，大多數(shù)工人的教育水平與其創(chuàng)造力成正比。實(shí)踐證明，重視教育、重視對職員的培訓(xùn)給發(fā)達(dá)國家?guī)砹司薮蟮募夹g(shù)經(jīng)濟(jì)效益。美國為了獲得高額利潤，不惜血本增加智力開發(fā)投資，美國全國有2 000多萬工程師，每年都進(jìn)行輪訓(xùn)以更新知識，僅 1990年美國用于技術(shù)培訓(xùn)的資金就達(dá)60億美元，而相應(yīng)的回報(bào)是美國現(xiàn)在國民產(chǎn)值的平均增長額，大約有一半是由于改善勞動力的教育水平取得的。日本前首相大平正芳1979年說：“戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興是依靠人的頭腦、進(jìn)取心、紀(jì)律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發(fā)展起來的。”注4. 參見潘美蕓淺論人力資源管理的發(fā)展從員工的角度來看，在溫飽問題解決后，工作不再被當(dāng)作謀生的手段，已經(jīng)成為一個繼續(xù)學(xué)習(xí)的過程，是個人為提高自身價值而進(jìn)行的投資。員工不僅重視完成工作的質(zhì)量，更看重從工作中學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)人力資源增值。無論是從滿足個人提高技能的需要出發(fā)，還是從對組織發(fā)展的實(shí)際作用來看，在職培訓(xùn)都將作為一種重要的人力資本投資方式而受到廣泛的關(guān)注。經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)由于員工技能提高而得到長足發(fā)展，員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。員工和企業(yè)不僅分擔(dān)了培訓(xùn)成本，而且也分享了培訓(xùn)的收益。分享收益意味著企業(yè)和員工都有動力繼續(xù)合作。同時，員工由于獲得職業(yè)培訓(xùn)特別是特殊職業(yè)培訓(xùn)而使其在企業(yè)外部的價值比在企業(yè)內(nèi)部的價值低，必然會選擇與企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。人力資源管理部門作為企業(yè)管理人員和企業(yè)一般員工之間連接的紐帶，承擔(dān)著上傳下達(dá)，消除企業(yè)管理人員工作阻力，增加一般員工工作動力，為管理人員提供參謀，為大家謀取福利的責(zé)任。(3)塑造企業(yè)文化國內(nèi)外成功的企業(yè)都有其自身的企業(yè)文化。與“硬性”的規(guī)章制度不同，企業(yè)文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和凝合劑。它通過在企業(yè)中建立共同的價值觀來強(qiáng)化企業(yè)員工之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成企業(yè)巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富，充分考慮了人的情感因素，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、理解人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，充分發(fā)揮人的主觀能動性使企業(yè)和成員成為真正的使命共同體和利益共同體。事實(shí)證明，這種由軟性管理所產(chǎn)生的協(xié)同力比企業(yè)的硬性管理制度有著更為強(qiáng)烈的控制力和持久力，更有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。(4)能本管理隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，管理工作應(yīng)當(dāng)在當(dāng)代實(shí)行以人為本的管理過程中，逐步走向?qū)θ说闹R、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力的管理，由此，在“以人為本”(People-first)的管理過程中，正在逐步形成一種嶄新的管理思想和管理思路，這就是以人的知識、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的“能本管理”，能本管理的理念是以能力為本，是人本管理發(fā)展的新階段。它通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力。從而實(shí)現(xiàn)能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動力量，并實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。這里的“能力”，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)是由知識、智力、技能和實(shí)踐及創(chuàng)新能力構(gòu)成的。知識是人的認(rèn)識能力的體現(xiàn)和結(jié)果。智力是知識轉(zhuǎn)化為智慧的能力，技能是智慧在實(shí)際工作中的一種應(yīng)用能力，實(shí)踐及創(chuàng)新能力是以知識、智力、技能為基礎(chǔ)的改造世界(對象)的能力。這樣，由知識到智力再到技能最后到實(shí)踐及創(chuàng)新能力，實(shí)際上呈現(xiàn)為一種由認(rèn)識能力到改造能力、由低層次到高層次的發(fā)展過程。能本管理源于人本管理，又高于人本管理?！耙匀藶楸尽笔乾F(xiàn)代管理的一個基本原則和理念，它強(qiáng)調(diào)的是人在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)要圍繞人的積極性、主動性和創(chuàng)造性實(shí)行管理活動。以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本，能本管理也是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發(fā)展。1.2 人力資源管理的職能與原理人力資源管理作為企業(yè)的基本管理職能之一，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)向社會提供所需要的產(chǎn)品與服務(wù)提供了人力保障，并使企業(yè)在市場競爭中得以生存和發(fā)展。就人力資源管理自身目的而言，是“吸引、保留、激勵與開發(fā)”企業(yè)所需的人力資源。具體說來，即把企業(yè)所需的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，充分發(fā)揮他們的積極作用，為本企業(yè)服務(wù)。1.2.1 基本職能靜態(tài)描述從上述人力資源管理的基本目的可演繹出人力資源管理五項(xiàng)基本職能，如圖1.3所示。圖1.3 人力資源管理五項(xiàng)基本職能(1)獲?。喊ㄕ衅?、考試、選拔與委派。(2)整合(Conformity)：使被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，接受并遵從其指導(dǎo)。使之內(nèi)化為員工的價值觀，從而建立和加強(qiáng)他們對組織的認(rèn)同感與責(zé)任感。中國企業(yè)普遍對這一方面工作重視程度不夠，其實(shí)這一工作的重要性實(shí)在不可低估。(3)保持和激勵：向員工提供與其業(yè)績相匹配的獎酬，增加其滿意感，使其安心并積極工作。(4)控制與調(diào)整：評估他們的素質(zhì)，考核其績效，做出相應(yīng)的獎懲、升遷、離退和解雇等決策。(5)開發(fā)(Development)：對員工實(shí)施培訓(xùn)，并提供給他們發(fā)展機(jī)會，指導(dǎo)他們認(rèn)清自己的長處與短處以及今后的發(fā)展方向和道路。1.2.2 基本職能的相互關(guān)系上述五項(xiàng)基本職能的關(guān)系是相輔相成、彼此配合的。如激勵使員工對工作滿意、對組織依戀，從而有利于整合的開展；開發(fā)使員工看到自己在本企業(yè)的前程，從而更加積極和安心。但這五項(xiàng)功能都是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)、為核心的。職務(wù)分析能確定本企業(yè)每一崗位所應(yīng)有的權(quán)責(zé)和資格要求，從而使人力資源的獲取具有明確的要求，為激勵規(guī)定目標(biāo)，給考核提供標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)與開發(fā)提供依據(jù)。1.2.3 人力資源管理的基本原理人力資源管理和其他的管理一樣，也必須遵循一定的基本原理。1. 同素異構(gòu)原理化學(xué)上分子、原子在空間結(jié)構(gòu)，即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起物質(zhì)的性質(zhì)上的變化，叫同素異構(gòu)體。例如，石墨、金剛石都是由碳原子構(gòu)成的，由于結(jié)構(gòu)不同，其物理性能相差很大。把自然界中的同素異構(gòu)原理移植到人力資源管理中，指在人力資源管理領(lǐng)域，同樣數(shù)量和素質(zhì)的一群人，由于組織網(wǎng)絡(luò)和功能的不同，形成不同的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，會產(chǎn)生不同的協(xié)調(diào)效應(yīng)，生產(chǎn)中勞動力組合方式不同，勞動效率會相差很大。好的組織結(jié)構(gòu)可以有效地發(fā)揮整體功能大于個體功能之和的優(yōu)勢。合理的組織結(jié)構(gòu)，可以充分地發(fā)揮人力資源的潛力，發(fā)揮組織的系統(tǒng)功能。2. 能級層序原理能級層序是來自物理學(xué)的概念。能，即能量，能力，表示做功的能量；能級是表示事物系統(tǒng)內(nèi)部個體能量大小形成的結(jié)構(gòu)、秩序和層次。從而形成穩(wěn)定的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就是能級對應(yīng)關(guān)系。將能級層序原理引入人力資源管理中，指具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織中的不同職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任，使能力與職位相應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)才會相對穩(wěn)定。高能的人才，必須放到合適位置，否則他就會自動“躍遷”跳槽了。這里的能力不僅指知識、經(jīng)驗(yàn)，還包括人的道德水平、價值觀。3. 要素有用原理要素有用原理的含義指在人力資源開發(fā)與管理中，任何要素(人員)都是有用的。關(guān)鍵在于知人善任，沒有無用之人，只有不用之人。首先，要承認(rèn)人的能力、知識、價值觀是有差異的，也是多元化的。其次，要根據(jù)每個人的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)等要素，配置到合適的崗位上。最后，作為領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)員工的特點(diǎn)，用其所長，避其所短?？傊?，每個人身上都有閃光的一面，關(guān)鍵是將其放到合適的崗位，給他創(chuàng)造閃光的 機(jī)會。4. 互補(bǔ)增值原理人作為個體，不可能十全十美，而是各有所長，所謂“金無足赤，人無完人”。但我們的工作往往是有群體承擔(dān)的，作為群體，完全可以通過個體取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?；パa(bǔ)增值原理指將各種差異的群體，通過個體間取長補(bǔ)短而形成整體最佳優(yōu)勢，更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，實(shí)現(xiàn)個人不能達(dá)到的目標(biāo)。該理論的啟示是在目標(biāo)一致的前提下，充分利用互補(bǔ)增值原理，往往可以收到事半功倍之效。互補(bǔ)的內(nèi)容主要包括五個方面：(1)知識互補(bǔ)。在一個群體中，若個體在知識領(lǐng)域、廣度和深度上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，那么整個集體的知識結(jié)構(gòu)就比較全面合理。(2)能力互補(bǔ)。在一個群體中，若個體在能力類型、大小方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，各種能力的互補(bǔ)就能形成優(yōu)勢，使組織的能力結(jié)構(gòu)更加合理。(3)性格互補(bǔ)。每個個體都具有不同的性格特點(diǎn)，而且具有互補(bǔ)性，這樣易于整個組織形成良好的人際關(guān)系和勝任處理各類問題的良好的性格結(jié)構(gòu)。(4)年齡互補(bǔ)。合適的人員年齡結(jié)構(gòu)，可以在體力、智力、經(jīng)驗(yàn)、心理上形成互補(bǔ)，從而有效地實(shí)現(xiàn)人力資源新陳代謝，使企業(yè)煥發(fā)出持久的活力。(5)關(guān)系互補(bǔ)。每個人都有自己特殊的社會關(guān)系，從整體上看，關(guān)系互補(bǔ)更易于發(fā)揮集體的社會關(guān)系優(yōu)勢。5. 動態(tài)適應(yīng)原理動態(tài)適應(yīng)原理指隨著時間的推移，員工個體狀況、組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境等也會發(fā)生變化，人力資源管理要適時予以調(diào)整，在動態(tài)中使人的才能與其崗位相適應(yīng)，以達(dá)到充分開發(fā)利用人力資源潛能，提高組織效能，以適應(yīng)各種變化。員工個人狀況的變化包括他們的年齡、知識結(jié)構(gòu)、身體狀況等。組織結(jié)構(gòu)包括機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、人才組織結(jié)構(gòu)、崗位組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)等。外部環(huán)境包括科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、競爭的加劇等。人與事，人與崗位的適應(yīng)不適應(yīng)是一個動態(tài)過程，企業(yè)的內(nèi)部條件、外部條件以及人本身都在不斷地變化，要對崗位和人員進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，靈活調(diào)節(jié)人力資源。合理用人，合理流動。因此，應(yīng)對人力資源實(shí)行動態(tài)管理，主要包括五個方面。(1)實(shí)施崗位的調(diào)整或崗位職責(zé)的調(diào)整。(2)實(shí)施人員的調(diào)整，進(jìn)行競聘上崗，平行調(diào)動。(3)實(shí)施彈性工作時間，如聘用小時工、臨時工等。(4)培養(yǎng)、發(fā)揮員工一專多能的才干，實(shí)現(xiàn)崗位流動。(5)實(shí)施動態(tài)優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)組織、機(jī)構(gòu)人員的優(yōu)化。6. 激勵強(qiáng)化原理激勵就是以物質(zhì)和精神激發(fā)人的動機(jī)，鼓勵人充分發(fā)揮內(nèi)在動力，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。人的思想感情對其潛力的發(fā)揮至關(guān)重要。通過恰當(dāng)?shù)莫剳褪箚T工分辨是非，實(shí)現(xiàn)有效激勵。激勵可調(diào)動人的主管能動性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高勞動生產(chǎn)率。激勵分為外在激勵和內(nèi)在激勵。外在激勵：合理的獎酬、工作保障、有效監(jiān)督等；內(nèi)在激勵：使工作本身具有吸引力，使員工努力謀求上進(jìn)，使員工能充分發(fā)揮自己的才能。根據(jù)這一原理，對人力資源開發(fā)與管理，除了應(yīng)注意人的量(技術(shù)、能力、知識、專長)上的調(diào)配之外，更注意對人的動機(jī)的激發(fā)，激勵是管理者使用最廣泛的方法。7. 公平競爭原理公平競爭是指對競爭各方從同樣的起點(diǎn)、用同樣的規(guī)則，公正地進(jìn)行考核、錄用和獎懲的競爭方式。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是一種競爭機(jī)制，自由競爭，公平競爭。在人才市場上，各類人員通過競爭而擇業(yè)，在組織內(nèi)部的任用、提拔和調(diào)整也主要依靠競爭。在勞動人事工作中引進(jìn)競爭機(jī)制，可以較好地解決獎勤罰懶、用人所長、優(yōu)化組合等問題。運(yùn)用競爭機(jī)制要注意三點(diǎn)：(1)競爭的公平性(Fairness)。應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)則辦事并一視同仁，對員工給以鼓勵和幫助。(2)競爭的加強(qiáng)(Strengthens)。沒有競爭或競爭強(qiáng)度不夠，會使企業(yè)死氣沉沉，缺乏活力；相反，過度競爭會使人際關(guān)系緊張，破壞員工之間的協(xié)作，破壞組織的凝聚力。(3)競爭的目的性(Purpose)。競爭應(yīng)以組織目標(biāo)為重，良性競爭可提高效率，增強(qiáng)活力，又不削弱凝聚力。而惡性競爭必然損害組織的凝聚力，難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。要使競爭機(jī)制產(chǎn)生積極的效果，必須堅(jiān)持公平競爭、適度競爭和良性競爭三項(xiàng)基本 原則。8. 信息催化原理信息(Information)指作用于人的感官被大腦所反映的事物的特征和運(yùn)動變化的狀態(tài)。信息是一種資源。離開了信息，就談不上人力資源的開發(fā)。信息是人才成長的營養(yǎng)液，是人們發(fā)展智力和培養(yǎng)非智力素質(zhì)的基本條件。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，通信技術(shù)和傳播媒介的高度發(fā)達(dá)，信息的質(zhì)和量迅速增長，信息的傳遞速度日新月異，“信息爆炸”形象地說明了當(dāng)代的特點(diǎn)。在現(xiàn)代社會人們能否迅速地捕捉、掌握和運(yùn)用大量的信息，決定了人們能否在激烈競爭中站在科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理的前列，人力資源的開發(fā)能否跟上飛速變化的形勢。信息催化原理是指人們通過獲得自然、社會和人類自身的信息，能動地認(rèn)識客觀世界并改造世界的思想。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)不斷地向員工提供各種信息，也可以通過文字以簡報(bào)或建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)來傳達(dá)各種信息。9. 企業(yè)文化凝聚原理企業(yè)文化凝聚原理指以價值觀、理念等文化因素把員工凝聚在一起的原理。人力資源開發(fā)和管理的一個重要方面是怎樣提高組織的凝聚力。組織的凝聚力大小取決于兩個方面，一是組織對個體的吸引力或是個體對組織的向心力；二是組織內(nèi)部個體之間的吸引力。顯然，企業(yè)的凝聚力不僅與物質(zhì)條件有關(guān)，更與精神條件、文化條件有關(guān)。工資、獎金、福利待遇這些物質(zhì)條件，是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，沒有這些就無法滿足員工的生存、安全等物質(zhì)需要。企業(yè)精神文化條件，是凝聚力的根本，缺了它無法滿足員工的社交、尊重、自我價值、超越自我等精神需要。一個企業(yè)的凝聚力，歸根結(jié)底不是取決于外在的物質(zhì)條件，而是取決于內(nèi)在的共同價值觀。企業(yè)文化(Corporate Culture)是企業(yè)的靈魂，具有極強(qiáng)的凝聚力，是企業(yè)員工的黏合劑，員工一旦對企業(yè)文化認(rèn)同，就會與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。所以要加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，用高尚的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)風(fēng)氣塑造人才、凝聚隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。