陷入困境的CEO如何峰回路轉(zhuǎn)

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1、陷入困境的CEO如何峰回路轉(zhuǎn)?此前我寫過不少文章來談如何成功創(chuàng)辦一家企業(yè)的問題，但有時候，甚至是大多數(shù)時候，創(chuàng)辦企業(yè)難免會遭遇失敗。作為公司創(chuàng)始人兼CEO，當你游走在失敗的邊緣時該如何是好呢？首先，我們要厘清一下“失敗的內(nèi)涵。失敗可以分為好壞兩種：“好的失敗是指你竭盡了全力也沒能讓公司活下來，但從失敗中學到了東西;“壞的失敗是指你創(chuàng)辦公司的努力沒有得到相應(yīng)回報，也沒能從中學到任何東西。假如你正面臨一次“壞的失敗，我實在愛莫能助，但假如你遇到的是一個“好的失敗，那就讀讀本文吧。其中會談到一些導致失敗的原因，能讓你學會應(yīng)對各種失利情況，最后還會花一些篇幅來討論如何從“好的失敗中獲得轉(zhuǎn)機，可能會給你

2、較大的幫助。我們先來談?wù)勀欠N迫在眉睫的失敗，意思是說不是公司開場面臨危機或僅僅是某個工程沒做成，而是已經(jīng)到了生死存亡的關(guān)頭，比方，可能下周就得被迫關(guān)門。本文主要討論企業(yè)的兩種生存危機，一是財務(wù)危機，二是行為方面的危機。這兩種危機都會讓公司難以為繼，此時，你應(yīng)該如何應(yīng)對呢？首先，不能恐慌，雖然這是一種正常的反響。面對如此糟糕的情況，怎么能做到不恐慌呢？很重要的一個選擇是：暫時放下手頭的這些費事，做點其它事?lián)Q換腦子。當然，這確實說起來容易做起來難。我給你的建議是可以花些時間在你的興趣愛好上，或是去運動幾個小時，喜歡做什么就做什么，比方爬山、健走、跳舞等。我這個建議看起來有些站著說話不腰疼，但實際并

3、非如此，因為其中自有深意你必須讓自己的大腦休息一段時間，停頓考慮有關(guān)失敗的問題。這樣一來，在面對必須解決的那些費事的時候才不會感覺困惑。當你讓自己的大腦去想其它的事，或是從事一些與公司業(yè)務(wù)無關(guān)的體育活動時，大腦會開場自動梳理問題的頭緒。在這個過程中，它會去除所有你沒必要關(guān)注的非緊急事件，從而全身心地投入到那些必須解決的最重要的事情上。實際上，進入這種梳理形式的時候，你已經(jīng)走上理解決問題的正軌，即合理思維。這時，你的大腦可以集中精力考慮一些有針對性的解決方案，而不是被那些毫無意義的憂慮填滿。進入梳理形式之后，首先要弄清楚的是企業(yè)遇到了哪一類問題。前面說過，真正危及企業(yè)生存的，只有財務(wù)問題和行為問

4、題這么兩種，而這兩種問題的解決方法截然不同。因此，你首先需要識別自己遭遇問題的類型，然后分門別類地加以解決。但有的時候，財務(wù)問題也屬于行為問題，那應(yīng)該如何正確區(qū)分呢？假如企業(yè)的管理活動本身沒什么問題，而且即使公司快倒閉了，你還能很好地掌控公司，那企業(yè)遇到的就是財務(wù)問題。也就是說，是出于產(chǎn)品、銷售、競爭對手或其它原因，導致公司無法維持根本運轉(zhuǎn)，而且資金很快就要見底。這種情況下，是錯誤的產(chǎn)品、錯誤的銷售方式，或是強有力的競爭對手導致了企業(yè)面臨危機。這個問題確實很棘手，但解決起來要比化解行為問題導致的危機要容易得多。假如企業(yè)存在管理行為方面的問題，情況就完全不同了。這方面的問題包括公司內(nèi)部的派系之爭

5、、合伙人之間的矛盾，以及員工出于對公司管理層的不信任而離任等等。企業(yè)主可能反過來會認為員工并沒有在工作中投入足夠的努力，但這確實屬于管理者的行為問題。身為老板卻沒有處理好這樣的情況，責任在老板而不在員工。如何化解財務(wù)危機當企業(yè)的資金鏈即將或是已經(jīng)斷裂的時候該怎么辦？首先，要聘用一位業(yè)務(wù)才能極強的會計師，而且這個人必須是你欣賞并且信任的。絕不要任用想借助欺騙手段掩蓋企業(yè)財務(wù)問題的會計，當然，大多數(shù)會計人員都不是這樣的人。除此之外，你聘用的會計師還要對你非常坦誠，否那么你就難以理解企業(yè)財務(wù)狀況的真相，這顯然無益于問題的解決。不要把珍貴的時間浪費在試圖粉飾太平的人的身上，這樣感情用事是不可能解決問題

6、的。其次，必須遣散企業(yè)用不著的員工，哪怕對方是你的朋友、家人或者其他你非常喜歡和信任的人，假設(shè)做不到這一點你就無法解決眼下的難題。但做這事是需要技巧的，不要打 或是發(fā)電子郵件通知員工被辭退的消息，你得單獨跟每一個即將被辭退的人談?wù)劊_誠布公地向他們解釋企業(yè)的困難。假如你這樣做，他們會因你的坦誠而更加尊重和信任你;假如不這樣做，他們會記恨于心并在企業(yè)最需要幫助的時候出來搗亂。第三，聯(lián)絡(luò)所有債權(quán)人，老實地告知他們企業(yè)面臨的困境。不要試圖掩蓋實情，因為不管怎樣他們還是會猜到的。為了自己的信譽著想，你應(yīng)該告訴他們?nèi)渴聦崳⒏嬖V他們，假如寬限一些時日，他們還有可能拿回局部欠款，假如沒有耐心等就很可能什

7、么都得不到。假如你坦率地告訴債權(quán)人自己犯了經(jīng)營方面的錯誤，他們很可能會給你時間改變危局，沒準兒還會試著幫你。反之，要是你對他們扯謊，告訴他們你會還錢的，他們就不會再相信你并可能落井下石，這對你來說顯然將造成更大的傷害。這事你也要親自去找他們面談，不要通過 或電郵說，否那么他們可能會認為你在試圖隱瞞些什么。第四，假如你有客戶，應(yīng)該聯(lián)絡(luò)他們告之企業(yè)現(xiàn)狀。最主要應(yīng)當讓他們知道的是，你可能無法再與他們開展業(yè)務(wù)合作，而且不想隱瞞這一點，這樣做有助于你更好地應(yīng)對目前的困境。不過，當你準備這么做時，更好的方式是找一個可能會以某種形式幫助你的客戶。也許對方會考慮買下你的公司或是公司的局部資產(chǎn)，哪怕出價不高也好

8、;也許對方會給你提供一筆貸款幫你走出困境，因為他們不想失去你這個產(chǎn)品來源，他們甚至有可能通過購置你公司其他產(chǎn)品的方式來幫你維持下去。與前面兩種情況一樣，你需要登門去面對面地解釋實情，讓他們看到你的誠意，這樣他們才會考慮幫助你。假如在 里說這些事，他們很有可能會覺得你不夠真誠，在這種情況下，他們可能會繼續(xù)追債甚至到法院去起訴你。行為危機的應(yīng)對之道行為導致的企業(yè)生存危機是指由CEO的行為導致公司經(jīng)營失敗或破產(chǎn)的情況，通常存在合作關(guān)系破裂、管理團隊分裂等情況，或者是企業(yè)的核心成員不再為公司創(chuàng)始人暨CEO工作。 行為危機總是更難處理，因為對一個企業(yè)的創(chuàng)辦人暨CEO來說，要成認自己的行為存在問題很不容易

9、，即使這個問題已經(jīng)顯而易見。對企業(yè)創(chuàng)始人暨CEO來說，要化解這個問題其實也不難，根本原那么是，即便不相信自己有任何行為上的過錯，也不妨讓自己相信他們可能是對的;即便你認為他們不對，也可以讓他們覺得自己可能是對的。只要做到這一點，很快便可大事化小。詳細來說，可以采取以下措施：第一步是，CEO應(yīng)當拉開自己與眼下問題的間隔 ，這需要CEO指派一兩個人來代理他的工作。這樣一來，與CEO起沖突的人就不必直接面對他，而是與代理人溝通工作。這種解決問題的關(guān)鍵在于CEO要任命一個自己很信任的人，而這個人還要被其他員工所信任。還有很重要的一點是，這個代理人必須獲得一個正式任命的頭銜，以便讓公司里的每個人都知道他

10、如今可以當家作主。通常的做法是CEO任命一個自己信任的人擔任首席運營官COO，既然這個COO也是其他員工信任的人，那么對CEO心懷不滿的員工也會認為自己能從這個獲得正式任命的人那里得到支持，而不必還要去找CEO請示。在這種情況下，公司是由COO做決策，而CEO附議。公司會議都由COO主持，CEO只是參會者之一。此時，包括董事局會議在內(nèi)的各種場合中，各方可以通過COO展開對話，這有助于和平解決分歧，同時也能為CEO挽回一些面子。以上這個解決方案，是以公司創(chuàng)始人暨CEO不分開公司為前提的。因為假設(shè)他想離任，問題就會有另外的解決方法。在公司創(chuàng)始人暨CEO不離任的情況下，還需要做下面這件事。最重要的是

11、要聘請一位行為和管理方面的專家，為公司創(chuàng)辦人暨CEO提供一些改變行為方式的建議，以便換一種方式來管理公司。CEO很可能不愿意這么做，但假如他確實想保住自己的位置，最終會采納這個方案的。除了給CEO提建議之外，這位行為管理專家還要跟公司中的其別人談話，就公司存在的問題征詢他們的看法，并告訴他們，CEO會為了讓公司走出困境而努力改善自己的行為，這能讓反對CEO行為的人感覺舒適很多。聘請行為管理專家有兩個意義：一是實在幫助CEO改變其行為方式;二是具有象征意義。CEO或COO可以因此告訴公司中的其別人，CEO已經(jīng)認識到自己的行為存在過錯，并真心地想解決問題，因此才外聘了一位行為管理專家，有了專家的指

12、導，他將來一定能成為一名更好的企業(yè)管理者。假如公司高層能將這樣的信息傳遞出去，很快就會收到成效，企業(yè)的危機能迅速得到化解。在很多此類案例中，問題涉及的各方都會因此放松下來，因為他們看到了CEO解決問題的誠意。假如CEO決定了采用這個方案，就要持之以恒地聽取專家的建議，假如半途而廢，員工們會認為CEO缺乏足夠的誠意，企業(yè)危機便會重燃。通常來說，CEO需要在幾個月甚至更長的時間里持續(xù)聽取行為管理專家的建議，自己的行為方式才會真地發(fā)生改變。我認為，CEO至少應(yīng)該在一年的時間里每個月與行為管理專家見一次面。上面這些事做完之后，還有另一件事需要做CEO在董事局會議或員工大會上公開成認自己曾經(jīng)有過不正確的

13、管理行為，但已經(jīng)在采取措施解決這個問題。這樣，企業(yè)面臨的這場行為危機就會得到化解，只要CEO不重蹈覆轍就沒有問題?！昂玫氖∈浅晒χ冈谄髽I(yè)發(fā)生財務(wù)危機或行為危機的時候，假設(shè)CEO沒有按照上述建議行事并導致了企業(yè)經(jīng)營失敗，這就屬于“壞的失敗。因為這種失敗是因為CEO沒能及時恰當?shù)貞?yīng)對問題，也沒有從失敗中學到任何東西。假如CEO依上述建議而行甚至做的更多，最終還是失敗了，這屬于“好的失敗。我認為，這并不是真正的失敗，而只是公司在創(chuàng)業(yè)中遇到的一個非常普通的問題。采取了恰當?shù)膽?yīng)對方式之后雖然并未即時解決困難，但這些做法會成為前車之鑒，讓CEO在將來更為恰當?shù)貞?yīng)對企業(yè)的生存危機。遭遇逆境是提升指導才能和技巧的好時機，能化解逆境的CEO，不但頭腦相當敏捷，而且具有高度的自省才能，這樣的人今后必將成為更加優(yōu)秀的企業(yè)指導者。