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1、項(xiàng)目經(jīng)理沙龍,項(xiàng)目管理理論,項(xiàng)目人力資源和組織管理,PMBOK的三個主要過程,組織計(jì)劃的編制 人員獲取 隊(duì)伍開發(fā)(項(xiàng)目經(jīng)理精力所在),項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé),職責(zé) 成本估算和計(jì)劃編制 人員績效和趨勢分析 溝通和維持關(guān)系 角色 ：綜合者 溝通協(xié)調(diào)者 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 發(fā)言人 決策者 氣氛創(chuàng)造者、老師,項(xiàng)目經(jīng)理的資歷和特質(zhì),技術(shù)、業(yè)務(wù)背景 管理監(jiān)督背景 合同知識 特質(zhì)？,權(quán)力的五個來源,正式：職位授權(quán) 獎勵：對團(tuán)隊(duì)成員有獎勵分配的權(quán)力 懲罰（強(qiáng)制）：有力而有害 專家：專門知識技能和資歷的人（專家內(nèi)閣） 潛示：更有權(quán)威地位的人的外界干擾 哪種效力最大，最受到推崇？,沖突的七個來源,進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目內(nèi)的排序 項(xiàng)目
2、優(yōu)先級：項(xiàng)目間的排序 資源：指責(zé)分工的不均衡 技術(shù)意見：正常的方案差異 行政程序：與組織大規(guī)章沖突 成本：估算上的沖突 個性：人際關(guān)系,沖突的五種應(yīng)對辦法,解決 雙贏 妥協(xié) 各讓一步 調(diào)和 求同存異 撤退 一方失敗 強(qiáng)制 你死我活,三種管理風(fēng)格,官僚式：獨(dú)裁專政 高效高風(fēng)險，適用于多種可選，風(fēng)險不大的問題 放任式：無為而治 適用于沒有選擇，需要創(chuàng)造的工作，如研發(fā) 民主式：少數(shù)服從多數(shù) 低效低風(fēng)險 適用于高執(zhí)行風(fēng)險，如制度等。,組織計(jì)劃編制,編制的一般性工作。 （讓每個人看到希望！） 項(xiàng)目角色、責(zé)任的確定、歸檔與分配、報告關(guān)系。 預(yù)算（決定要多少人）； 工作分解圖- 職員配置表； 工作分類；職位
3、說明書； 職位工資體系（基本工資、績效工資、年資工資等）； 福利體系（法定的福利、退休金、保健福利如醫(yī)保等）。,X理論,麥格雷戈認(rèn)為，X理論主要體現(xiàn)了集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者對人性的基本判斷，這種假設(shè)認(rèn)為，人性本惡，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們來工作，對員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。,Y理論,其主要觀點(diǎn)是人性本善，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對職工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。,領(lǐng)導(dǎo)理論,心理學(xué)
4、家勒溫認(rèn)為在領(lǐng)導(dǎo)行為中，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者控制或影響被領(lǐng)導(dǎo)者方式的不同，可以把領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為 專制型 民主型 自由放任型 三種基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,馬斯洛的需要層次理論,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我實(shí)現(xiàn)的需要,赫茨伯格的雙因素理論,又稱激勵保健理論，由美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格提出。個人與工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功或失敗。 赫茨伯格認(rèn)為，影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、人際關(guān)系等。這類因素處理得不好會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)
5、防或消除這種不滿，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。 能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素叫做激勵因素。 工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快。 工作上的成就感。 由于良好的工作成就而得到的獎勵。 對未來發(fā)展的期望。 職務(wù)上的責(zé)任感。,亞當(dāng)斯公平理論,美國管理心理學(xué)家亞當(dāng)斯1976年提出。公平理論認(rèn)為，員工首先思考自已收入與付出的比率，然后將自己的收入付出比與相關(guān)他人的收入付出比進(jìn)行比較，如果感覺到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，否則就會產(chǎn)生不公平感。這種不公平感出現(xiàn)以后，員工會通過一些手段和方法進(jìn)行糾正。 基于公平理論，當(dāng)員工感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種
6、： 改變自己的投入； 改變自己的產(chǎn)出； 改變自我認(rèn)知； 改變對其他人的看法； 選擇另一個不同的參照對象； 離開工作場所。,項(xiàng)目管理的組織形式,職能制組織形式 項(xiàng)目式組織形式 矩陣制組織形式 網(wǎng)絡(luò)制組織形式,職能式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,職能式組織形式的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)
7、在人員使用上具有較大的靈活性 技術(shù)專家可以同時被不同的項(xiàng)目使用 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗(yàn) 當(dāng)有人員離開時，職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ) 職能部門可以為專業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑,缺點(diǎn) 使得客戶不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn) 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的 沒有一個人承擔(dān)項(xiàng)目的全部責(zé)任 使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難 項(xiàng)目常常得不到很好的對待 調(diào)配給項(xiàng)目的人員積極性往往不是很高 技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目需要的多部門合作交流溝通困難,項(xiàng)目式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項(xiàng)目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員
8、Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,項(xiàng)目主管 Project Manager,項(xiàng)目主管 Project Manager,項(xiàng)目式組織的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn) 項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé) 項(xiàng)目組的全體成員直接對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔 項(xiàng)目式組織可以保留專家作為固定成員 項(xiàng)目的目標(biāo)是單一的 權(quán)力集中使決策加速 命令協(xié)調(diào)一致 組織結(jié)構(gòu)簡單靈活易于操作,缺點(diǎn) 人員、設(shè)施、技術(shù)、設(shè)備重復(fù)配置 專業(yè)人員和設(shè)備被項(xiàng)目儲備造成冗余 項(xiàng)目專業(yè)人員知識不全面 易造成組織規(guī)章制度執(zhí)行的不一致 明顯的界限不利于與外界的溝通
9、和引起矛盾 項(xiàng)目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障,矩陣式組織,職能式組織和項(xiàng)目式組織各有優(yōu)缺點(diǎn) 職能式組織和項(xiàng)目式組織互為優(yōu)缺點(diǎn) 期望采用矩陣式組織吸取各自的優(yōu)點(diǎn) 在矩陣式組織中 項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)容和時間方面對職能部門行使權(quán)力 職能部門負(fù)責(zé)人決定如何支持 項(xiàng)目經(jīng)理直接向高層管理者負(fù)責(zé)并得到授權(quán) 職能部門既對高層管理則負(fù)責(zé)，也對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),弱矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff
10、,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,平衡矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,職能主管 Functional Manager,職員 Staff,職員 Staff,項(xiàng)目主管 Project Manager,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,強(qiáng)矩陣式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項(xiàng)目經(jīng)理主管 Manager of Project
11、 Managers,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目協(xié)調(diào),職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,復(fù)合式組織形式,執(zhí)行主管 Chief Executive,項(xiàng)目經(jīng)理主管 Manager of Project Managers,職員 St
12、aff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職員 Staff,職能主管 Functional Manager,職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目A協(xié)調(diào),職能主管 Functional Manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目經(jīng)理 Project manager,項(xiàng)目B協(xié)調(diào),矩陣結(jié)構(gòu),矩陣式組織的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn) 項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn) 項(xiàng)目分享各個部門的技術(shù)人才儲備 項(xiàng)目組成員對項(xiàng)目結(jié)束后的憂慮減少了 對客戶要求與項(xiàng)目式組織同樣快捷靈
13、活 項(xiàng)目組的行政部門人員使規(guī)章制度執(zhí)行與組織保持一致 組織可以平衡資源，統(tǒng)籌和優(yōu)化安排 矩陣式組織在兩個極端之間提供了較廣的選擇范圍,缺點(diǎn) 矩陣式組織權(quán)力是均衡的，沒有明確的負(fù)責(zé)者 資源平衡的同時有競爭 項(xiàng)目經(jīng)理必須與部門經(jīng)理進(jìn)行談判協(xié)調(diào) 矩陣式組織違反命令單一的原則,矩陣式組織的基本原則,必須有一個人（項(xiàng)目經(jīng)理）花費(fèi)全部的時間和精力用于項(xiàng)目，有明確的責(zé)任 必須同時存在縱向和橫向兩條通信渠道 要從組織上保證有迅速有效的辦法來解決矛盾 無論項(xiàng)目經(jīng)理之間還是項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門負(fù)責(zé)人之間，要有確切的通信渠道和自由交流的機(jī)會 每個經(jīng)理都必須服從統(tǒng)一的計(jì)劃 無論是橫向或縱向的經(jīng)理都要為合理利用資源而進(jìn)行
14、談判和磋商 必須允許項(xiàng)目作為一個獨(dú)立的實(shí)體來運(yùn)行,項(xiàng)目的利益相關(guān)者,外部客戶,職能經(jīng)理,團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人,團(tuán)隊(duì)成員,團(tuán)隊(duì)發(fā)起人,內(nèi)部客戶,同事,經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源,企業(yè)界線,團(tuán)隊(duì)界線,老板,團(tuán)隊(duì)包容系統(tǒng)的邊界,組織結(jié)構(gòu)形式對項(xiàng)目的影響,項(xiàng)目溝通管理,管理者溝通的重要性,“高級管理人員往往花費(fèi)80%的時間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時間用于傳播信息” Effective Communication Ludlow,R. 項(xiàng)目經(jīng)理90%的時間花在溝通上,溝通方法的選擇,“約75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約20%的信息” 在正式溝通中還有一個溝通媒介的選擇問題。從溝通媒介豐富
15、性角度看，面對面交談、電話、電子郵件、備忘錄和信件、廣告和公告及一般文件。,溝通方法,正式溝通、非正式溝通 上行溝通、下行溝通、平行溝通 單向溝通、雙向溝通 書面溝通、口頭溝通 言語溝通、體語溝通,溝通渠道（正式）,阻礙有效信息溝通的障礙,語義上的障礙 知識經(jīng)驗(yàn)水平的限制 知覺的選擇性 心理因素的影響 組織結(jié)構(gòu)的影響 溝通渠道的選擇 信息量過大 分散注意力的環(huán)境因素（噪聲） 無反饋 過濾：上行或下行溝通信息缺失（無意的） 有害的態(tài)度（懷疑、否定、惡意、權(quán)利陰謀）,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的交流技能,怎樣簡明扼要說明任務(wù)的性質(zhì)？ 怎樣告知員工去做什么，如何做？ 怎樣鼓勵圓滿完成任務(wù)的員工？ 怎樣與職員一
16、起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的感情？ 怎樣有效地委托職責(zé)，以便了解員工應(yīng)該向你提出的問題？ 作為領(lǐng)導(dǎo)，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為？,有效溝通的訣竅,首先應(yīng)該是一位好聽眾 溝通前先澄清背景和某些概念 計(jì)劃溝通時盡可能聽取他人意見，并給別人準(zhǔn)備時間 明確溝通的目的 明確溝通的對象 考慮溝通時的一切環(huán)境 選擇恰當(dāng)?shù)臅r間地點(diǎn) 選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，并注意搭?只溝通必要的信息 使用精確的表達(dá)，慎用技術(shù)術(shù)語 反饋或要求對方反饋 換位思考、尋找共同點(diǎn)、共贏思維,項(xiàng)目經(jīng)理在溝通中的角色,主持發(fā)起和協(xié)調(diào)者 溝通仲裁人 聆聽者,管理風(fēng)格,獨(dú)裁的 好斗的 中庸的 分裂的 理智的 后勤式,領(lǐng)導(dǎo)和管理,領(lǐng)
17、導(dǎo)主要涉及： 1、確定方向預(yù)測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。 2、協(xié)調(diào)思想以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點(diǎn)的人們。 3、激勵和鼓舞幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行變革。 管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項(xiàng)目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。 兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。,項(xiàng)目中都有哪些溝通活動,請大家集思廣益：,保證團(tuán)隊(duì)有效溝通的7點(diǎn)措施,溝通是雙向的 項(xiàng)目組要有信息明星，項(xiàng)目經(jīng)理義不容辭 避免溝通阻斷器 緊密地組織結(jié)構(gòu)（強(qiáng)矩陣） 指揮室（war room） 有效的會議 (what should u do in the kickoff meet
18、ing? ) 共同做出決議（consensus),工程項(xiàng)目的報告表 表1 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況報告表 填表時間:2003-07-21,填表人:xxx,表2 項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)檢查報告,表3 項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報告,表4 任務(wù)完成報告,表5 重大突發(fā)事件報告,表6 項(xiàng)目變更報告,項(xiàng)目會議 - 主持人責(zé)任,會前 會議目的、議事日程、與會人員、時間地點(diǎn)、會議類型、應(yīng)散發(fā)的材料，最少提前4小時發(fā)出通知 會間 創(chuàng)造和諧的會議氣氛，宣布開會、控制議程、鼓勵討論、總結(jié)發(fā)言、控制發(fā)言、作出決議、確認(rèn)行動和責(zé)任、閉會尋找同意或不同意點(diǎn)、 限制討論、鼓勵所有的人參與、定期總結(jié)同意或不同意點(diǎn)。 會后 回顧會議情形，評價會議進(jìn)展情
19、況和結(jié)果,主持人： 在會議中花一些時間評估事情進(jìn)展的怎么樣，可以做些什么以提高討論的效果。 確保每個會議項(xiàng)目都有時間分配。 為每個參與者提供表達(dá)他們觀點(diǎn)和建議和機(jī)會，不打斷或貶低他們的評論。 傾聽每件事情。,在不相關(guān)的問題、想法和個人猜測變得混亂之前，盡快終止它們。 有必要時停止討論和改變會議的方向。 一直保持耐心 制定會議關(guān)注的決策。 項(xiàng)目會議失敗的原因： 組織不當(dāng)；理解不透；備忘錄有誤； 議程安排不當(dāng)；主持人原因,記錄員責(zé)任,會前 檢查會場情況、通知會議參加人員、準(zhǔn)備必要的文件、資料、茶點(diǎn)、座位、視聽設(shè)備 會間 記錄會議備忘錄、與會人數(shù)、應(yīng)采取的行動、具體實(shí)施人員及實(shí)施約束 會后 備忘錄整
20、理成文、核對必要事實(shí)數(shù)據(jù)、向主持人遞交備忘錄并與之達(dá)成一致、散發(fā)備忘錄,會議成員責(zé)任,會前 研究問題、記住開會時間地點(diǎn)、準(zhǔn)備在會間發(fā)揮作用 會間 傾聽他人觀點(diǎn)、積極發(fā)表自己意見、與主持人密切配合 會后 努力完成會議安排的各項(xiàng)任務(wù),項(xiàng)目整體管理,項(xiàng)目章程,項(xiàng)目章程是正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文檔，它應(yīng)該直接或參見其它文件以包括以下文件： 項(xiàng)目要滿足的商業(yè)需求. 產(chǎn)品或服務(wù)描述. 當(dāng)項(xiàng)目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所簽定的合同常被作為賣方的項(xiàng)目章程。 項(xiàng)目章程應(yīng)當(dāng)由項(xiàng)目以外的負(fù)責(zé)人發(fā)布，其地位根據(jù)項(xiàng)目的需要而定。 項(xiàng)目章程授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目活動使用組織資源的權(quán)利。,項(xiàng)目計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來
21、管理和控制項(xiàng)目執(zhí)行。它應(yīng)當(dāng)按溝通管理計(jì)劃中所定義的方式進(jìn)行分發(fā)。 應(yīng)該明確區(qū)分項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況基準(zhǔn)計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是一個文件或文件集，隨著有關(guān)項(xiàng)目信息的獲得而不斷改變。而項(xiàng)目執(zhí)行情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃表示一種管理控制，它通常僅間歇地變化，通常僅為響應(yīng)批準(zhǔn)的范圍變更而變化。,項(xiàng)目計(jì)劃管理的基本問題,做什么：明確的目標(biāo) 如何做：制定工作分解結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 誰去做：將工作具體分配到人和機(jī)構(gòu) 何時做：確定工作的延續(xù)、開始時間 花費(fèi)多少：實(shí)施項(xiàng)目所需費(fèi)用,項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容,項(xiàng)目章程 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖、人力資源配置計(jì)劃、關(guān)鍵人員 技術(shù)規(guī)范、范圍說明 職責(zé)矩陣 現(xiàn)金流估算、費(fèi)用估算 綜合進(jìn)度計(jì)劃和主要里程碑 成本執(zhí)行
22、情況測量基準(zhǔn)計(jì)劃 主要風(fēng)險，包括約束條件和假定，以及評估和應(yīng)對措施。 變更控制系統(tǒng) 未解決事宜和未定的決策,項(xiàng)目的計(jì)劃與控制的概念,項(xiàng)目計(jì)劃的編制 項(xiàng)目分解 進(jìn)度安排 資源和費(fèi)用計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃的控制項(xiàng)目計(jì)劃的控制就是要時刻對每項(xiàng)工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項(xiàng)目按照原定計(jì)劃進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn) 誰來制定項(xiàng)目計(jì)劃？誰進(jìn)行控制？,項(xiàng)目的目標(biāo) SMART原則,Specific -明確的 Measurable -可度量的 Achievable -可完成的 Relevant -恰當(dāng)?shù)?Trackable -可跟蹤的,項(xiàng)目范圍管理,工作分解結(jié)構(gòu)（
23、WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個項(xiàng)目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。 WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項(xiàng)目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。,WBS分解類型,基于可交付成果的
24、劃分 上層一般為可交付成果為導(dǎo)向 下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容 基于工作過程的劃分 上層按照工作的流程分解 下層按照工作的內(nèi)容劃分,WBS工作編碼,由高層向下層用多位碼編排，要求每項(xiàng)工作有唯一的編碼 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200,項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的原則,應(yīng)在各層次上保持項(xiàng)目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分 一個單元只能從屬于某一個上層單元 相同層次的單元應(yīng)具有相同的性質(zhì) 單元應(yīng)當(dāng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨(dú)立性，之間的工作責(zé)任、界面應(yīng)盡可能小且明確 應(yīng)能方便應(yīng)用各種項(xiàng)目管理方法，方
25、便管理 應(yīng)具有一定的彈性，以便擴(kuò)充 合理的詳細(xì)程度 與管理者角度、規(guī)模和復(fù)雜度、風(fēng)險程度、工作小組數(shù)目、管理者的要求等相關(guān),WBS注意事項(xiàng),分解后的任務(wù)應(yīng)該是： 可管理的、可定量驗(yàn)證的、可分配任務(wù)的、獨(dú)立的 復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項(xiàng)任務(wù) 表示出任務(wù)間的聯(lián)系 不表示順序關(guān)系 最低層的工作應(yīng)具有可比性 與任務(wù)描述表一起進(jìn)行 包括管理活動 包括次承包商的活動. 80小時原則（每個工作抱完成時間不能超過2周）,工作描述,目的：更明確的描述項(xiàng)目包含的各項(xiàng)工作的具體內(nèi)容和要求 用途：作為編制項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)，同時便于實(shí)施過程中更清晰的領(lǐng)會各項(xiàng)工作的內(nèi)容 依據(jù)：項(xiàng)目描述和項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) 結(jié)果：工作描述表及項(xiàng)目工作列表,工作(任務(wù))描述表,工作列表包含的內(nèi)容,工作責(zé)任分配表制定,目的：對項(xiàng)目的每一項(xiàng)任務(wù)分配責(zé)任者和落實(shí)責(zé)任 用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目實(shí)施過程中的管理協(xié)調(diào) 依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表 結(jié)果：工作責(zé)任分配表,責(zé)任分配表 ( 負(fù)責(zé) 審批 輔助 承包 通知),簡化的責(zé)任矩陣,人人有事做 事事有人管,案例討論,
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