人力資源規(guī)劃二級梁延輝.ppt

《人力資源規(guī)劃二級梁延輝.ppt》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《人力資源規(guī)劃二級梁延輝.ppt（94頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

第一章人力資源規(guī)劃 企業(yè)人力資源管理師 二級 國家職業(yè)資格培訓(xùn)教材 第二版 手忙腳亂的人力資源經(jīng)理 1 背景 D集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商 企業(yè)最初從來不定什么計(jì)劃 缺人了 就現(xiàn)去人才市場招聘 企業(yè)日益正規(guī)后 開始每年年初定計(jì)劃 收入多少 利潤多少 產(chǎn)量多少 員工定編人數(shù)多少等等 人數(shù)少的可以新招聘 人數(shù)超編的就要求減人 一般在年初招聘新員工 可是 因?yàn)橐荒曛胁粫r(shí)有人升職 有人平調(diào) 有人降職 有人辭職 年初又有編制限制不能多招 而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人 結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑 2 問題 近來由于3名高級技術(shù)工人退休 2名跳槽 生產(chǎn)線立即癱瘓 集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會(huì)議 命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺 恢復(fù)生產(chǎn) 人力資源經(jīng)理兩個(gè)晚上沒睡覺 頻繁奔走于各地人才市場和面試現(xiàn)場之間 最后勉強(qiáng)招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人 使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn) 人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣 地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了 不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生 人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說 是你自己說缺人 我才招來的 現(xiàn)在你又不要了 地區(qū)經(jīng)理說 是啊 我兩個(gè)月前缺人 你現(xiàn)在才給我 現(xiàn)在早就不缺了 人力資源經(jīng)理分辯道 招人也是需要時(shí)間的 我又不是孫悟空 你一說缺人 我就變出一個(gè)給你 開篇案例 3 分析 很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況 以前沒覺得缺人是什么大事情 什么時(shí)候缺人了 什么時(shí)候再去招聘 雖然招來的人不是十分滿意 但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響 所以從來沒把時(shí)間和金錢花在這上面 即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大以后 也只是每年年初做人力資源定編計(jì)劃 而對于人力資源戰(zhàn)略性儲(chǔ)備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視 認(rèn)為中國人多的是 不可能缺人 造成這種現(xiàn)象的原因是 中國市場在20世紀(jì)90年代以前處于機(jī)會(huì)主義時(shí)期 企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略 抓機(jī)會(huì) 抓資源 搶速度 快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道 中國企業(yè)的這種無戰(zhàn)略意識狀態(tài) 使它不需要對組織的人力資源進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃 即使有發(fā)展戰(zhàn)略 但競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使人力資源規(guī)劃無從進(jìn)行 因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃 4 結(jié)論 隨著市場的日益規(guī)范 企業(yè)的日益壯大 企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸 缺少人才 想要進(jìn)一步發(fā)展壯大 必須依靠源源不斷的人才 但是 很多企業(yè)僅限于缺人 卻不知道為什么缺人 以及如何解決這一問題 因此 企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展壯大 必須依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略 有科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃作保障 本章內(nèi)容構(gòu)架 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源的需求預(yù)測企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡 確定實(shí)現(xiàn)使命目標(biāo)所必需的功能和活動(dòng) 目標(biāo) 資源 環(huán)境 對活動(dòng)進(jìn)行分組 形成職位體系部門結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu) 設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范 配備人員劃分職責(zé)權(quán)限 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織運(yùn)作 組織變革 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容和過程 人力資源規(guī)劃的前提 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和變革 組織設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé) 職位設(shè)置 職位分析 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 將實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的職責(zé)進(jìn)行逐級分解并進(jìn)行有序化的有機(jī)整合過程 職位說明書 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 一級講授 二級講授 三級講授 三級講授 二級講授 第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與變革 第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 第一單元組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置 保障組織機(jī)構(gòu)的正常 有效地運(yùn)轉(zhuǎn) 是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作 組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架 一 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論 知識要求 一 組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵 選擇題 組織運(yùn)行的全部問題 一 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論 任務(wù)與目標(biāo)專業(yè)分工與協(xié)作有效管理幅寬集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定性與適應(yīng)性 2 4頁 二 組織設(shè)計(jì)的基本原則 選擇題 簡答題 管理幅度與管理層次的關(guān)系 反比例關(guān)系 管理幅度 4816管理層次 643管理人員數(shù) 1365585273 14166425610244096 18645124096 1162564096 組織結(jié)構(gòu)基本類型 p8選擇題 綜合分析題 組織機(jī)構(gòu)的類型1 直線制 優(yōu)點(diǎn) 結(jié)構(gòu)簡單 指揮統(tǒng)一 責(zé)權(quán)關(guān)系明確 橫向聯(lián)系少 內(nèi)部協(xié)調(diào) 信息溝通迅速 解決問題及時(shí) 管理效率高 缺點(diǎn) 缺乏專業(yè)化分工對管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題 組織機(jī)構(gòu)的類型2 直線職能制 優(yōu)點(diǎn) 既保證統(tǒng)一指揮 又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用 效率較高缺點(diǎn) 在大型企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)將變得非常困難高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題 直線部門通常被認(rèn)為是對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位 如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng) 銷售系統(tǒng) 研發(fā)系統(tǒng) 而把采購 會(huì)計(jì) 人事 設(shè)備維修和質(zhì)量管理等發(fā)揮輔助功能輔列為職能部門 參謀部門 其只是作為直線管理者的參謀和助手 而不具有對下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力 組織結(jié)構(gòu)類型3 事業(yè)部制 事業(yè)部1 準(zhǔn)獨(dú)立性經(jīng)營單位獨(dú)立核算 自計(jì)盈虧優(yōu)點(diǎn) 有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化權(quán)力下放的分權(quán)的管理方式責(zé)任和權(quán)力明確缺點(diǎn) 容易造成機(jī)構(gòu)重疊 管理人員膨脹 容易忽視企業(yè)整體利益 職能部門 職能部門 通用汽車公司按通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部 雪佛蘭事業(yè)部 通用轎車及貨車事業(yè)部等美國電話電報(bào)公司和麥當(dāng)勞公司則將自身業(yè)務(wù)劃分為幾大地理區(qū)域 家具制造公司中的住戶家具部和團(tuán)體購買家具部 商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部 工業(yè)貸款部和個(gè)人貸款部 以及教育機(jī)構(gòu)中的正規(guī)部 夜校部和函授部等 這些都是按顧客來劃分部門 組織機(jī)構(gòu)類型4 矩陣制 優(yōu)點(diǎn) 將企業(yè)的橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來 有利于溝通和解決問題 組建方便能夠較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾缺點(diǎn) 組織關(guān)系比較復(fù)雜 總經(jīng)理 技術(shù)部 合同管理部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)管理部 A項(xiàng)目經(jīng)理 B項(xiàng)目經(jīng)理 工程技術(shù)人員 合同管理人員 財(cái)務(wù)人員 生產(chǎn)人員 項(xiàng)目管理矩陣式結(jié)構(gòu) 新型組織的結(jié)構(gòu)模式 選擇題 多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團(tuán) 多維立體組織結(jié)構(gòu)包括三類以上的管理機(jī)構(gòu) 按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目劃分的事業(yè)部 即產(chǎn)品利潤中心按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu) 即專業(yè)成本中心按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu) 即地區(qū)利潤中心主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司 子公司和分公司的區(qū)別 企業(yè)集團(tuán) 一種以母子公司為主體 通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式 與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 常見的組織結(jié)構(gòu)形式 企業(yè)集團(tuán) 直線制結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 子公司與母公司 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 矩陣型結(jié)構(gòu) 分公司與總公司 直線職能制結(jié)構(gòu) 多維立體組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)的類型比較 第一單元組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 能力要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序 綜合分析題 選擇題 簡答題 組織結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 選擇題 組織結(jié)構(gòu)模式的選擇 規(guī)模 規(guī)模小選擇以任務(wù)為中心 規(guī)模較大選擇以成果為中心 規(guī)模特大選擇以關(guān)系為中心部門工作性質(zhì) 利潤中心可采用事業(yè)部制 成本中心可采用直線制環(huán)境 環(huán)境穩(wěn)定采用職能制 反之采用事業(yè)部制技術(shù) 產(chǎn)品 工藝 技術(shù)復(fù)雜 部門設(shè)置就多 層次就越少 而溝通技術(shù)則與之相反人員素質(zhì) 素質(zhì)高則實(shí)行減少層次和以成果為中心 否則實(shí)行以詳細(xì)分工和任務(wù)為中心 09年5月考題簡答題 簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序 15分 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序是 1 分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素 選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 3分 2 根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式 將企業(yè)劃分為不同的 相對的獨(dú)立的部門 3分 3 為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu) 即進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 3分 4 將各個(gè)部門組合起來 形成特定的組織結(jié)構(gòu) 3分 5 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 3分 第二單元組織結(jié)構(gòu)變革 知識要求企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 簡答 選擇題 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 功能 分工 協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)化 融入 發(fā)揮 保障 企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 增大數(shù)量戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展初期階段 簡單結(jié)構(gòu)與形式 即直線制結(jié)構(gòu) 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展上升階段 為了協(xié)調(diào)產(chǎn)品與服務(wù) 形成標(biāo)準(zhǔn)化 專業(yè)化 要求建立職能部門結(jié)構(gòu) 即直線職能制結(jié)構(gòu) 縱向整合戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展后期階段 采取縱向整合戰(zhàn)略 選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 行業(yè)進(jìn)入成熟期 選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略 根據(jù)規(guī)模與市場情況選擇矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) 例題 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 第二單元組織結(jié)構(gòu)變革 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序 綜合分析題 選擇題 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷 選擇題 權(quán)責(zé)配備分析 實(shí)施結(jié)構(gòu)變革 選擇題 簡答題 簡答 組織變革阻力的表現(xiàn)及原因有哪些 如何保證變革的順利進(jìn)行 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 選擇題 1 總目標(biāo)指導(dǎo)下的組織結(jié)構(gòu)分化 2 職能分工的有效整合 達(dá)到上下暢通 左右協(xié)調(diào) 按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn) 對各類組織關(guān)系進(jìn)行修整和確認(rèn) 組織內(nèi)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象 部門間經(jīng)常性的沖突 過多的協(xié)調(diào)性委員會(huì) 高層經(jīng)常做下屬?zèng)_突的裁判 組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機(jī)能整改 不嚴(yán)重則局部調(diào)整嚴(yán)重時(shí)重新整分合 擬訂目標(biāo)階段 規(guī)劃階段 互動(dòng)階段 控制階段 能力要求 能力要求 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例任何方案無法盡善盡美 要從實(shí)際出發(fā) 在科學(xué)性 可行性和實(shí)現(xiàn)性的基礎(chǔ)上對各種方案進(jìn)行綜合分析 在實(shí)施過程中 應(yīng)跟蹤調(diào)查 定期評估 反饋意見 采取措施 作出調(diào)整 注意事項(xiàng)組織結(jié)構(gòu)變革的方案要仔細(xì)研究 充分醞釀 先試點(diǎn)再推廣 有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度 以及相關(guān)的配套工作 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革的內(nèi)容小結(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 各模式特點(diǎn) p4 7及4級 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)影響因素 p8 各模式適應(yīng)范圍 p4 7及4級 組織結(jié)構(gòu)變革 確定模式的三個(gè)設(shè)計(jì)原則 p8 9 組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì) p8 如何依據(jù)戰(zhàn)略變化選擇組織結(jié)構(gòu)模式 p10 怎樣診斷 p10 12 怎樣實(shí)施p12 13 5步程序 如何整合 p13 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 p9 10 組織結(jié)構(gòu)如何變革 p10 3步程序 案例分析題舉例1 2007年11月 2011年11月 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖 總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作 并直接管理家電 電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作 下設(shè)副總經(jīng)理2名 其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部 人力資源部的工作 另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部 銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的工作 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大 高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約 許多新的問題開始顯露 如 產(chǎn)品無法滿足客戶的需要 產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢 管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重 各部門之間 尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生 在管理咨詢專家的建議下 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革 以達(dá)到提高管理效率 增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的 1 請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題 2 該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整 3 促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有哪些 評分標(biāo)準(zhǔn) 1 原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題 權(quán)力過于集中 經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人 不利于總經(jīng)理集中精力研究企業(yè)管理的重大問題 3分 組織機(jī)構(gòu)缺乏專業(yè)化分工 不利于管理水平的提高 組織內(nèi)部缺乏橫向交流 影響生產(chǎn)經(jīng)營效率 3分 缺乏需求調(diào)查 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 生產(chǎn) 銷售價(jià)值鏈的合理銜接 由于產(chǎn)品設(shè)計(jì) 銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成 缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性 很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售 3分 管理機(jī)構(gòu)缺乏靈活性 三個(gè)產(chǎn)品車間由總經(jīng)理直接管理 各生產(chǎn)一線部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營自主權(quán) 較難自主處理日常事務(wù) 對市場的變化無法做出靈活快速的反應(yīng) 3分 副總 電信事業(yè)部 2 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 權(quán)力下放 企業(yè)可將原有的三個(gè)產(chǎn)品車間調(diào)整為三個(gè)擁有經(jīng)營管理自主權(quán)的事業(yè)部 獨(dú)立核算 自計(jì)盈虧 并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門 而公司領(lǐng)導(dǎo)者主要研究和制定重大方針 政策 掌握投資 人員任免等方面的大權(quán) 并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制 2分 各產(chǎn)品車間轉(zhuǎn)為事業(yè)部制后 實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營 應(yīng)明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限 并將物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤 2分 精簡職能部門 將相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中 各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn) 設(shè)置自己的產(chǎn)品研發(fā) 制造及銷售部門 2分 在進(jìn)行上述結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中 應(yīng)注意建立部門與企業(yè)之間 部門與部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制 避免過度注重部門利益 而忽視企業(yè)整體利益 2分 副總 電信事業(yè)部 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的比較 原有組織結(jié)構(gòu)為直線職能制 其特點(diǎn)是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上 引入管理工作專業(yè)化的作法 發(fā)揮職能管理部門的參謀 指導(dǎo)作用 彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足 但是 隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大 職能部門隨之增多 于是 部門橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得更加復(fù)雜和困難 加上各業(yè)務(wù)和職能部門都需要向總經(jīng)理請示 匯報(bào) 使其無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題 組織結(jié)構(gòu)的改革就會(huì)傾向于更多的分權(quán) 調(diào)整為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 又稱為分權(quán)制結(jié)構(gòu) 是遵循 集中決策 分散管理 的總原則 實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營 按照產(chǎn)品 地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位 分別組成事業(yè)部 其特點(diǎn)是 在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán) 實(shí)行獨(dú)立核算 自負(fù)盈虧 并根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門 總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針 政策 掌握投資 重要人員的任免 價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán) 并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部實(shí)施控制 其優(yōu)點(diǎn) 解放高層 中層的主動(dòng)性與創(chuàng)造性 事業(yè)部門的高度專業(yè)化 責(zé)任權(quán)利明確 利益與效益掛鉤 3 促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有 P13 讓員工參加組織變革的調(diào)查 診斷和計(jì)劃 使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃 使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能 適應(yīng)變革后的工作崗位 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才 從組織方面減少變革的阻力 某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國有企業(yè) 主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車 該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo) 下設(shè)多個(gè)職能部門 如總經(jīng)理辦公室 人力資源部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)管理部 企劃信息部 另外還有自己的投資室 審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外 還有配套生產(chǎn)廠 如發(fā)動(dòng)機(jī)廠 車身廠和變速器廠 各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)貴制 彼此相互獨(dú)立 它們除了有自己的研發(fā)中心 生產(chǎn)中心和銷售中心外 還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu) 如計(jì)劃科 廠長辦公室 質(zhì)量管理科等 集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán) 但是配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用 問題 1 該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 請?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖 井說明理由 10分 2 發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式 請?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖 井說明理由 10分 案例分析題舉例2 07年5月試卷 集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖 集團(tuán)總經(jīng)理 審計(jì)室 戰(zhàn)略研究室 投資室 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)管理部 企劃信息部 總裝廠 發(fā)動(dòng)機(jī)廠 車身廠 變速器廠 轎車 輕型汽車 轎車發(fā)動(dòng)機(jī) 輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī) 轎車車身 輕型汽車車身 轎車變速器 輕型汽車變速器 評分標(biāo)準(zhǔn) 1 該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式 集團(tuán)下屬有很多分廠 各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制 獨(dú)立核算 分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心 因此 可以分成四個(gè)事業(yè)部 總裝廠 發(fā)動(dòng)機(jī)廠 車身廠和變速器廠 2分 組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn) 層次分明 上下關(guān)系明確 結(jié)構(gòu)完整 各2分 共6分 畫到分廠一級即可 評分標(biāo)準(zhǔn) 2 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng) 根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求 可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位 研發(fā)中心 生產(chǎn)中心和銷售中心 將它們看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門 賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán) 擁有自己的職能結(jié)構(gòu) 使每一單位負(fù)有 模擬性 的盈虧責(zé)任 實(shí)現(xiàn) 模擬 的獨(dú)立經(jīng)營權(quán) 獨(dú)立核算 以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性 6分 組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn) 層次分明 上下關(guān)系明確 結(jié)構(gòu)完整 各2分 共6分 廠長 計(jì)劃科 廠長辦公室 質(zhì)量管理科 研發(fā)中心 生產(chǎn)中心 銷售中心 總工程師室 轎車研發(fā)組 輕型汽車研發(fā)組 設(shè)備動(dòng)力科 零部件生產(chǎn)車 發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車 市場調(diào)研部 銷售業(yè)務(wù)組 售后服務(wù)組 第二節(jié)人力資源規(guī)劃的基本程序 知識要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 知識要求 企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求 促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃 提高企業(yè)人力資源的利用效率 使組織和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相一致 知識要求 企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境 選擇題 能力要求 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序 選擇題 簡答題或案例分析之一問 例題 簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 2008 11簡答題 能力要求 企業(yè)各類人員計(jì)劃編制 綜合題 選擇題 人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源費(fèi)用計(jì)劃人力資源政策調(diào)整計(jì)劃對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策 該圖表明了人力資源各模塊之間以及各模塊與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 你理解下述之間的關(guān)系嗎 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位分析和設(shè)計(jì)崗位編制計(jì)劃人員配置計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人員費(fèi)用計(jì)劃 人力資源規(guī)劃 某大型國有企業(yè)集團(tuán) 公司 下設(shè)5個(gè)分公司 8個(gè)加工廠 以及研究所 試驗(yàn)基地等20個(gè)附屬單位 現(xiàn)有員工1600多人 隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大 技術(shù)裝備水平的訊速提高 該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化 而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變 但人事部主任一直對計(jì)劃主管的工作不甚滿意 認(rèn)為企業(yè)的人員計(jì)劃明顯滯后 缺乏前瞻性和完整性 對人員招聘 配置 培訓(xùn)等工作起不到極積的指導(dǎo)作用 如果讓您來編制企業(yè)的人員計(jì)劃 您認(rèn)為 1 應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要 6分 2 這些人員計(jì)劃之間存在何種關(guān)系 10分 3 如何確保上述計(jì)劃的實(shí)施 4分 案例分析題舉例3 10年11月 1 為了滿足企業(yè)人力資源的需求 應(yīng)當(dāng)編制以下人員計(jì)劃 人員配置計(jì)劃 1分 人員需求計(jì)劃 1分 人員供給計(jì)劃 1分 人員培訓(xùn)計(jì)劃 1分 人力資源費(fèi)用計(jì)劃 1分 人力資源政策調(diào)整計(jì)劃 1分 2 上述計(jì)劃的關(guān)系是 企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來編制 2分 人員需求預(yù)測計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃 2分 人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對策計(jì)劃 2分 人員供給計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計(jì)劃的支持 2分 人員費(fèi)用計(jì)劃的編寫要以其他人員計(jì)劃為基礎(chǔ) 2分 3 為了確保上述計(jì)劃的有效實(shí)施 應(yīng)當(dāng) 編制人力資源政策調(diào)整計(jì)劃 2分 對執(zhí)行上述計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策 2分 答案 P28 29 第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測 第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測 第一單元HR需求預(yù)測的基本程序 知識要求人力資源預(yù)測的內(nèi)涵 選擇題 預(yù)測是對未來狀況作出估計(jì) 是計(jì)劃的基礎(chǔ) 通過定量 定性方法 發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律 需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合 是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提 供給預(yù)測是對內(nèi) 外資源補(bǔ)充來源的分析預(yù)測 人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測的關(guān)系 需求是用人的總數(shù)量 凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量 數(shù)量 質(zhì)量 結(jié)構(gòu)符合崗位要求 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足個(gè)人的利益 保證供給與發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng) 預(yù)策原理 根據(jù)過去預(yù)測未來技術(shù) 借鑒常規(guī)的經(jīng)驗(yàn)研究方法產(chǎn)品 人力資源需求表 第一單元需求預(yù)測的基本程序 知識要求人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容 選擇題 企業(yè)人力資源需求預(yù)測企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測企業(yè)特種人力資源預(yù)測 人力資源預(yù)測的作用 選擇題 滿足組織發(fā)展的需求對人力資源管理的貢獻(xiàn) 依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對所需人力資源進(jìn)行質(zhì)量與數(shù)量的分析和預(yù)測 針對企業(yè)現(xiàn)在與未來擁有不同層次的人力資源數(shù)量的推測與判斷 知識要求 人力資源預(yù)測的局限性 選擇題 環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制預(yù)測的代價(jià)高昂知識水平的限制影響人力資源需求預(yù)測的一般因素 選擇題 需求預(yù)測的基本程序 一 準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理 SWOT分析法五要素分析法 P34圖1 10 技能型 技術(shù)型 管理型 資料查閱 實(shí)地調(diào)研 能力要求 SWOT分析法與競爭五要素分析 根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制與人員配置 進(jìn)行盤點(diǎn) 統(tǒng)計(jì)缺編與超編人數(shù)及是否符合任職資格要求 與部門管理者進(jìn)行討論確認(rèn)現(xiàn)實(shí)的需求量 預(yù)測期內(nèi)的退休人員與可能流失的人員數(shù)量統(tǒng)計(jì) 根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定各部門人員的未來需求量 將現(xiàn)實(shí)需求量 未來流失量 未來需求量的進(jìn)行匯總計(jì)算 二 預(yù)測階段 計(jì)算公式計(jì)劃期內(nèi)員工計(jì)劃期內(nèi)員工報(bào)告期期末計(jì)劃期內(nèi)自然補(bǔ)充需求量總需求量員工總數(shù)減員員工總數(shù)核算方法生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率 計(jì)劃定額及定員標(biāo)準(zhǔn) 職能性部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置 職責(zé)范圍 業(yè)務(wù)分工 工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵 計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需求量 增加 流失 三 編制人員需求計(jì)劃 選擇題 方案設(shè)計(jì)題 案例分析例題4 何仁現(xiàn)任某公司人力資源部經(jīng)理助理 11月中旬 公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿 以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論 人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁 并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素 公司的現(xiàn)狀 公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人 文秘和行政職員56人 工程技術(shù)人員40人 中層與基層管理人員38人 銷售人員24人 高層管理人員10人 統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明 近五年來 生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8 銷售人員離職率為6 文職人員離職率為4 工程技術(shù)人員離職率為3 中層與基層管理人員離職率為3 高層管理人員的離職率只有1 預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變 按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃 文職人員要增加10 銷售人員要增加15 工程技術(shù)人員要增加6 而生產(chǎn)及維修工人要增加5 高層 中層和基層管理人員可以不增加 1 要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃 其中要列出現(xiàn)有的 可能離職的 以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目 2 假設(shè)你是何仁 將如何編制這份人力資源規(guī)劃 1 明年人員補(bǔ)充規(guī)劃 見下表 現(xiàn)有人員數(shù)量 可能離職人員數(shù)量 預(yù)測期人員總需求 必須增補(bǔ)人員數(shù)量 2 人力資源規(guī)劃的制定流程 參考p26 首先了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 并收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息 程序如下 1 盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源 核查人力資源的數(shù)量 質(zhì)量 結(jié)構(gòu)及分布狀況 這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職位分析的有關(guān)信息來進(jìn)行 2 人力資源需求預(yù)測 這一步工作與人力資源核查可同時(shí)進(jìn)行 主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù) 然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量 質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測 人力資源需求預(yù)測的方法分兩類 即直覺預(yù)測方法 定性預(yù)測 和數(shù)學(xué)方法預(yù)測 定量預(yù)測 3 人力資源供給預(yù)測 人力資源供給預(yù)測是人力資源預(yù)測的又一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 只有進(jìn)行人員供給預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后 才能制定各種具體的規(guī)劃 人力資源供給預(yù)測包括兩部分 一是內(nèi)部供給量預(yù)測 即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況 預(yù)測規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量 另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測 確定在規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的各類人員的可供量 4 起草計(jì)劃匹配供需 起草計(jì)劃匹配供需包括 確定人員需求量 這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時(shí)間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較 確定人員在質(zhì)量 數(shù)量 結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處 從而得到凈人員需求量 制定匹配政策以確保需求與供給的一致 這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案 保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配 主要包括 人員配置計(jì)劃 人員需求計(jì)劃 人員供給計(jì)劃 人員培訓(xùn)計(jì)劃 人力資源費(fèi)用計(jì)劃等具體行動(dòng)方案 5 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控 6 評估人力資源規(guī)劃 第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法 知識要求人力資源需求預(yù)測的原理慣性原理 前提條件 已知A發(fā)展變化比較平緩模式 A 預(yù)測A 相關(guān)性原理 前提條件 已知ABC顯著相關(guān) 模式 在已知B C 的情況下 由A f B C 預(yù)測A 相似形原理 前提條件 已知A和B發(fā)展變化類似 知道B的發(fā)展規(guī)律 模式 A Bt其中 是修正系數(shù) 第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法 能力要求人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線 圖1 11對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)對象指標(biāo) 總量需求或結(jié)構(gòu)需求預(yù)測指標(biāo)依據(jù)指標(biāo) 影響需求預(yù)測的變量因素 生產(chǎn)技術(shù)水平 員工總數(shù)及結(jié)構(gòu) 產(chǎn)量 產(chǎn)值 銷售額 利潤 科技含量 企業(yè)規(guī)模與結(jié)構(gòu) 企業(yè)管理水平 技術(shù)復(fù)雜程度 勞動(dòng)者素質(zhì)等 定性方法定量方法 對象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo) 能力要求 適用于短期需求預(yù)測假定勞動(dòng)生產(chǎn)率不變 歷史關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)比例假定配置合理 時(shí)間序列法原理 趨勢連續(xù)性 變量間因果關(guān)系 已知與未知或非確定信息 動(dòng)作 時(shí)間的研究定額 定員 設(shè)備 比例 人力資源需求預(yù)測的定量方法 選擇題或選擇計(jì)算題 注意事項(xiàng) 轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ) 都適合預(yù)測有共同特征的員工的需求 如果員工的數(shù)量不取決于一個(gè)因素 而是取決于多個(gè)解釋變量 那么就需要采用多元回歸分析法 定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提 這是不符和實(shí)際的 因此 需要管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正 僅分析數(shù)量無法反映產(chǎn)品質(zhì)量或進(jìn)入新市場對員工能力的影響 數(shù)量難以反映技術(shù)與管理改進(jìn)會(huì)減少對人員的需求 未來財(cái)務(wù)資源將制約員工數(shù)量與質(zhì)量 假設(shè)某企業(yè)目前有操作工50名 平均每一位操作工生產(chǎn)一件產(chǎn)品的需要12分鐘 企業(yè)日均產(chǎn)量是2000件 2007年估計(jì)每一位操作工由于技術(shù)的熟練可以提高10 的生產(chǎn)率 但是由于對工作的厭倦 可能會(huì)降低生產(chǎn)率5 由于引進(jìn)ERP軟件 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率10 另外 估計(jì)在2007年生產(chǎn)量有15 的增加 2007年該企業(yè)需要操作工多少名 例題 計(jì)算題 工作定額分析法p45 現(xiàn)行定額是產(chǎn)量定額現(xiàn)行產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn) 每人一天可以生產(chǎn)40件 2000件 50人 計(jì)劃期日均產(chǎn)量 2000 115 2300計(jì)劃期產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn) 40 1 15 46計(jì)劃期需要操作工人數(shù) N 2300 46 50結(jié)論 2007年操作工不需要增加 某高校2008年在校生有15000人 師生比為1 20 在2009年計(jì)劃增加招生1800名 由于工作條件的改善 預(yù)計(jì)工作效率會(huì)增加5 根據(jù)需求預(yù)測的轉(zhuǎn)換比率法 該校2009年需要的教師應(yīng)為 A 14人 B 750人 C 800人 D 832人 答 C 800人 15000 1800 20 1 5 16800 21 800人 例題 計(jì)算題 轉(zhuǎn)換比率法P42 第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測 影響企業(yè)人力資源需求預(yù)測的內(nèi)部因素 選擇題 知識要求 第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測 企業(yè)人員總量預(yù)測趨勢外推法 時(shí)間序列法 根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時(shí)間變化的趨勢運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申 即從過去引申到未來 利用慣性的原理進(jìn)行預(yù)測 自變量 時(shí)間 因變量 員工總數(shù) 回歸分析法 依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢 自變量 銷售收入 總資產(chǎn) 設(shè)備數(shù)量 因變量 員工總數(shù) 灰色預(yù)測理論 經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型 對一定范圍內(nèi)變化的 與時(shí)間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測的模型 生產(chǎn)模型法 根據(jù)企業(yè)未來的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測 銷售收入 利潤 投資額 能力要求 第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測 企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測勞動(dòng)定員定額分析 定性分析 按勞動(dòng)效率定員 計(jì)算題p53例題 回歸分析 人員總數(shù)為自變量 專門技能人員人數(shù)為因變量 企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測回歸分析法 銷售收入 科技支出 設(shè)備數(shù)量為自變量 專業(yè)技術(shù)人員人數(shù)為因變量 企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測回歸分析法 員工總數(shù) 銷售收入 信息化投入為自變量 經(jīng)營管理者人數(shù)為因變量 能力要求 第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測 企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測回歸分析法 基本生產(chǎn)工人數(shù)為自變量 各類工種人數(shù)為因變量 企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測回歸分析法 經(jīng)營管理人員總數(shù)為自變量 各類經(jīng)營管理人員人數(shù)為因變量 組織結(jié)構(gòu)變革 經(jīng)營管理人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)變革 各類經(jīng)營管理人員分類結(jié)構(gòu)社會(huì)文化水平提高速度 各類經(jīng)營管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)社會(huì)生活水平生活節(jié)奏 各類經(jīng)營管理人員年齡結(jié)構(gòu)不同地區(qū) 不同行業(yè) 不同企業(yè)均不同 能力要求 第四節(jié)人力資源供給預(yù)測與供求平衡 第一單元企業(yè)人力資源供給分析第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡 案例 一家大制造公司下屬的一家新的工廠準(zhǔn)備開工 專家認(rèn)定其新產(chǎn)品的需求是長期的 大量的 資金已經(jīng)到位 設(shè)備也準(zhǔn)備就緒 可以過了兩年 工廠還是沒有開工 其管理者犯了一個(gè)關(guān)鍵性的錯(cuò)誤 他們研究了人力資源需求 但是沒有研究人力資源供給 在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場上 沒有開辦新工廠所需要的合格工人 工人們在開始新工作之前不得不接受全面的培訓(xùn) 分析 勞動(dòng)力供給預(yù)測的重要性 第一單元企業(yè)人力資源供給分析 知識要求 第一單元企業(yè)人力資源供給分析 企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟內(nèi)部供給預(yù)測的方法 選擇題 人才信息庫管理人員接替模型馬爾可夫模型 現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn) 分析員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整 上述信息匯總得出內(nèi)部供給量預(yù)測分析外部供給因素并得出外部供給預(yù)測 匯總企業(yè)內(nèi) 外部的供給狀況并得出供給預(yù)測 技能清單管理才能清單 能力要求 案例分析題之一問2009 11 企業(yè)內(nèi)部管理人員接替模型 崗位層級最高最低 馬爾科夫模型 表1 28 表1 29 05年末部門經(jīng)理等三類人員數(shù)分別是 部門經(jīng)理15 部門主管20 技術(shù)人員30 例題 馬爾可夫模型 P68 回答 1 06年可供給的部門經(jīng)理有多少人 15 0 95 20 0 1 30 0 05 18人2 06年技術(shù)人員可供給的人數(shù)可能是多少 30 0 8 24人3 06年可能流出的共多少人 15 0 05 20 0 1 30 0 1 6人 05年以前這三類人員的變動(dòng)率如下表 第二單元人力資源供給與需求平衡 案例分析題之一問2009 11 簡答題2012 5 能力要求 選擇題 選擇題 人力資源規(guī)劃內(nèi)容小結(jié) 供給分析 企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)外部 因素 自然流失 內(nèi)部流動(dòng) 跳槽 方法 人力資源信息庫 管理人員接替模型 馬爾可夫模型 因素 人口政策和現(xiàn)狀 勞動(dòng)力市場 渠道 應(yīng)屆畢業(yè)生 其他組織人員 需求分析 影響因素 預(yù)測方法 企業(yè)的業(yè)務(wù)量 預(yù)期流動(dòng)率 重要決策生產(chǎn)技術(shù)水平 財(cái)務(wù)資源的限制 定性方法 定量方法 供需平衡分析 供大于求 解決方案 供不應(yīng)求 解決方案 數(shù)量 質(zhì)量 結(jié)構(gòu) 層次達(dá)到協(xié)調(diào)平衡 供給預(yù)測6步驟 需求預(yù)測6步驟 某國有信息枝術(shù)企業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3 5年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一 快速做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想 因此大規(guī)模地招聘人才 員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴(kuò)大為2002年的4500人 但是隨著全球IT泡沫的破滅 市場空間逐步縮小 產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制 人員富余情況比較嚴(yán)重 一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴(yán)重 另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級技工卻嚴(yán)重不足 盡管2003年以來IT產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇 發(fā)展前景普遍看好 但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑 1 解決人員富余的主要途徑有哪些 2 簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟 3 該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同時(shí)應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作 案例分析例題5 評分標(biāo)準(zhǔn) 1 解決人員富余的主要途徑 每項(xiàng)2分 最高10分 永久性辭退某些員工 2分 鼓勵(lì)提前退休 2分 讓一部分員工接受培訓(xùn) 2分 鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè) 2分 減少員工的工作時(shí)間并降低工資水平 2分 由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù) 企業(yè)按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資等 2分 2 制定人力資源規(guī)劃的主要步驟 p26 確認(rèn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo) 明確其對人力資源規(guī)劃的要求 2分 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求 進(jìn)行人力資源需求預(yù)測 2分 進(jìn)行人力資源供給預(yù)測 包括兩個(gè)方面內(nèi)容 一是內(nèi)部供給預(yù)測 二是外部人力資源供給預(yù)測 2分 對人力資源供給和需求進(jìn)行綜合平衡 并編制人力資源規(guī)劃 2分 執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實(shí)施監(jiān)控 2分 3 如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整 每項(xiàng)2分 最高10分 做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道 2分 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃 及時(shí)調(diào)整人力資源管理的重心 2分 調(diào)整薪酬激勵(lì)機(jī)制 將員工的個(gè)人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道 2分 強(qiáng)化培訓(xùn) 打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊(duì)伍 2分 建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場 優(yōu)化內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制 2分 適當(dāng)引進(jìn)企業(yè)急需的核心人才 進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu) 提高企業(yè)競爭力 2分 案例分析例題6 2009 11 某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè) 根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模 人力資源部正在討論2010 2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題 負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平 她對規(guī)劃起草小組成員小章交代 在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前 先組織一次全面深入的調(diào)查 盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料 為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準(zhǔn)備 請根據(jù)本案例 回答以下問題 1 該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時(shí) 可以采取哪些方法 8分 2 當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí) 可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題 10分 評分標(biāo)準(zhǔn) P64 70 1 企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法 人力資源信息庫 2分 人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員 又可以分為 a 技能清單 1分 b 管理才能清單 1分 管理人員接替模型 2分 馬爾可夫模型 2分 2 應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施 每項(xiàng)2分 最高10分 將符合條件 而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位 2分 如果高科技人員出現(xiàn)短缺 應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計(jì)劃 在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí) 應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃 2分 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重 且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間 則可以根據(jù) 勞動(dòng)法 等有關(guān)法規(guī) 制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃 這只是一種短期應(yīng)急措施 2分 提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率 形成機(jī)器替代人力的格局 2分 制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃 如返聘已退休者 或聘用小時(shí)工等 2分 制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃 2分 第一章應(yīng)考復(fù)習(xí)重點(diǎn) 簡答題 1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 以及部門結(jié)構(gòu)選擇的方式 P8 92 組織變革阻力的表現(xiàn)及原因有哪些 為了順利推進(jìn)組織變革 公司應(yīng)采取哪些具體措施 P133 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序P10 134 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn) 可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對策 P145 簡述制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 P276 如果讓您來編制企業(yè)的人員計(jì)劃 您認(rèn)為 應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要 這些人員計(jì)劃之間存在何種關(guān)系 如何確保上述計(jì)劃的實(shí)施 P28 297 如何編制人員需求計(jì)劃 P378 人力資源需求預(yù)策的定性方法P40 定量方法P41 46 9 在進(jìn)行人力資源內(nèi)部 外部 供給預(yù)測時(shí) 可以采取哪些方法 P41 46 P64 6810 當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺 過剩 時(shí) 可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求 供大應(yīng)求 問題 P69 71 綜合題 1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和變革P8 142007年5月至2012年5月的11次考試中涉及本節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和變革的綜合題就有4道 2 編制人員需求計(jì)劃P373 馬爾可夫模型應(yīng)用P68 694 應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要 這些人員計(jì)劃之間存在何種關(guān)系 如何確保上述計(jì)劃的實(shí)施 P28 29 預(yù)祝大家成功