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第九章 國(guó)際化人力資源管理 揭陽(yáng)學(xué)院 機(jī)電系,本章主要學(xué)習(xí)目標(biāo),國(guó)際化人力資源管理的概念 跨國(guó)公司員工的來(lái)源 國(guó)際化人力資源管理的特點(diǎn) 國(guó)際化人力資源管理的內(nèi)容 國(guó)際化人力資源管理的模式 國(guó)際化人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略,第一節(jié) 國(guó)際化人力資源管理的特點(diǎn),國(guó)際人力資源 International human resource management (IHRM) 美國(guó)人力資源管理專家摩根（Morgan）：國(guó)際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)（獲取、分配、利用）、員工類型（東道國(guó)、母國(guó)、其他國(guó)）和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在的國(guó)家類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。 國(guó)際人力資源是國(guó)際化組織中人員管理的原則和實(shí)踐。,國(guó)際化人力資源管理內(nèi) 涵,國(guó)際人力資源管理基本特點(diǎn),一、國(guó)際人力資源管理的范圍更寬 1國(guó)際人力資源管理活動(dòng)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家實(shí)施。除了跨國(guó)企業(yè)總部所在的母國(guó)以外，有關(guān)的國(guó)際人力資源管理活動(dòng)必須在東道國(guó)或第三國(guó)實(shí)施。 2國(guó)際人力資源管理所涉及的員工類型比較多。除了母國(guó)員工以外，跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理者還必須對(duì)來(lái)自東道國(guó)或第三國(guó)的員工進(jìn)行管理。 二、對(duì)國(guó)際人力資源管理者的要求更高 1國(guó)際人力資源管理者必須承擔(dān)更多的職能。相比于國(guó)內(nèi)人力資源管理者，國(guó)際人力資源管理者的職能范圍增加了,許多額外的內(nèi)容。 2國(guó)際人力資源管理者必須更多關(guān)心外派員工的工作和生活。為確保外派員工的工作效率，對(duì)外派人員的選擇、職前培訓(xùn)、工作生活情況的關(guān)心就顯得非常重要。 3國(guó)際人力資源管理者必須具備更廣闊的專業(yè)視野。為了更好地履行國(guó)際人力資源管理的各項(xiàng)職能，國(guó)際人力資源管理者還必須具有更多的專業(yè)知識(shí)。,影響國(guó)內(nèi)與國(guó)際人力資源管理差異的因素,跨國(guó)公司跨國(guó)公司主要涉及的產(chǎn)業(yè),第二節(jié) 國(guó)際化人力資源管理職能,一、國(guó)際招聘與篩選,跨國(guó)公司人員來(lái)源包括母國(guó)員工、東道國(guó)員工和第三國(guó)員工。 1母公司員工 1）優(yōu)點(diǎn)方面： A、熟悉母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式以及各項(xiàng)政策，可確保分公司與母公司在企業(yè)目標(biāo)、公司政策等方面保持一致； B、對(duì)員工個(gè)人的發(fā)展以及提高母公司員工的整體素質(zhì)非常有利。 2）缺點(diǎn)方面： A、適應(yīng)東道國(guó)文化、語(yǔ)言、政治和法律環(huán)境時(shí)間較長(zhǎng)；,B、挑選、培訓(xùn)、報(bào)酬以及維持費(fèi)用過高，增加了跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本； C、不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。 2東道國(guó)員工 1）優(yōu)點(diǎn)方面： A、適應(yīng)新工作崗位更快、而且有利于員工對(duì)分公司產(chǎn)生歸屬感； B、可以加深東道國(guó)政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)分公司的良好印象，方便工作開展； C、從東道國(guó)招聘員工可以大大節(jié)約成本。 2）缺點(diǎn)方面： A、與母公司的協(xié)調(diào)能力可能較差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)方式；,B、對(duì)公司的忠誠(chéng)度可能受到影響。 3第三國(guó)員工 1）優(yōu)點(diǎn)方面： A、職業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者可能比母公司外派人員更熟悉東道國(guó)情況； B、成本低于母公司的外派人員。 2）缺點(diǎn)方面： A、通常需要花費(fèi)大量的時(shí)間； B、第三國(guó)員工的薪酬和福利要高于東道國(guó)員工； C、有些國(guó)家對(duì)雇傭這類人才很敏感，甚至?xí)芙^其入境或工作。,跨國(guó)企業(yè)員工的篩選,1母公司外派人員的篩選 1）篩選標(biāo)準(zhǔn) A、專業(yè)技術(shù)能力和管理能力。員工個(gè)人完成特定任務(wù)的能力是非常重要的考慮因素，因此專業(yè)技術(shù)能力和管理能力是非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。 B、跨文化適應(yīng)能力。外派人員必須具備一定的跨文化適應(yīng)能力，以便確保他在新的環(huán)境中正常開展工作。 C、外語(yǔ)能力。語(yǔ)言方面的差異是進(jìn)行跨文化溝通最大的障礙，所以熟練地使用東道國(guó)語(yǔ)言就顯得尤為必要。,2）篩選手段 應(yīng)用較為普遍的是與特定行為相關(guān)聯(lián)的方法，該方法包括四個(gè)維度： A、自我定位維度。這個(gè)因素測(cè)量的是候選人對(duì)于自我保護(hù)、自我愉悅和精神衛(wèi)生等方面的評(píng)價(jià)。 B、知覺維度。這個(gè)因素測(cè)量的是外派人員究竟在多大程度上理解東道國(guó)國(guó)民的行為方式。 C、他人定位維度。這個(gè)因素測(cè)量的是候選人在多大程度上關(guān)心他的東道國(guó)同事，并且愿意接受他們的程度有多大。 D、文化韌性維度。這個(gè)因素反映的是候選人的文化適應(yīng)性，它受到母國(guó)與東道國(guó)文化不一致程度的影響，這種方法側(cè)重的是評(píng)估候選人跨文化適應(yīng)能力方面的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。,2東道國(guó)員工的篩選 對(duì)于東道國(guó)員工的篩選，首先要區(qū)分不同的招聘目的。不同的目的，往往決定著不同的篩選標(biāo)準(zhǔn)。 跨國(guó)企業(yè)招聘東道國(guó)員工，一是為當(dāng)?shù)氐姆止九鋫淙藛T；二是為母公司挑選合適的員工。如果跨國(guó)企業(yè)招聘東道國(guó)員工是出于第一個(gè)目的，那么篩選標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)應(yīng)在候選人的受教育程度、專業(yè)技能和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等方面。如果出于后者，能否運(yùn)用總公司的語(yǔ)言與他人順利溝通，就成為挑選候選人的重要標(biāo)準(zhǔn)。 3第三國(guó)員工的篩選 對(duì)第三國(guó)員工的篩選與挑選母公司外派人員一樣，專業(yè)技術(shù)能力和管理能力、跨文化適應(yīng)能力和外語(yǔ)能力是跨國(guó)企業(yè)挑選第三國(guó)員工時(shí)的重要篩選標(biāo)準(zhǔn)。,1、對(duì)外派人員的績(jī)效評(píng)估 （1）外派人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) A.績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 跨國(guó)企業(yè)為外派人員制訂的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)一般可以分為：硬指標(biāo)、軟指標(biāo)和情境指標(biāo)三類。所謂硬指標(biāo)是指客觀的、定量的、可以直接測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)，比如投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額等。軟指標(biāo)是指以關(guān)系或品質(zhì)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)，比如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或處理人際關(guān)系技巧等。情境指標(biāo)指那些與周圍環(huán)境密切相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 B.實(shí)施績(jī)效評(píng)估的人 對(duì)外派人員的績(jī)效評(píng)估一般由分公司的總經(jīng)理、該員工的直接?xùn)|道國(guó)主管或總公司的管理人員進(jìn)行。具體而言，這要視該員工的職位性質(zhì)及層次高低而定。,二、績(jī)效管理,C. 績(jī)效評(píng)估的反饋 績(jī)效評(píng)估的反饋對(duì)于員工不斷改進(jìn)和提高工作績(jī)效有重要意義，同時(shí)也是激勵(lì)員工努力工作的有效手段。對(duì)于那些外派人員來(lái)說(shuō)，如果評(píng)估是由身處母國(guó)總公司的管理人員進(jìn)行的，那么適宜的定期的反饋就尤其必要。 (2) 影響外派人員工作績(jī)效高低的因素 A.工作任務(wù) 工作任務(wù)的要求是在母國(guó)制定的，但外派人員又必須在另外一個(gè)國(guó)家執(zhí)行這些任務(wù)。兩個(gè)國(guó)家之間在文化習(xí)俗上的差異，可能會(huì)導(dǎo)致外派人員在執(zhí)行這些工作任務(wù)時(shí)，遇到很多在母公司制定任務(wù)要求時(shí)所無(wú)法預(yù)料到的麻煩。,B.總部的支持 外派人員的工作任命不同于國(guó)內(nèi)的工作調(diào)動(dòng)，在適應(yīng)海外截然不同的工作環(huán)境、生活環(huán)境的過程中，來(lái)自公司總部的支持對(duì)外派人員的績(jī)效是至關(guān)重要的。 C.東道國(guó)環(huán)境 東道國(guó)截然不同的社會(huì)、法律、經(jīng)濟(jì)及技術(shù)環(huán)境，都是影響外派人員績(jī)效的因素，因此對(duì)他們的績(jī)效評(píng)估應(yīng)該以分公司的具體工作環(huán)境為前提。 D.文化調(diào)整 文化調(diào)整的過程對(duì)于外派人員的工作績(jī)效也有很大影響，如果外派人員與其家庭在適應(yīng)新環(huán)境上存在麻煩的話，必然會(huì)影響到管理人員的績(jī)效。,2.對(duì)東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)估 跨國(guó)企業(yè)在對(duì)東道國(guó)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，通常采用的方法是在分公司為東道國(guó)員工建立起一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，盡量使這套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)符合當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)工作行為的風(fēng)俗規(guī)范。對(duì)調(diào)往總部的東道國(guó)員工的績(jī)效評(píng)估，總公司主要是基于對(duì)他們的角色期望進(jìn)行的。,三、培訓(xùn)與開發(fā),1.外派人員的培訓(xùn) （1）啟程前培訓(xùn)方案 1）文化意識(shí)培訓(xùn) 確保外派人員在海外分公司工作順利的一個(gè)前提就是他們必須適應(yīng)新的工作環(huán)境，并且在新環(huán)境中并不感到孤單。因此，對(duì)外派人員進(jìn)行針對(duì)性的文化意識(shí)培訓(xùn)大有益處。文化意識(shí)培訓(xùn)的內(nèi)容主要由以下因素決定的：一是與東道國(guó)文化的接觸程度，二是兩國(guó)文化的差異程度。 2）預(yù)備訪問 預(yù)備訪問就是在外派人員正式上任前，把他們派往東道國(guó)作一次旅行。這樣不僅可以幫助他們?cè)u(píng)估自己在新環(huán)境中的適應(yīng)能力以及對(duì)新職位的興趣，同時(shí)還可以幫助他們?cè)敿?xì)了解在東道國(guó)的工作環(huán)境，并明確哪些方面需要在今后的培訓(xùn)中進(jìn)一步加強(qiáng)。,3）語(yǔ)言培訓(xùn) A、英語(yǔ)培訓(xùn)。 作為一種國(guó)際性的通用語(yǔ)言，熟練使用英語(yǔ)顯得非常重要。 B、東道國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)。 熟悉東道國(guó)語(yǔ)言，可以幫助外派人員及時(shí)獲得更多更確切的有關(guān)東道國(guó)經(jīng)濟(jì)、政治和市場(chǎng)的信息，從而提高其工作績(jī)效。 (2)抵達(dá)后的培訓(xùn) 1）周圍環(huán)境介紹 對(duì)分公司所在地的基本情況介紹能幫助外派人員及其家庭盡快熟悉周圍的生活環(huán)境，有利于他們縮短適應(yīng)期。 2）工作單位和東道國(guó)同事介紹 分公司向外派人員介紹公司的基本情況，這有利于加強(qiáng)外派人員與東道國(guó)同事的交流溝通，從而方便工作開展。,3）實(shí)際工作情況介紹 強(qiáng)調(diào)在不同文化背景下不同的工作方式，尤其是因文化背景不同而導(dǎo)致的與母公司截然不同的管理方式和工作方法。 （3）調(diào)遣回國(guó)后的培訓(xùn) 2.東道國(guó)員工的培訓(xùn) （1）東道國(guó)員工一般素質(zhì)較低，培訓(xùn)是提高工作效率的途徑之一 （2）對(duì)東道國(guó)員工的培訓(xùn)一般授權(quán)當(dāng)?shù)胤止具M(jìn)行，通常是一些操作技能和工作方法培訓(xùn) （3）對(duì)于國(guó)工作需要調(diào)到總公司或其他海外分公司工作的東道國(guó)員工，培訓(xùn)內(nèi)容要與其調(diào)任目標(biāo)結(jié)合,四、薪酬管理,跨國(guó)公司薪酬和福利管理成功關(guān)鍵 了解有關(guān)國(guó)家稅收法律、習(xí)俗、環(huán)境和聘用實(shí)踐等多方面知識(shí) 了解何時(shí)提供特殊津貼以及津貼類型 國(guó)際薪酬應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) 跨國(guó)公司的整體戰(zhàn)略一致 能吸引和保留人才 要有利于公司最經(jīng)濟(jì)的調(diào)動(dòng)人員 考慮行政管理的方便和公平,國(guó)際薪酬的構(gòu)成與管理,跨國(guó)企業(yè)外派員工的薪酬方案主要組成部分 1基本工資 外派人員的基本工資與國(guó)內(nèi)員工的基本工資不同，它還與外派人員的一系列補(bǔ)貼有關(guān)，如駐外補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼等。這意味著基本工資升高，其他各種的補(bǔ)貼也會(huì)相應(yīng)提高。 2駐外補(bǔ)貼 通常只為母國(guó)外派人員和第三國(guó)員工提供，作為到海外工作的一種補(bǔ)償。駐外補(bǔ)貼一般為基本工資的5%到40%。 3.津貼 1)住房津貼 提供住房津貼是為確保外派人員能夠維持在母國(guó)的居住水準(zhǔn)，這種津貼通常是根據(jù)估算或?qū)嶋H的數(shù)額發(fā)放的。,2)探親補(bǔ)貼 為外派員工提供每年一次或多次的回國(guó)費(fèi)用，目的是幫助外派員工緩解工作或生活壓力。 3)教育津貼 為外派人員的子女提供的教育津貼也是國(guó)際薪酬政策的個(gè)組成部分，這些津貼主要用來(lái)支付孩子學(xué)習(xí)的費(fèi)用、往返的交通費(fèi)用、入學(xué)費(fèi)用等。 4)安家補(bǔ)貼 主要用來(lái)彌補(bǔ)因到海外工作才發(fā)生的重新布置家庭的費(fèi)用，包括搬家費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、購(gòu)買汽車的費(fèi)用、甚至包括加入當(dāng)?shù)鼐銟凡康馁M(fèi)用等。 4.福利 主要包括醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老金計(jì)劃以及社會(huì)保險(xiǎn)等。此外，許多跨國(guó)企業(yè)還為外派人員提供帶薪休假、探親費(fèi)用等福利項(xiàng)目。,制定薪酬制度的方法,1.入鄉(xiāng)隨俗法 (1）入鄉(xiāng)隨俗法的含義 外派人員的基本工資與東道國(guó)員工的工資結(jié)構(gòu)直接相關(guān)，跨國(guó)企業(yè)根據(jù)對(duì)東道國(guó)的薪酬調(diào)查，確立外派人員薪酬的參照點(diǎn)，一般參照對(duì)象有三類：東道國(guó)員工、來(lái)自同一國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外派人員以及來(lái)自其他國(guó)家的外派人員。 (2）入鄉(xiāng)隨俗法的優(yōu)缺點(diǎn) 1).優(yōu)點(diǎn)：這種方法體現(xiàn)了外派人員與東道國(guó)國(guó)民薪酬的平等性，計(jì)算比較簡(jiǎn)單，外派人員容易理解，實(shí)施這種方法還有助于外派人員為當(dāng)?shù)貑T工認(rèn)同。 2).缺點(diǎn)：?jiǎn)T工將更樂意接受到發(fā)達(dá)國(guó)家的外派任命；而對(duì)于那些到發(fā)達(dá)國(guó)家任職的外派人員來(lái)說(shuō)，回國(guó)后的薪酬收入將使工作積極性受挫。,2.采用本國(guó)標(biāo)準(zhǔn)法 (1）采用本國(guó)標(biāo)準(zhǔn)法的含義 通過各種經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償手段使外派人員維持在國(guó)內(nèi)的生活水平，外派人員的基本工資是根據(jù)母國(guó)的工資結(jié)構(gòu)決定的。 (2）采用本國(guó)標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn) 1).優(yōu)點(diǎn)：消除了外派人員之間因薪資不同而產(chǎn)生的不公平感；同時(shí)也不會(huì)產(chǎn)生在外派人員回國(guó)時(shí)因薪資的巨大差異而造成的不平衡感。 2).缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致外派人員與東道國(guó)員工在薪酬上面的不一致，這種不一致容易使東道國(guó)員工產(chǎn)生不公平感，從而影響這部分人的工作積極性。,五、勞資關(guān)系,國(guó)際勞資關(guān)系因文化不同而不同 不同國(guó)家在經(jīng)濟(jì)、政治和法律制度上不同在勞資關(guān)系上也有很大差異。 與英國(guó)公司相比，美國(guó)公司很少認(rèn)識(shí)工會(huì)的作用；美國(guó)公司往往比本地公司提供更高的薪酬 工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的影響 影響工資水平 隨意改變雇傭水平從而限制了跨國(guó)公司的能力 妨礙或組織跨國(guó)公司的全球一體化 工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的反應(yīng) 組成國(guó)際工會(huì)秘書處 游說(shuō)以形成國(guó)家限制性的立法 試圖通過國(guó)際組織制定跨國(guó)公司的國(guó)家規(guī)則,第三節(jié) 外派人員管理,國(guó)際任職決策 國(guó)際任職者（海外管理者）來(lái)源：外派人員（Expatriate）和當(dāng)?shù)剡x拔選任東道國(guó)人員 考慮的因素： 戰(zhàn)略因素 跨國(guó)公司戰(zhàn)略取向 國(guó)際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性 東道國(guó)因素 法律因素（限制外國(guó)人任職；對(duì)薪酬決策等的影響） 國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)狀況 人員因素 有否合適的外派人員？ 外派人員成本與收益比較,外派失敗的原因,外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn),外派人員培訓(xùn)跨文化培訓(xùn),文化震蕩(culture shock) ：外派人員在新文化環(huán)境中所遇挫折和困惑,外派人員培訓(xùn)跨文化調(diào)整,跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段,跨文化適應(yīng)的四個(gè)階段,蜜月期 外派管理者剛到異國(guó)/異文化初期感到新鮮、好奇、興奮 出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)，也會(huì)積極解釋和歸因 通常持續(xù)數(shù)周或數(shù)月，取決于個(gè)人文化敏感性 痛苦期 文化差異性對(duì)心理或行為產(chǎn)生的沖擊漸趨明顯 焦慮/痛苦 對(duì)異質(zhì)文化/行為產(chǎn)生排斥與抵觸 適應(yīng)期 適應(yīng)失?。弘y以逾越文化和心理障礙，不能調(diào)整自己適應(yīng)異文化，結(jié)果,是逃避、排斥、返回本國(guó) 適應(yīng)成功：具有良好環(huán)境/文化適應(yīng)性，度過文化沖擊，即進(jìn)入交融期 交融期 文化障礙基本排除 適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、行為，管理?jī)效水平提高,外派人員績(jī)效影響因素,薪酬計(jì)劃 影響國(guó)際任職動(dòng)機(jī)和績(jī)效 任務(wù) 外派經(jīng)理承擔(dān)更多工作 公司總部的支持 對(duì)外派經(jīng)理及其家屬的支持有利于外派經(jīng)理更好地適應(yīng)國(guó)外環(huán)境，強(qiáng)化承諾和心理契約 所在國(guó)環(huán)境 政治、經(jīng)濟(jì)、法律；市場(chǎng)、員工、跨國(guó)公司為子公司設(shè)定的戰(zhàn)略 文化適應(yīng) 適應(yīng)快，績(jī)效提升,外派人員績(jī)效評(píng)價(jià)要素,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 硬指標(biāo)：客觀的、可量化的，可直接測(cè)量的，如投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額 軟指標(biāo)：考察關(guān)系或特性，如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技能、人際技能等 情境指標(biāo)：將績(jī)效發(fā)生時(shí)的情景結(jié)果考慮在內(nèi)，如轉(zhuǎn)移定價(jià)和其他金融工具在子公司間進(jìn)行交易，以降低外匯風(fēng)險(xiǎn)或減少稅收；此時(shí)，應(yīng)考慮到這種財(cái)務(wù)結(jié)果不能作為績(jī)效結(jié)果 評(píng)價(jià)者 直接上級(jí)評(píng)價(jià)：對(duì)外派經(jīng)理而言由于地理分隔而不合適，根據(jù)子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；易產(chǎn)生短期效應(yīng)而采取損害長(zhǎng)期利益的當(dāng)?shù)貞?zhàn)略 東道國(guó)下級(jí)評(píng)價(jià)：直接可觀察，但易產(chǎn)生文化偏見 360度評(píng)價(jià)：由母國(guó)或所在國(guó)直接主管、外派者自己、他人等共同評(píng)價(jià),外派人員薪酬方式,通常采用三種方式： 以母國(guó)為基礎(chǔ)的薪酬政策 外派人員薪酬根據(jù)母國(guó)情況確定 以東道國(guó)為基礎(chǔ)的政策 外派人員薪酬根據(jù)東道國(guó)水平設(shè)定，而津貼根據(jù)母國(guó)情況確定 有利于吸引雇員到比母國(guó)工資水平高的國(guó)家去工作 如果是短期外派，回國(guó)后降低其工資很難 以地區(qū)為基礎(chǔ)的政策 確定外派人員薪酬依據(jù)其是否在本國(guó)所處的地區(qū)內(nèi)工作 在母國(guó)較近的地區(qū)工作將比在離母國(guó)較遠(yuǎn)的地區(qū)薪酬低,外派人員額外薪酬和津貼,為激勵(lì)外派人員并補(bǔ)償海外工作帶來(lái)的不便，常需支付額外薪酬和津貼，這些津貼包括： 海外津貼 給予外派雇員相當(dāng)于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的補(bǔ)助，補(bǔ)貼由于海外工作而帶來(lái)的生活上的不便 住房補(bǔ)貼 為外派人員提供免費(fèi)住房或只收取一部分房租（一般相當(dāng)于其國(guó)內(nèi)支出） 生活補(bǔ)助 提供生活上的補(bǔ)助，以彌補(bǔ)國(guó)外生活中可能遇到的額外支出，并保證與國(guó)內(nèi)相近的生活方式 搬遷費(fèi)用 往返工作地點(diǎn)的交通費(fèi)及家居用品運(yùn)輸費(fèi)用 子女教育費(fèi)、探親費(fèi)、額外賦稅補(bǔ)貼等,外派人員歸國(guó)問題,外派任務(wù)完成后，外派人員通常被召回國(guó)內(nèi)或重新派遣到另一個(gè)國(guó)家 歸國(guó)問題： 外派人員返回母國(guó)重新從事原來(lái)相關(guān)工作時(shí)所面臨的困難 逆文化沖擊： 指回國(guó)的外派人員必須重新學(xué)習(xí)和適應(yīng)文化觀念、價(jià)值和信仰,歸國(guó)后的重新適應(yīng),歸國(guó)問題,外派人員必須適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化，可能導(dǎo)致任職后的績(jī)效低下或工作變動(dòng)； 外派人員及其家屬必須重新學(xué)習(xí)與朋友和同事的溝通和交流，因?yàn)橥庾R(shí)不到他們?nèi)允褂弥煌臏贤ǚ绞?外派人員需要時(shí)間適應(yīng)基本的生活環(huán)境，如學(xué)校、食品和氣候等,第四節(jié) 國(guó)際化人力資源管理的模式,一、國(guó)際化人力資源管理的模式 1.民族中心法 定義 跨國(guó)公司所有的關(guān)鍵崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任 在20世紀(jì)6070年代，國(guó)際企業(yè)多采用這種人力資源管理模式。這是因?yàn)椋谄髽I(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初期階段，總公司要向子公司轉(zhuǎn)移資金、技術(shù)等，這些活動(dòng)決定著經(jīng)營(yíng)起步的成功與否，而母公司人員對(duì)這些內(nèi)容比較熟悉，由母公司人員擔(dān)任子公司的重要職位便于母公司對(duì)海外子公司的控制。,優(yōu)勢(shì) 缺乏勝任的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T 與母公司保持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制等聯(lián)系 劣勢(shì) 降低了東道國(guó)人員的士氣、增加了不穩(wěn)定性 母國(guó)駐外人員有較長(zhǎng)的適應(yīng)期 當(dāng)待遇差距過大時(shí)，引起東道國(guó)人員的不公平感 費(fèi)用昂貴（正常水平的34倍）,2.多中心法 定義 招聘東道國(guó)人員管理當(dāng)?shù)刈庸?，母?guó)人員在母國(guó)總部任職 優(yōu)勢(shì) 避免駐外人員的適應(yīng)問題 避免風(fēng)險(xiǎn)（政治） 節(jié)省費(fèi)用 保持子公司管理的連續(xù)性 劣勢(shì) 母公司的控制力度減弱 影響雙方員工國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的獲得,3.全球中心法 定義 在整個(gè)組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別 優(yōu)勢(shì) 可組建一支國(guó)際高層管理人員隊(duì)伍 克服多中心法聯(lián)邦式的缺點(diǎn) 劣勢(shì) 與東道國(guó)政府的政策有沖突 費(fèi)用昂貴 子公司缺乏管理的獨(dú)立性,4.地區(qū)中心法 定義 在整個(gè)組織中選擇最佳人員擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別 優(yōu)勢(shì) 可組建一支國(guó)際高層管理人員隊(duì)伍 克服多中心法聯(lián)邦式的缺點(diǎn) 劣勢(shì) 與東道國(guó)政府的政策有沖突 費(fèi)用昂貴 子公司缺乏管理的獨(dú)立性,跨國(guó)公司人力資源管理模式的比較,跨國(guó)公司人力資源管理模式的決定因素,東道國(guó)政策的影響 東道國(guó)的管理和技術(shù)發(fā)展水平的影響 產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響 文化差異的影響 （1）母國(guó)國(guó)別的文化差異 （2）子公司的文化差異,二、美、日、德、韓等國(guó)企業(yè)人力資源管理模式 1.美、日、德、韓企業(yè)員工招聘和使用制度比較,2.美、日、德、韓企業(yè)員工培訓(xùn)制度比較,3.美、日、德、韓企業(yè)員工工資分配制度比較,4.美、日、德、韓企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)制度比較,5.美、日、德、韓企業(yè)勞資關(guān)系比較,三、中國(guó)人力資源管理模式的探討,中華管理模式 是指浸潤(rùn)著中華五千年悠久歷史文化及豐富的管理思想和方法，面對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境及其變化而形成的成功的現(xiàn)代管理模式 模式定義之解釋： 中華管理模式的文化底蘊(yùn)是中華優(yōu)秀文化及人文精神 中華管理模式是現(xiàn)代成功的管理模式，不是一個(gè)古董 獨(dú)立于日本，美國(guó)的管理模式之外,(一)、中華管理模式的特征,（1）人本精神 （2）集體主義 （3）道德軟約束 （4）禮儀協(xié)調(diào) （5）無(wú)為而有為,（6）不變應(yīng)萬(wàn)變 （7）不戰(zhàn)而勝 （8）和為貴,（1）人本精神 人本精神是中華文化的精髓之一。 “水能載舟，亦能覆舟”，揭示了組織建立于個(gè)人基礎(chǔ)之上的道理，重視人，管理好人就成了組織取勝或成功的關(guān)鍵。 它與西方人本精神的區(qū)別在于： 西方人本主義強(qiáng)調(diào)從人本身出發(fā)去研究自然界、社會(huì)和人與人的相互關(guān)系。西方管理對(duì)人的重視，依然不過是企業(yè)利潤(rùn)最大化或效率最大化過程中的手段。 中華管理中的人本精神則是在特定條件下可以犧牲效率與利潤(rùn)以維持人的發(fā)展，即“舍身取義”。,（2）集體主義 中華管理中最小的單位不是個(gè)人而是家庭。家是國(guó)之基礎(chǔ)。把企業(yè)當(dāng)作家，把個(gè)人當(dāng)作“家”中的一員，集體中的一員。于是便有“家和萬(wàn)事興”之古訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)與義務(wù)高于報(bào)酬要求。 西方管理則強(qiáng)調(diào)個(gè)人，個(gè)性的發(fā)展，個(gè)性的自由，個(gè)人的利益與權(quán)利，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)與報(bào)酬對(duì)等，什么樣的報(bào)酬就做什么樣的事。,（3）道德軟約束 中華管理要求: “修己安人”，即道德約束為主，先提高自己的道德修養(yǎng)，自我管理，恪守本分，“以身作則”，再引導(dǎo)管理他人。 西方管理則強(qiáng)調(diào): “紀(jì)律與規(guī)則”，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律條件下賞罰分明，約束大家的行為，促使大家努力工作以便實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。,（4）禮儀協(xié)調(diào) 管理一個(gè)組織需要對(duì)組織內(nèi)的人際關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。在西方企業(yè)管理中協(xié)調(diào)主要采用：正式的等級(jí)制下的行政協(xié)調(diào)，不具有人情味，“官大一級(jí)壓死人”。 中華管理模式中，人際關(guān)系等的協(xié)調(diào)主要不依賴行政協(xié)調(diào)，而是用“禮”、“儀”即人們之間的情感情、情世故來(lái)協(xié)調(diào)，引導(dǎo)人們之間的有序行為，維持合作并達(dá)成組織的目標(biāo)。,（5）無(wú)為而有為 中華管理模式的最高境界是“無(wú)為而治”。無(wú)為而治的基礎(chǔ)是“自我管理”。組織各方面都自我管理，那么領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)為而治了。 西方管理強(qiáng)調(diào)的則是有為，有效的管理，計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，強(qiáng)調(diào)決策。,（6）不變應(yīng)萬(wàn)變 老子說(shuō)：“天不變，道亦不變”，故可“不變應(yīng)萬(wàn)變”。中華管理模式要求把握事物的變化之道，從而不變應(yīng)萬(wàn)變。 西方管理則針對(duì)環(huán)境變化采取“權(quán)變管理”，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)應(yīng)變，而忽視對(duì)變化之規(guī)律的把握。,（7）不戰(zhàn)而勝 中華管理模式在經(jīng)營(yíng)上的特征為“不戰(zhàn)而勝”，即如孫子所說(shuō)的“不戰(zhàn)而屈人之兵”，這是兵家獲勝的最高策略。為此，企業(yè)的著眼點(diǎn)不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而是顧客；立足于培養(yǎng)顧客的忠誠(chéng)。 西方則把市場(chǎng)當(dāng)作戰(zhàn)場(chǎng)，爭(zhēng)強(qiáng)斗勇，大魚吃小魚，小魚吃蝦米，斗個(gè)你死我活。,（8）和為貴 中華管理模式強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)的和，組織外的和，叫做“和諧融洽”，叫做“謙謙君子”，叫做“和氣生財(cái)”。 西方管理則強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，不但企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)個(gè)人之間也要競(jìng)爭(zhēng)，能者上，優(yōu)者勝，劣者汰。,(二)、中華管理模式的核心價(jià)值觀,（1）核心價(jià)值觀 中華管理模式的核心價(jià)值觀： 1）以人為本 2）以德為先 3）人為為人 （2）中華管理模式的載體,1、以人為本 以人為本從根本上說(shuō)應(yīng)該是謀求或推動(dòng)人的全面自由的發(fā)展，即創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，讓人在這個(gè)環(huán)境中心情舒暢，按照自己意愿和潛力去發(fā)展自己，設(shè)計(jì)自己，并在這個(gè)過程中為社會(huì)，為所在的企業(yè)作出自己的貢獻(xiàn)。 將員工的發(fā)展看作第一位?！凹核挥鹗┯谌恕?。,2、以德為先 “德者本也”，中華管理模式重視道德軟約束強(qiáng)于紀(jì)律硬約束?！耙缘聻橄取本褪且取靶藜骸痹倌堋鞍踩恕薄?修己和道德高尚為立身之本；要取信于各方。修己指包括“誠(chéng)、信、仁、智、勇”等在內(nèi)的一系列修身養(yǎng)性的行為。 安人則要“以身作則”，“以理服人”，應(yīng)“己所不欲勿施于人”，而不是“落井下石”，“趁機(jī)撈一把”。 在“義”和“利”的選擇上，中華管理模式強(qiáng)調(diào)“君子愛財(cái)取之有道”，甚至可以“舍生取義”，而不是只有賺錢不顧手段。,3、人為為人 人為即“事在人為”，面對(duì)世事變化，也許會(huì)困難重重，但不應(yīng)該放棄希望，放棄努力，應(yīng)積極的與命運(yùn)抗?fàn)?，?zhēng)取成功的可能，所謂“成事在天，謀事在人”。 為人，即我們的人為是為了廣大民眾，在為人的過程中也是為了自己的發(fā)展。以人為本并不僅僅使他人得到全面發(fā)展，而是我們大家一起全面發(fā)展。,（2）中華管理模式的載體,中華管理模式的載體是什么呢？ 在今就是“自我管理”與“人本管理”。 自我管理，即組織中的部門、員工能夠根據(jù)組織既定的目標(biāo)與責(zé)任，無(wú)需權(quán)威與命令，自己管理好自己，保持組織的協(xié)調(diào)與合作，創(chuàng)造性地發(fā)揮自己的所有能力，并在工作中獲得自我發(fā)展的的樂趣。,自我管理的本質(zhì)：,內(nèi)斂性：道德，良心，自我約束，自我激勵(lì) 利他性：合作，以他人利益為重 人文性：文化修養(yǎng)，素質(zhì)提高，全面發(fā)展 需求特性：自我追求的人,當(dāng)代西方管理的本質(zhì)：,外部治理性：領(lǐng)導(dǎo)，指揮，監(jiān)督，激勵(lì) 利己性：個(gè)人利益為重 人文性：重視人，但不唯人 需求特性：經(jīng)濟(jì)人假設(shè),西方管理的優(yōu)點(diǎn)：,已經(jīng)找到并成功運(yùn)轉(zhuǎn)了一套利己（股東利益為上）的商業(yè)模式，管理模式 中華管理在這方面尚需進(jìn)一步研究,自我管理的前提：授權(quán),授權(quán)的前提是： 價(jià)值觀念共識(shí)化 信息共享 學(xué)習(xí)與教育 授權(quán)的示范,以人為本的管理,人本管理的概念： 創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，使每個(gè)員工在此環(huán)境中，能夠最大限度地發(fā)揮其創(chuàng)造性潛能，進(jìn)而全面地自在地發(fā)展自己。 核心： 人的權(quán)利尊重 人的需求滿足-自我實(shí)現(xiàn)的人 人的發(fā)展實(shí)現(xiàn) 成就激勵(lì)：認(rèn)可、尊重、事業(yè)、成功、發(fā)展 自我管理：自己管理自己，沒有領(lǐng)導(dǎo)只有顧問,前提： 經(jīng)濟(jì)條件不錯(cuò)，福利沒問題，工作環(huán)境良好 具體工作： 職業(yè)發(fā)展:給員工機(jī)會(huì)，幫助他在本專業(yè)方面的技能、技術(shù)、知識(shí)等方面發(fā)展，幫助他成才。 素質(zhì)發(fā)展：幫助員工在人的修養(yǎng)、文化素質(zhì)、生活方式、品位等方面發(fā)展，提高其綜合素質(zhì)。 建設(shè)文化： 組織內(nèi)優(yōu)秀文化、組織價(jià)值觀、精神、組織品味、素質(zhì)提高，創(chuàng)造一個(gè)和諧、合作、積極向上的環(huán)境。,充分授權(quán)：給員工一個(gè)事業(yè)空間，讓他可以在組織范圍內(nèi)追求自己的夢(mèng)想，成就事，引導(dǎo)和幫助。 福利設(shè)計(jì) 可以讓員工參與自己福利的設(shè)計(jì)與選擇，提高員工福利的效用，提高其忠誠(chéng)度。 成就激勵(lì)：以員工的事業(yè)成就本身來(lái)激勵(lì)其進(jìn)一步爭(zhēng)取事業(yè)的更大的成就。,第五節(jié) 國(guó)際化人力資源管理的發(fā)展戰(zhàn)略,一、跨文化人力資源管理 所謂跨文化人力資源管理，就是指企業(yè)對(duì)來(lái)自不同文化背景的員工有計(jì)劃地實(shí)施選拔、招聘、培訓(xùn)、報(bào)酬和考評(píng)等活動(dòng)的一系列過程。 跨文化管理的步驟 （一）培養(yǎng)正確的認(rèn)識(shí)觀 1、文化差異是存在的 2、文化無(wú)優(yōu)劣，文化沖突也沒有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò) “自我參照準(zhǔn)則” 。（“Self-Reference Criterion” （SRC） 3、文化差異、文化沖突的兩重性,(二）識(shí)別文化差異 對(duì)文化差異進(jìn)行分析區(qū)分： 分成屬于正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范的差異 人員的往來(lái) 聘用文化顧問 建立和完善各種溝通制度或渠道 （三）文化敏感性訓(xùn)練 專門的文化訓(xùn)練 跨國(guó)互動(dòng) （四）建立共同經(jīng)營(yíng)觀和企業(yè)文化 順應(yīng)外界因素塑造良好的國(guó)際企業(yè)文化 創(chuàng)立“多元統(tǒng)合”、“合金”企業(yè)文化,二、樹立全球觀念 三、培養(yǎng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神 四、開發(fā)全球知識(shí)工作者和全球經(jīng)理人員 五、提高對(duì)全球績(jī)效的貢獻(xiàn) 六、建立新的全球激勵(lì)機(jī)制 七、促進(jìn)相互溝通、相互了解，降低沖突,