羅賓斯《管理學》 (17)

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1、管理學 04 IV篇 組織 03 12章 人力資源管理 08 員工培訓 從總體上說，并不是飛機造成航空事故，而是人。大多數(shù)的碰撞、墜毀或其他不幸事件(準確地說，大約74%的比例)，是由飛行員或航空管制員的失誤或者不適當?shù)木S修造成的。這一統(tǒng)計數(shù)字可以用來說明航空業(yè)人員培訓的重要性。如果有更好的員工培訓，這些維修和人為失誤引發(fā)的事件都會得到避免或顯著地減少。 一項職務的要求變化了，員工的技能也要跟著變化和改進。據(jù)統(tǒng)計，在美國，單是工商企業(yè)每年就投入了300億美元的驚人花費用于提高工人技能的正規(guī)課程和培訓計劃。如果克林頓總統(tǒng)能成功地實施他提出的建議，即要求員工在100人以上的所有公司

2、投入相當于其工資總額1.5%的經(jīng)費用于員工培訓，或?qū)⑦@筆經(jīng)費付給公共培訓基金會，那么上述數(shù)字就可能增加到470億美元。員工何時需要培訓，以及以何種方式進行培訓，這些自然是由管理當局負責決策的。 技能分類 我們可以將員工的技能劃分為三種類別：技術的、人際關系的和解決問題的。絕大多數(shù)員工培訓活動都著眼于改變其中一項或多項技能。 技術技能 許多培訓是設計來改進和提高員工的技術技能。這既包括最基本的技能——閱讀、寫作和進行數(shù)學計算的能力，也包括與特定職務相關的能力。 在過去10年時間里，絕大多數(shù)的職務都已變得更加復雜化。自動化工廠與自動化辦公室、數(shù)控機床及其他類型復雜技術的使用，要求員工具有數(shù)

3、學、閱讀和計算機方面的技能。但是，舉例來說，如果工人不能做基本的數(shù)學計算或者讀懂具體的操作手冊，那么，他們又怎么能掌握過程控制的統(tǒng)計方法，或者對柔性制造系統(tǒng)頻繁的工具變換進行仔細的測量和自我檢查呢?同樣，辦公室職員如果不具備一定的能力使用文字處理軟件和電子郵件系統(tǒng)，那么，他們中的大多數(shù)人又怎么能有效地開展工作呢? 人際關系技能 幾乎每一個員工都從屬于某個工作單位。從一定程度上講，員工的工作績效取決于他或她同其同事和老板有效相處的能力，有些員工具有優(yōu)秀的人際關系技能，其他的人則需要經(jīng)過訓練改進某人際關系技能。而這包括學會如何做個好聽眾，如何更清晰地溝通自己的思想，以及如何減少摩擦沖突，等等。

4、 一個曾經(jīng)有段時間很難與人一起工作的員工發(fā)現(xiàn)，一次3小時的小組座談使她與同事們相互接觸的方式得到了很大改變。在這次座談會上，她和她的同事們開誠布公地談了自己如何看待對方。她的同事們一致說她過于傲慢，所有人都說她的要求聽起來就像是命令似的。 她了解到這種意見以后，開始花很大的努力改變自己說話的語調(diào)，并注意表述所提要求的內(nèi)容，終于使她在與同事的關系上取得了相當有益的結果。 解決問題技能 許多員工發(fā)現(xiàn)，他們工作中需要解決一系列的問題。特別是那些非常規(guī)的、富于變化的工作更是如此。如果員工解決問題的技能還不盡如人意，那么管理當局可能要通過培訓改進這些技能。具體方式包括：讓員工參加一些活動，強化其邏輯

5、、推理和確定問題的能力；對因果關系作出評價；制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的解決辦法。 培訓方法 大多數(shù)的培訓是以在職方式進行的，這可以歸因于該類方法的簡單易行及成本通常較低。但是，在職培訓在學習進行之中，可能會擾亂工作的正常秩序，并導致工作失誤增加。另外，有些技能的培訓相當復雜，難以在邊工作中邊學習。在這種情況下，培訓就需要在工作場地以外進行。 在職培訓 常見的在職培訓方法包括職務輪換和預備實習。職務輪換是通過橫向的交換，使員工從事另一崗位工作。它使員工在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作間相互依賴關系的認識，并產(chǎn)生對組織活動的更廣闊的視角。而對于新員工而言，他們

6、經(jīng)常采取預備實習方式、通過跟隨經(jīng)驗豐富的老師傅學會如何工作。這在作業(yè)活動領域通常叫作師徒關系，而在白領工作領域則稱為教練或?qū)熽P系。不論何種情況，實習者都是在富有經(jīng)驗的人的指導下開展工作的，他們成為實習者竭力仿效的一個榜樣。 職務輪換和預備實習適用于技術技能的學習。而人際關系技能和解決問題技能則在工作場所外培訓可以取得更好的效果。 脫產(chǎn)培訓 管理者可以向員工提供多種的脫產(chǎn)培訓。最常見的包括課堂講座、電視錄像以及模擬練習。課堂講座特別適用于傳播具體的信息，因此可以用來有效地發(fā)展員工的技術及解決問題技能。電視錄像可以用來清晰地展示技術方面的技能，而這些可能不易采取其他方法得到充分的說明。人際關

7、系和解決問題方面的技能可以通過模擬練習更好地學到，諸如案例分析、實驗演習、角色扮演和小組互動會議，等等。復雜的計算機模型，如航空中用以培訓飛行員的那套模型，也是模擬練習的一種，它可以用來教授技術方面的技能。類似的還有仿真培訓(Vestibule training),讓工人們在他們將使用的同類設備上學習操作，只是培訓是在模擬的工作環(huán)境中進行的，而不是實際的工作場地。大多數(shù)的飛機維修受訓者就是在一個專門建造的技術培訓實驗室中，模擬現(xiàn)實的工作條件，針對真實的飛機進行發(fā)動機修復練習及學會如何處理各種維修問題。這種方法不僅提供了對學習過程的嚴格控制——使受訓者學會如何處理各種可能出現(xiàn)的問題，同時也避免了

8、對實際進行中的航空維修作業(yè)的干擾和妨礙。 管理學 04 IV篇 組織 03 12章 人力資源管理 09 績效評估 績效評估(Performance appraisal)是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程。如表12—5所示，組織根據(jù)績效評估結果作出許多有關人力資源的決策。比如，績效評估可以用來決定誰將得到工資升級及其他獎酬。它還給員工提供反饋，使之了解組織如何看待他們的工作績效表現(xiàn)。評估還確定了培訓和發(fā)展的需要；它指明員工的哪些技術和能力目前已不合適但可以通過一些補救方案予以開發(fā)。績效評估可為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，并指導晉升、崗位輪換

9、及解聘決策。最后，績效評估有時還用來開展人事研究——作為驗證人員甄選手段和培訓發(fā)展方案效度的一個標準。 表12—5 績效評估的主要用途 使 用 目 的 比 例,3(%) 報 酬 85.6 績效反饋 65.1 培 訓 64.3 提 升 45.3 人事規(guī)劃 43.1 留住或解雇 30.3 人事研究 17.2 3基于作出回應的600個組織的調(diào)查 績效評估方法 顯而易見，績效評估是非常重要的。那么，你如何對一個員工的工作績效進行評估呢?也即績效評估有些什么具體的方法?下面的討論概述了績效評估的幾種主要方法。 書面描述法 也許最簡單的績效評估方法就是寫一份記敘性材料，描述一個員

10、工的所長、所短、過去的績效和潛能等，然后提出予以改進和提高的建議。書面描述(Written essays)不需要采取某種復雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓就能完成。但是，一種“好”或“差”的評價，可能不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的寫作技能有很大關系。 關鍵事件法 使用關鍵事件法(Critical incidents)，評估者是將注意力集中在那些共分有效的和無效的工作績效的關鍵行為方面。評估者記下一些細小但能說明員工所做的是特別有效果的或無效果的事件。這里的要點是，只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評價一個人的個性特質(zhì)。為某一個人記下一長串關鍵事件，就可以提供豐富的具體例子，給員工指明他或

11、她有哪些期望的或不期望的行為。 評分表法 評分表法(Graphic rating scales)是一種最古老也最常用的績效評估方法。它列出一系列績效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量，職務知識，協(xié)作與出勤，以及忠誠、誠實和首創(chuàng)精神等，然后，評估者逐一對表中的每一項給出評分。評分尺度通常采用5分制，如對職務知識這一因素的評分可以是1分(“對職務職責的了解很差”)~5分(“對職務的各方面有充分的了解”)。 為什么評分表法得到這么普遍的采用?它雖然不像前兩種方法那樣可以提供詳細的信息，但其設計和執(zhí)行的總時間耗費較少，而且便于作定量分析和比較。 行為定位評分法 行為定位評分法(Behaviorally a

12、nchored rating scales,BARS)是近年來日益得到重視的一種績效評估方法。這種方法綜合了關鍵事件法和評分表法的主要要素：考評者按某一序數(shù)值尺度對各項指標打分，不過，評分項目是某人從事某項職務的具體行為事例，而不是一般的個人特質(zhì)描述。 行為定位評分法側重于具體而可衡量的工作行為。它將職務的關鍵要素分解為若干績效因素，然后為每一績效因素確定有效果或無效果行為的一些具體示例。其結果可以形成諸如“預測”、“計劃”、“實施”、“解決眼前問題”、“貫徹執(zhí)行命令”以及“處理緊急情況”等的行為描述。舉個例子來說，對于“按資歷對加班任務作公平分配”以及“告訴工人們?nèi)绻袉栴}隨時可以來和他談

13、”這類的敘述，一位經(jīng)理對其屬下的基層監(jiān)督人員可以用5分鐘尺度中的0分(幾乎從不)或者4分(幾乎總是)作出評價。 多人比較法 多人比較法(Multiperson comparisons)是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。該類方法最常用的三種形式是：分組排序法、個體排序法和配對比較法。 分組排序法(Group order ranking)要求評價者按特定的分組將員工編入諸如“前1/5”、“次1/5”之類的次序中。這種方法在推薦一學生進入研究生學習中經(jīng)常得到使用，這時評估者被要求在諸如前5%；第二個5%；接下來的15%；等等這樣的次序中對學生作一

14、排序。 如果使用這種方法對員工進行評價，管理者可以將其所有的下屬作一排列。假定他有20名下屬，那么只能有4人可排在前1/5，同樣，當然也只有4人被排在末1/5的范圍內(nèi)。 個體排序法(Individual ranking)要求評估者將員工按從高到低的順序加以排列，因此只有1人可以是“最優(yōu)的”。如果要對30個下屬作出評價，第1名和第2名之間的差別就被假定為與第21名和第22名之間的差別是一樣的。盡管某些員工的水平可能非常接近，以致可以將他們編入同一個組中，但個體排序法并不考慮這種關系。 在配對比較法(Paired comparison)下，每個員工都一一與比較組中的其他每一位員工結對進行比較

15、，評出其中的“優(yōu)者”和“劣者”。在所有的結對比較完成后，將每位員工得到的“優(yōu)者”數(shù)累計起來，就可以排列出一個總的順序。這種方法確保每一位員工都與其他的所有人作對比，但當要評估的員工人數(shù)相當多時，這種配對比較法就很不容易進行。 多人比較法可以與其他各種方法結構使用，以便得到一個按絕對標準和相對標準衡量都為優(yōu)秀的人員名單。例如，大學內(nèi)可綜合使用評價表法和個體排序法，以提供更為準確的有關其學生學習成績的信息。也即在采用絕對成績(優(yōu)、良、中、及格、不及格)進行評分的同時，也對課堂中每個學生的相對成績次序作出排列。這樣，未來可能的雇主們或研究生招生委員會就可以對兩位在財務會計課程上得分均為“良”，但其

16、中一位成績分旁注有“26人中排序第4”而另一位注明“30人排序第17”的學生得出相當不同的結論。很明顯，后者的課程教師給出了更多的高分。 目標管理法 我們前面在計劃職能的討論中已經(jīng)介紹了目標管理方法。該方法不僅在計劃工作中可以得到采用，同時也是績效評估的一種手段。事實上，它是對管理人員和專門職業(yè)人員進行績效評估的首選方法。 在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展關鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。你可能還記得我們在第7章中強調(diào)過，目標必須是明確、可證實和衡量的。 目標管理法在管理者中這么流行，一個原因可能要歸功于它對結果目標的重視。管理者

17、通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效定量測評的關注相一致。正因為目標管理重結果更甚于手段，因此使用這一評估方法可使管理者得到更大的自主權，以便選擇其達成目標的最好路徑。 將評估結果反饋給員工 許多管理者不愿意將正式績效評估的結果告訴每一位員工。為什么?這大概有兩方面的主要原因：(1)他對他自己所使用的績效評估方法缺乏足夠的自信；(2)他們擔心自己得面對下屬，尤其是當總評價為非正面的結果時，下屬人員可能會做出令人不快的反應。然而，管理者是需要將評估結果告訴員工的，因為這是員工得到有關其工作績效表現(xiàn)的反饋信息的一個主要渠道。 卓有成效的績效評

18、估回顧會使員工感覺到評估是公正客觀的，管理者是誠懇認真的，氣氛是建設性的。將使員工在離開會場時充滿樂觀向上的情緒，了解到自己需要作出改進的績效領域，并下定決心改正現(xiàn)有的缺陷。但不幸的是，這常常并不是績效評估回顧會的現(xiàn)實結果。 績效評估回顧中的問題在于它存在固有的障礙。從統(tǒng)計意義上說，必須有一半的員工，其績效表現(xiàn)在平均水平之下。但事實告訴我們，員工對其自身績效的預估往往平均在75%左右的水平上。換句話說，員工們傾向于對自身的績效作出過高的估計。這樣，管理者所傳遞的“好”消息，可能會被員工們理解為“并不太好”。我們將在第16章討論反饋技巧時，詳細介紹使難以對付的情況變得更為有利的一些建議意見。

19、 管理學 04 IV篇 組織 03 12章 人力資源管理 10 職業(yè)發(fā)展 “職業(yè)”一詞有多種含義。從最常用的意義上說，它可以指生涯(“他的職業(yè)生涯進展良好”)、專業(yè)(“她選擇了從醫(yī)的職業(yè)”)或終身工作的歷程(“他的職業(yè)歷程包括了在6個不同組織中承擔15種職務”)。我們這里使用職業(yè)(Career)這一概念，是將它定義為“一個人在其一生中所承擔職務的相繼歷程”。按照這一定義，很明顯，我們所有的人都有或者都將有自己的職業(yè)。另外，這一概念還包含了一種轉換的意思，如從非熟練工人轉變?yōu)楣こ處熁蛘哚t(yī)生。 一個組織為什么需要關心員工的職業(yè)生涯?更具體地，為什么管理當局要把時間花在員

20、工的職業(yè)發(fā)展上?因為著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理當局對組織的人力資源采取一種長遠的眼光。一個有效的職業(yè)發(fā)展計劃將確保組織擁有必要的人才，并使少數(shù)民族員工與女性員工獲得成長與發(fā)展的機會。此外，它還能提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。 職業(yè)階段 分析和考察職業(yè)歷程的最常用方法，就是把它視為一系列的階段。我們這里提出一個五階段模型，它對于大多數(shù)的成年人，不論他們從事什么類型的工作，都可普遍適用。 許多人可能早在小學、中學時期就形成了對自己職業(yè)的認識。當他們達到退休年齡時，他們的職業(yè)歷程開始走下坡路。我們可以確定出，大多數(shù)人在其終生之中將經(jīng)歷五個職業(yè)階段：探索期、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)后期和衰退

21、期。這些階段可以用圖12—3加以描述。 探索期 人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)作出了關鍵的決策。親人、老師、朋友以及電視節(jié)目和電影錄像的影響，使人們在生命的很早時期就逐漸縮小了自己職業(yè)選擇的范圍，并指導他們朝著一定的方向發(fā)展。 對于絕大多數(shù)人而言，職業(yè)探索期會在他們20多歲從學校步入工作崗位時結束。因為職業(yè)探索階段發(fā)生在就業(yè)之前，所以從組織的立場來看，它似乎與此一階段并無關聯(lián)。但實際上，組織與職業(yè)探索階段是不無關系的。人們正是在這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預期，其中有許多預期是很不現(xiàn)實的。這種預期當然可能在頭些年潛藏不露，后來突然暴露出來，使員工本人和雇主都遭受不應有的挫

22、折和損失。 建立期 建立期始于尋找工作和找到第一份工作，包括被同事所接受、學會如何做工作，以及取得在現(xiàn)實中成功或失敗的第一次真實體驗等歷程。這一階段的特征是，逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓。 職業(yè)中期 許多人面臨第一次嚴重的職業(yè)危機是在進入職業(yè)中期階段以后。在這一時期，一個人的績效水平可能持續(xù)改進，也可能保持穩(wěn)定，或者開始下降。這一階段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個“學習者”，錯誤容易使人付出巨大的代價。成功地經(jīng)受住這一轉換階段挑戰(zhàn)的人，可能獲得更大的責任和獎賞。而其他的人可能要面臨自身能力再評價和變換工作，以及重新安排優(yōu)先考慮的事項或者尋求另一種生活方式(

23、如離婚、重返學校念書、遷居到外埠等)。 這一階段已被那些出生于1946—1964年間生育高峰期的人所證實。這一方面是由于職業(yè)達到平穩(wěn)時期的緣故。另一方面，因為處于這一年齡段的人數(shù)規(guī)模很大，而且伴隨著組織為實現(xiàn)其扁平化和高效化而進行的前所未有的結構重組，使得現(xiàn)在已達到30多歲、40歲~50歲年齡的員工明顯地感到提升的機會減少了。職業(yè)中期對于他們前一輩的人來說通常只是職業(yè)向上發(fā)展和晉升道路上的一個階段，但對于當今勞動力隊伍中的大多數(shù)人而言，它日益成為一個充滿焦慮和挫折的艱難時期。 職業(yè)后期 對于那些通過了職業(yè)中期階段繼續(xù)發(fā)展的人們來說，職業(yè)后期階段通常是個令人愉快的時期。這時，他們可以有所放公

24、，并且扮演一種元老的角色。他們以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享其知識和經(jīng)驗的能力，向組織證明其存在的價值。 對于那些在前一階段績效水平已經(jīng)停滯或有所下降的人，在職業(yè)后期階段將會認識到這樣一個事實，即他們對于現(xiàn)實世界將不再擁有曾經(jīng)想象的那樣一種持久的影響或改變能力。正是在這一時期，人們會意識到需要減少工作的流動，從而可能安心于現(xiàn)有的工作。 衰退期 職業(yè)歷程的最后階段對每個人都是艱難的，但富有諷刺意味的是，對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，它可能更為艱難。伴隨著幾十年的成就和高水平的績效表現(xiàn)，現(xiàn)在猛然間就要退休，被迫退出這個充滿光輝的舞臺，容易使人感到失去了

25、一種重要的認同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠遠地把工作中的煩惱拋在身后。 職業(yè)階段模型的應用 對職業(yè)階段的認識，將給管理者帶來極大的幫助。下面我們從分析中可能得到的一些認識。 新員工常對他們的職務抱有不切實際的期望。實際職務預觀(Realistic job preview,職務申請者被告知有關職務和組織的正面和負面的信息)，將可大大減少令人吃驚的早期辭職事件。而處于建立期階段的員工需要得到培訓和指導，以確保他們具有良好地開展工作的能力，并為他們提供指導和鼓勵。 對于職業(yè)中期的員工，管理者需要注意提醒他們，使其認識

26、到自己已不是學徒，現(xiàn)在的失誤可能帶來很大的代價。這一階段更有必要采取一些懲戒行動，尤其是當員工第一次開始出現(xiàn)不穩(wěn)定的信號時，懲戒對年紀較輕的員工可能起到威脅的作用。在職業(yè)中期，失敗是難以避免的，但伴隨而來的還會有挫折、厭倦和泄氣。管理者應當作好充分的準備，幫助員工克服不穩(wěn)定因素，并探索使工作變得更有趣、更富于變化的途徑。 職業(yè)后期中的員工可以提供良好的指導幫助。管理者應當開發(fā)利用這種資源。同時，也應該認識到，這一時期的人們經(jīng)常在個人的優(yōu)先安排事項方面作出重大的調(diào)整，他們可能變得對工作不再有很大的興趣，或者不在乎工資高低，而希望有更多的自由時間或壓力更輕一些的工作。 最后，管理者應當認識到，

27、職業(yè)衰退期是每個人都難于面對的，出現(xiàn)沮喪是極為常見的。員工還可能變得敵意十足，充滿挑釁性。 管理生涯成功要領 如果你選擇了管理生涯，你應當了解保你成功的若干重要事項，見圖12—4。下面是管理者曾用來發(fā)展他們的事業(yè)而又經(jīng)實踐檢驗為有效的一些策略建議。 審慎選擇第一項職務 并不是任何第一項職務都有相似的結果。一個管理者在組織中的起點，對于其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗證明，假如你擁有選擇，你應當挑選一個有權力的部門作為你開始自己的管理職業(yè)生涯的起點，一開始就在組織中權力影響大的部門中工作，這樣的管理者更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。 做好工作 良好的工作績效是管

28、理生涯成功的一個必要但不是充分的條件。管理有效者會在短期內(nèi)得到獎賞，不過，其缺點最終總會暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效好并不是成功的擔保，但缺少了這一條，管理生涯成功的可能性就會降低。展現(xiàn)正確的形象 假定一批管理者都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所尋找的保持吻合的能力就自然對職業(yè)成功有正相關的關系。 管理者應當對其組織的文化作出評價，以便明確組織對其管理者的要求和期望。這樣，管理者就對自己在各個方面如何展現(xiàn)合適的形象做到心中有數(shù)，如應當如何著裝，應與誰和不與誰聯(lián)絡感情，應表現(xiàn)出一種敢冒風險還是規(guī)避風險的立場，以及組織喜歡何種領導風格，對沖突是避免、忍受還是鼓勵，

29、與其他人良好相處中何為重要，等等。 了解權力結構 組織正式結構所確定的職權關系，只反映組織中影響類型的一種。同樣重要或更為重要的是，熟悉并理解組織的權力結構。有效的管理者需要知道誰真正控制局面；誰對誰擁有資源；誰又對誰存在重要的依賴和負債；等等——所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現(xiàn)出來的。一旦對這些有了更好的了解，你就可以更熟練、自如地在其中行進。 獲得對組織資源的控制 對組織中稀缺而又重要的資源加以控制，這是權力的一大來源。知識和技術就是其中一類特別有效的可控制資源。它們會使你顯得對組織更有價值，因而更可能得到職業(yè)保障和晉升。 保持可見度 由于管理績效的評估具有相當?shù)闹饔^性，因此，

30、讓你的上司和組織中有權力的人意識到你的貢獻是重要的。如果你僥幸有一份能讓你的才能為他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可見度。但你的工作也許是處理些可見度很低的活動，或者因為你是小組行動的一份子，因而難以區(qū)分你的特定貢獻。在這些情況下，你需要采取一些手段引人注意(但不要給人形成一種愛吹牛的印象)。比如，向你的上司及其他人匯報工作進展情況，出席社交集會，積極參加有關的職業(yè)協(xié)會，與正面評價你的人結成有力的同盟，以及采取其他一些相似的策略。 不要在最初的職務上停留太久 經(jīng)驗表明，當你面臨一種選擇，要么在第一份管理職務中一直干到“真正做出點成績”，要么不久就接受一項新的職務輪換指

31、派，這時你應該選擇早期的輪換。很快地轉換到不同的工作崗位上，你會給人一種你在“快車”上的信號。而這又經(jīng)常成為自我成就的預言。這一信息對管理者的啟示是，盡快在第一份管理職務中開始尋找早期的職務輪換或者晉升。 找個導師 導師(Mentor)通常是組織中職位較高的某個人，他接納一個被保護者作為助手。從導師那里，你可以學到工作的技能。并得到鼓勵和幫助。經(jīng)驗表明，找到組織中居權力核心的某個人作為導師，對于有志要升到高層的管理者來說是很有意義的。 管理者從何處找到自己的導師?一些組織提供有正式的教導方案，將組織寄予高期望的年輕管理者分派給扮演導師角色的高級經(jīng)理人員。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己

32、的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個被保護者。假如你的導師不是你的上司，而是其他什么人，這時你務必注意不要通過這種教導—保護關系，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠于上司的建議，起碼從你的這一方來說不能這樣。 支持你的上司 你的眼前未來掌握在你的現(xiàn)有上司手中。是他或她評估你的績效。很少有年輕的管理人員會有足夠的力量，在對其上司進行了挑戰(zhàn)以后，還能繼續(xù)工作下去。更明智地，你應當努力幫助你的上司取得成功，在他或她處于被動時給予支持，并找到你的上司用以評估你的工作績效的主要標準。不要試圖挖你的上司的墻腳。不要對其他人講你的上司的壞話。假如你的上司有才干，有那種人們看得見的才干，并

33、擁有某一權力的基礎，那么，他或她很可能會在組織中步步高升。而你，因為被認為是有力的支持者，也會發(fā)現(xiàn)自己跟著得到提升，或者最起碼你會與組織中的高層人物建立起某種關系。假如你的上司工作績效很差，而且缺乏權力基礎，那么你應當求助于你的導師(如果有的話)給你安排工作輪換，因為如果你的上司被認為是無能之輩，你自己的才干是難以得到認可的，有關你的工作績效的正面評價也不會得到認真的對待。 保持流動性 一個管理者如果顯示出他樂于轉換到組織中的其他地理區(qū)域或職能領域工作，那他可能更為迅速地得到提升。愿意變換組織的人，其職業(yè)發(fā)展進程也可能得到更好的促進。尤其是受雇于成長緩慢、不景氣或衰退之中的組織的時候，工作流

34、動性對于充滿進取心的管理人員來說就具有更為重要的意義。 考慮橫向發(fā)展 這最后一條建議適應于90年代管理界出現(xiàn)的變化。由于管理組織的重組和隨層次精簡而形成的組織扁平化，使得許多組織中職位提升的階梯減少了。要在這一環(huán)境中求得發(fā)展，一個好主意就是考慮橫向的職位變換。 在本世紀60年代—70年代，橫向變換職務的人常被認為是績效平庸者。現(xiàn)在不是這樣了。橫向變換被視為是一可取的職業(yè)發(fā)展考慮，因為它可以給人提供更廣泛的工作經(jīng)歷，從而提高其長期的工作流動性。另外，這種變換還能幫助激發(fā)人的工作積極性，因為它使工作變得更為有趣，也更富有滿意感。因此，假如你在組織中不能得到向上層發(fā)展，那么不妨考慮內(nèi)部橫向的職務

35、變換或者向其他組織流動。 全球視野的管理 為全球范圍的工作委派挑選管理者威廉斯圖爾特是一位30歲的美國單身男女，他在東京一家大型計算機企業(yè)日本電氣公司 (NEC)工作。他了解日本人的做事方式：一周6天、每天16小時干責任繁重的工作，下班后飲酒作樂。斯圖爾特也知道，日本式的工作要求會使他幾乎不可能娶一位美國妻子而又繼續(xù)在東京工作。“日本人的妻兒知道，丈夫或父親是不可能經(jīng)常見面的，但美國人的家庭就忍受不了這個?！? 許多全球組織從70年代以來得到了飛速的發(fā)展。那時，人們普遍認為“在國外工作只是工作在國外罷了?！钡珜⒐芾碚吲赏碌?、不同文化的國家中工作，不經(jīng)仔細的考慮和妥當?shù)奶暨x，往往導致這些

36、管理者面臨失敗。 有關管理者在不同國度間的工作轉移(尤其是美國管理者被派到海外)的大多數(shù)研究都表明，其失敗率相當?shù)母?。其中有項特別引人注意的發(fā)現(xiàn)是，與歐洲和日本管理者被派往其他國家工作的情況相比，美國管理者的失敗率似乎要高出許多。 為什么被派往海外工作的管理者，沒有更多的人取得成功呢?一個可能的原因是，大多數(shù)組織仍然僅按技術技能挑選其派出人選，忽視了諸如語言能力、應變能力和家庭適應性這些成功的其他決定因素。 在挑選管理者派往海外子公司工作時，有人提出了一種權變的方法，即根據(jù)所要求的信息和控制類型進行人員挑選。如果工作絕大部分是技術性的，所需信息比較客觀，并可采用行政機構進行控制，那么對這

37、樣的海外子公司選派具有技術才能的外來者作相對短期的逗留，組織可能會取得更好的效果。但如果對那些需要社會信息和了解組織規(guī)范的崗位選派長期人員，那么，熟諳該組織文化的內(nèi)部人士則是更合適的人選，他可以更為有效地在子公司中工作，并將了解到的情況反饋到總部。 管理學 04 IV篇 組織 03 12章 人力資源管理 11 勞資關系 正如我們在本章開頭提到的；美國勞動力隊伍中大約有16%的人加入了工會(Labor union)。工會作為工人的代表，通過集體討價還價過程努力地保護和提高其會員的利益。關于員工為什么參加工會的原因，見表12—6。美國每6個員工中幾乎有1人參加了工會

38、，而這一數(shù)字在其他國家還相對更高。例如，在日本和德國，加入工會的人在整個勞動力隊伍中分別占了28%和43%。 表12—6 員工為什么要加入工會 1.工會對工資水平的影響 工會為了其成員，在工資報酬、工作時間和工作條件等方面進行討價還價談判。談判的結果就確定了工資水平、勞動時間、勞動強度和勞動條件 2.工會同雇主訂立就業(yè)保障制度 工會同雇主達成就業(yè)保障協(xié)議，結果也就給予了工會駐力。比如，工會可以控制雇主雇用哪些人，以及員工是否要參加工會。它也可能限制雇主將一些工作外包給其他組織 3.工會影響管理規(guī)則 工會給工人們提供了參與決定其工作條件的機會。工會也有一些申訴程序，可以對它們認為不公平的

39、條件提出抗議 4.工會在國家的政治經(jīng)濟生活中擁有權力 工會毫不遲疑地使用政治手段，通過立法達到了他們在談判桌上沒能達到的目的。工會還使用游說辦法，努力使體現(xiàn)勞工利益的立法得到支持美國工會在80年代沒有取得很好的成績。尤其是在制造業(yè)，為適應來自全球的激烈競爭，管理當局不僅減少了工會規(guī)模，而且對留下工作的工會員工提出了更高的讓步要求。例如，美國鋼鐵公司的鋼鐵事業(yè)部將其參加工會的員工數(shù)從1982年的5萬人壓縮到1991年的1.8萬人。從總體上看，美國很少有工會會員能夠使其工資的增長幅度保持在相等于消費物價指數(shù)的提高幅度的水平。 90年代可能是一種不同的情況。工會勞動者的前景看起來相對樂觀

40、了不少，因為他們已經(jīng)放棄了許多。盡管沒有跡象表明美國工會將重獲他們在50年代~60年代曾有的那股力量，但其影響力急劇下降的局面已經(jīng)過去。 這一部分，我們要扼要地探討一下勞資關系(Labor-management relations)，即工會與組織的管理當局之間正式的相互作用關系。 為什么良好的勞資關系是重要的 在設立工會的組織中，對許多管理者來說，人力資源管理大體上就是貫徹勞工契約規(guī)定的一些程序和政策。比如，有關招聘將在何地舉行，如何挑選甄別員工，誰將得到培訓，酬勞如何確定，以及如何實施懲戒措施等的決策，已不再單方面地由管理當局對工會影響范圍內(nèi)的工作擁有表決權。相

41、反，這些決策是在勞工契約談判訂立之初就基本上得到了規(guī)定。保持良好的勞資關系將給管理當局在需要談判的問題上帶來一系列積極的后果，如使訂立的工作條例不對管理決策形成不合理的限制，并減少代價巨大的罷工和停工和威脅。 集體討價還價過程 勞動契約的談判、管理和解釋是由工會代表勞方集體進行討價還價的勞資談判達成的，此稱為集體討價還價(Collective bargaining)。下面的討論將概述美國私營企業(yè)中這一過程的典型流程。 組織工作與許可證明 當員工代表要求工會官員訪問他們受雇的組織并請求加入工會時，或者工會自己發(fā)動員工們加入工會時，組織一伙員工的努力實際上已經(jīng)開始了。

42、不管采取何種方式，法律要求工會必須獲得其所希望代表的員工總數(shù)的至少30%比例的員工簽署授權證書。如果30%的目標達到了，工會或管理當局就可向聯(lián)邦機構——全國勞工關系委員會(NLRB)，遞交一份請求書要求舉行一次代表選舉。 全國勞工關系委員會收到所要求數(shù)量的授權證書后，它將進行審核并驗證是否符合法定要求，然后確定合適的討價還價單元，也即指明工會在贏得選舉以后將代表哪一部分的員工。 在全國工關系委員會收到授權證書之后25天內(nèi)，通常需要舉行一次無記名投票選舉。要是工會在這次選舉中取得多數(shù)贊成，全國勞工關系委員會將發(fā)給許可證明，并確認該工會作為其所批準討價還價單元內(nèi)所有員工的唯一集

43、體討價還價過程的代表。要是工會未得到多數(shù)贊成，那么，另一輪選舉必須在一年以后才能舉行。 有時，員工們逐漸對獲許可的工會產(chǎn)生了不滿。在這種情況下，他們可以要求全國勞工關系委員會舉行一次取消許可選舉。如果多數(shù)成員投票贊成取消，則該工會就不再作為他們的代表。 準備談判 一旦工會獲得了許可，管理當局就要開始為談判作準備。它需要收集有關經(jīng)濟形勢信息；最近其他工會與雇主談判協(xié)議的合同副本；生活費用數(shù)據(jù)；勞動力市場統(tǒng)計資料；以及其他類似的需予以關注的環(huán)境因素。它還要收集內(nèi)部的不滿申訴和事故記錄；員工績效報告；以及加班加點情況等等。 這些信息將使管理當局更好地了解其組織現(xiàn)有的勞動

44、績效狀況，其他類似組織的做法，以及近期經(jīng)濟形勢的估計等。然后，管理當局可以利用這些數(shù)據(jù)確定它期望在談判中達到什么目標?預計工會會提出什么要求?管理當局打算對什么作出默許? 談判 談判按照慣例是始于工會向管理當局提出一份要求清單。這些要求通常都是較高的，以便為后階段的討價還價談判留下協(xié)商的余地。毫不奇怪，管理當局的最初反應通常是提供比前期的勞工契約有關條款稍為優(yōu)厚些的條件。最近10多年，有些管理當局甚至一開始提出要削減工資福利，并要求工會在組織的決策制定過程中扮演更次要的角色。 這些開場式的提議經(jīng)常會引發(fā)一場長時間的、激烈的討價還價談判，最后終于達成了協(xié)議。在口頭協(xié)議達成以后

45、，需要轉換為一份書面的契約。然后，工會代表將契約提交給工會成員認準，由此結束談判的過程。 契約管理 勞動工契約一經(jīng)達成并獲得認準，就需要加以管理。它的管理方式，一般也在契約本身中有所規(guī)定。 契約管理的最重要因素，大概就是需要清楚地說明契約爭議處理的程序。幾乎所有的勞資談判協(xié)議，都對契約解釋和執(zhí)行中爭議問題的處理過程，作了正式的規(guī)定。 管理學 04 IV篇 組織 03 12章 人力資源管理 12 人力資源管理當前面臨的問題 我們將以對當今管理者面臨的最新人力資源管理問題的討論結束本章。這些問題包括勞動力隊伍多樣性的管理；雙職業(yè)夫婦和性騷擾等。 勞動力隊伍

46、多樣性的管理 本書前面已多處探討了勞動力隊伍構成的變化?，F(xiàn)在讓我們考察一下，勞動力隊伍的多樣性是如何影響諸如招聘、甄選、定向和培訓這些基本的人力資源管理問題的。 招聘 促進勞動力隊伍的多樣化要求管理者拓寬其招聘渠道。例如，目前流行的依靠內(nèi)部現(xiàn)有員工推薦新職務申請者的渠道，通常會帶來候選人與現(xiàn)有員工的特征過于接近。因此，管理者應該在他們以往常常沒有尋找過的地方尋找新的候選人。 為增加勞動力隊伍的多樣性，管理者現(xiàn)在開始更多地轉向那些非傳統(tǒng)的人員招聘來源，如婦女就業(yè)網(wǎng)、超50歲年齡者俱樂部、城市就業(yè)圈、殘疾人培訓中心、種族集團報刊和同性戀者合法權利機構等。 甄選 開辟了應聘者的廣泛來源以后，

47、需要付諸努力確保甄選過程不存在歧視。另外，需要使應聘者對組織感到舒心并了解到管理當局考慮他們要求的愿望。 定向和培訓 員工從外部人向內(nèi)部人的轉換，對于女性和非白種人來說常常更為困難。許多組織舉辦了專題討論會，提高現(xiàn)有員工對多樣化人員構成的認識，同時也對新員工開展一些側重人員多樣性議題的活動。例如，惠普公司就在其圣迭戈工廠開展了針對英裔美國人和墨西哥人、印度支那人和菲律賓人之間文化差異的專題培訓；孟山都公司(Monsanto)舉辦了兩天有關人員多樣性問題的活動，直接討論對種族、民族和性問題的見解。另外，有不少公司實施了專門教導計劃，以處理其低層女性和非白種管理者面臨與人交往中角色類型少的現(xiàn)實問

48、題。 雙職業(yè)夫婦 美國近年來不少已婚婦女都持有職業(yè)文憑，在外尋找工作，從而使雙職業(yè)夫婦(Dual-career couples,夫婦雙方都有某一專業(yè)的、經(jīng)營的或管理的職業(yè))的數(shù)量迅速增加。組織的人力資源管理政策必須反映這一趨勢，并幫助雙職業(yè)夫婦解決面臨的特殊問題。尤其需要將注意力放在組織有關裙帶關系、工作調(diào)動和利益沖突等政策上。 裙帶關系問題涉及為同一雇主工作的夫婦雙方。最新的經(jīng)驗表明，大約只有10%的組織制定有嚴格限制親屬關系的政策。不過，絕大多數(shù)組織禁止夫婦在同一部門中工作，或者一方直接監(jiān)管另一方。 雙職業(yè)夫婦問題已成為影響組織人員調(diào)配政策的一大因素。職務晉升就是一個很好的例證。以

49、前管理者絕大多數(shù)是由男性擔任，他們的妻子有的不從業(yè)，有的做低技能工作，因此組織可以制定包含廣泛工作調(diào)換的人員發(fā)展計劃，并正確地假定管理者會非常樂意地予以接受。但是，雙職業(yè)夫婦對其中一人的晉升機會已經(jīng)顯示出極不愿意因此而動搖根基的態(tài)度。 對于雙職業(yè)夫婦來說，如果一方的晉升需要搬家到外地，那么這就成了一個聯(lián)合的決策，必須全面考慮雙方的收入變化和另一方在新地方的工作機會。結果，組織就不得不將正式的人員調(diào)配政策擴大到包括給予其配偶一定比例的求職費用，優(yōu)先照顧其配偶在新地方的工作，以及為其提供職業(yè)策劃意見，如評估、計劃和安置協(xié)助等。 雙職業(yè)夫婦問題的另一挑戰(zhàn)是，如果其配偶在競爭對手機構中持有要職，則

50、會給組織帶來嚴重的利益沖突。因為這種關系會使對方很容易獲得打敗對手的重要信息。許多組織可能會繼續(xù)信任其員工，在處理這類潛在的利益沖突問題上會使用他們良好的判斷力。但是，我們可能會看到更多的組織要求員工們簽署效忠聲明書，或者甚至制定出政策禁止其配偶在主要對手機構中工作或持有要職。 性騷擾 阿妮塔希爾教授1991年秋發(fā)表的反對美國上議院提名候選人克拉倫斯托馬斯的性騷擾行為的主張，得到了廣泛響應，并有力地推動性騷擾問題成為許多組織教育議事日程中的首要議題。 美國法院從1980年開始普遍使用聯(lián)邦平等就業(yè)機會委員會的文件來界定性騷擾(Sexual harassment)問題。它一般包括性示意言詞、

51、不受歡迎的接觸和性提議、性要求，以及其他帶有性色彩的言談舉止。這些都被認為是不合法的，是對聯(lián)邦民權法的一種違背。 從管理當局的角度看，性騷性問題日益引起關注，是因為它傷害到員工，影響工作的績效，并給組織帶來責任。在后一點上，法院裁定，如果犯有性騷擾罪的員工是組織中的主管人員或為組織服務的代理商，那么，不論該組織是否許可或者禁止這一行為，也不論組織是否知道發(fā)生了這種行為，它都對性騷擾負有責任。 為避免這種責任，管理當局必須制定出明確的、強有力的政策反對性騷擾。這樣的政策還必須通過正式討論會的形式得到強化，以使管理者了解這一規(guī)定并且明白哪怕是最輕微的性示意也是不被許可的。例如，美國電話電報公司

52、特別告誡所有的員工，要是多次表示不受歡迎的性提議，使用性非禮語言描述某人，或者在工作場所展示黃色畫面或物品，這些都會導致他們遭到解雇。 管理學 04 IV篇 組織 03 12章 人力資源管理 13 本章提要 1.人力資源管理過程旨在通過人力資源規(guī)劃、招聘或解聘、甄選、定向、培訓、績效評估、職業(yè)發(fā)展和勞資關系，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績效水平。 2.自從60年代中期以來，美國政府通過頒發(fā)新的法律和條例，大大地增強了它對組織的人力資源管理決策的影響力。由于政府要求提供平等就業(yè)機會，因此，管理當局在作出招聘增員、挑選甄別、員工培訓、職務晉升和中止合同這

53、些關鍵人力資源管理決策時，必須確保其決定并不基于對種族、性別、宗教、年齡、膚色或原籍國別等的考慮。要是組織違背了政府的法律和條例，那么可能要遭受大額的罰款。 3.職務說明書是對任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明。而職務規(guī)范則指明任職者要成功地履行某項職務必須擁有何種最低限度的可以接受的資格標準。 4.招聘是要形成一大批工作的潛在候選人。常見的招聘渠道包括內(nèi)部提升、廣告應征、員工推薦、就業(yè)代理機構、學校分配中心和臨時性支援服務等。解聘則是通過解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周和提前退休等方案，減少組織中的勞動力供應。 5.人員甄選手段的優(yōu)劣是由其效度和信度決定的。一

54、種甄選手段要是不具有效度，那么在它和有關職務標準之間就不存在確實的相關關系。而一種甄選和段要是不具有信度，那么它就不能被認為是可以作出持續(xù)一致的測量。 6.甄選手段必須與預想中的職務類型匹配。工作樣本法更適合于低層次的職務；而測評中心法更適合于管理職位。面談作為甄選手段的效度，會隨著管理層級的升高而相應提高。 7.員工培訓可以采取在職和脫產(chǎn)兩種方式。常用的在職培訓方法包括職務輪換、預備實習或師徒關系。課堂講座、電影錄像和模擬練習是最常見的脫產(chǎn)培訓方法。 8.六種績效評估方法是：(1)書面描述法。以書面形式描述一個員工的所長、所短、過去的績效、潛能以及需要改進提高的領域等。(2)關鍵事件法

55、。列舉區(qū)分有效的和無效的工作績效的關鍵行為。(3)評分表法。即按某一增量尺度對績效因素作出評分。(4)行為定位評分法。對員工從某項職務績效因素中衍生出的具體工作行為作出評分。(5)多人比較法。將一員工與其他員工進行比較。(6)目標管理法。按照明確、可證實和可衡量的目標來評價員工。 9.職業(yè)生涯的五個階段包括探索期、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)后期和衰退期。 10.由工會代表勞工集體的勞資談判過程始于工會的組織工作努力和從全國勞工關系委員會獲得許可證明。一旦工會取得了許可，管理當局就開始為談判作準備，包括查閱內(nèi)部文件和環(huán)境數(shù)據(jù)。然后進行談判，通常包含長時間的、激烈的討價還價，最后形成一份書面的契約

56、。契約一經(jīng)達成和認準，就必須加以管理，并制定出契約爭議處理的程序。 11.人力資源管理實踐可以通過拓寬招聘渠道，消除人員甄選中的歧視行為，使應聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦以多樣性為議題的各種活動等，來促進勞動力隊伍的多樣化。 12.性騷擾問題日益引起管理當局的關注，是因為它傷害到員工，干擾工作的績效，并給組織帶來責任。 管理學 04 IV篇 組織 03 12章 人力資源管理 14 復習與練習 復習題 1.人力資源管理如何影響到所有管理者? 2.尋找新員工的可能渠道有哪些? 3.比較拒絕錯誤和接受錯誤，哪一種更容易招致組織受到歧視指控?為什

57、么? 4.解聘為什么現(xiàn)在成為管理者的一大關注點? 5.面談作為人員甄選手段的主要問題是什么? 6.確定組織進行員工培訓時的三種技能分類。 7.員工定向的目標是什么? 8.目標管理是如何影響績效評估的? 9.比較書面描述法、評分表法和行為定位評分法的優(yōu)缺點。 10.性騷擾包括哪些行為? 討論題 1.人員甄選、招聘和職務分析之間具有什么關系? 2.你認為在未來可能的雇主通過面談和測試手段對應聘者私生活干涉程度上應當有倫理限制嗎? 3.假定你是一個人力資源主管，你的公司有75名員工，正處于迅速發(fā)展中。你會采取什么具體措施促進公司更多地雇用女性和非白種雇員? 4.你覺得政府應當

58、通過立法和條例規(guī)定影響組織的人力資源管理過程嗎?請論證你的觀點。 5.假定管理當局已經(jīng)對員工的需要作出了反應，你認為工會還會使員工受益嗎?請論證你的觀點。 自我評估練習 你如何定義人生的成功? 成功意味著什么，人們對此有不同的看法。請在下列表12—7中有關人生成功的意見上逐項作出評分，圈出最能反映你的觀點的重要性程度值。 表12—7 十分重要 非常重要 相當重要 有時重要 從不重要 1.使其他人做我要他們做的事 5 4 3 2 1 2.保持內(nèi)心平和與滿足 5 4 3 2 1 3.有一個幸福的婚姻 5 4 3 2 1 4.具有經(jīng)濟上的保障 5 4 3 2 1 5.獻身于我的

59、組織 5 4 3 2 1 6.能給他人以幫助、協(xié)助、建議和支持 5 4 3 2 1 7.有一份酬勞比同事們高的工作 5 4 3 2 1 8.作一個好父母 5 4 3 2 1 9.有好的工作福利 5 4 3 2 1 10.有美滿的家庭生活 5 4 3 2 1 11.撫養(yǎng)孩子到成為獨立的成年人 5 4 3 2 1 12.有人為我工作 5 4 3 2 1 13.工作中為人所接受 5 4 3 2 1 14.享受工作外的活動 5 4 3 2 1 15.做有益于社會的事情 5 4 3 2 1 16.擁有高收入和相應的福利 5 4 3 2 1 17.有一種個人價值感 5 4 3 2

60、1 18.貢獻于社會 5 4 3 2 1 19.擁有長期的工作保障 5 4 3 2 1 20.生兒育女 5 4 3 2 1 21.獲得良好的工作績效評估 5 4 3 2 1 22.有發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會 5 4 3 2 1 23.有才能 5 4 3 2 1 24.獲得公眾認可 5 4 3 2 1 25.孩子們在情感和事業(yè)上都成功 5 4 3 2 1 26.對其他人有影響力 5 4 3 2 1 27.私生活愉快 5 4 3 2 1 28.得到正常的提薪 5 4 3 2 1 29.有個人滿足感 5 4 3 2 1 30.提高勞動者的福利 5 4 3 2 1 31.有一個

61、穩(wěn)定的婚姻 5 4 3 2 1 32.對我的上司有信心 5 4 3 2 1 33.擁有幫助他人的力量 5 4 3 2 1 34.從事地位高的職業(yè) 5 4 3 2 1 35.在一些事上能做得與眾不同 5 4 3 2 1 36.有錢購買東西或做某事 5 4 3 2 1 37.對我的工作感到滿意 5 4 3 2 1 38.有自尊 5 4 3 2 1 39.幫助他人取得成功 5 4 3 2 1 40.擁有個人的幸福 5 4 3 2 1 41.能給孩子們提供好的教育 5 4 3 2 1 42.對社會作出貢獻 5 4 3 2 1 快速反應練習 西馬薩諸塞光電公司 送至：桑德拉吉

62、利斯，人力資源董事 發(fā)自：L威廉馬萊恩，董事會主席 主題：性騷擾 我開始注意到我們中有些人對什么做法構成或不構成性騷擾并沒有明確的認識。這是一個不容模糊的問題。我們需要立刻采取行動對所有的員工進行教育，同時制定出切實可行的處理申訴的程序。 我要將性騷擾問題提到下個月常務董事會的主要議事日程上。為便于會上的討論，我希望你能提交一份工作底稿(不超過2頁)，主要述及：(1)關于性騷擾問題的最初兩小時專題討論的內(nèi)容；(2)可供所有員工在他們相信受到了性騷擾時可以遵循的一個適當?shù)纳暝V程序。 案例應用 馮氏超級市場 蘇珊查普曼是美國西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級市場(Vons Supermar

63、ket)的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報工作，而每個片區(qū)主管人員分別監(jiān)管8家~12家商店的營業(yè)。 有一個春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報告，內(nèi)部通信聯(lián)絡系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音：“查普曼女士，你看過今天晨報的商務版了嗎?”蘇珊應答：“沒有，什么事啊?”“噢，報上說查克巴利已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位。”蘇珊馬上站起來去看與她有關的這篇文章。 蘇珊的關心并不是沒有根據(jù)的。查克巴利是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前職務上干了4年。馮氏是從阿爾法貝塔商業(yè)中心將他聘過來的，他那時是個商店經(jīng)理。蘇珊從報紙上得知查克離職的消息，覺得內(nèi)心受到了傷害，但她

64、知道自己需要盡快恢復過來。對她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員——他管轄的片區(qū)一直超過其他4個片區(qū)的績效。蘇珊該到哪兒去找這樣一位能干的頂替者? 幾天過去了。蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到了頂替者的問題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個小片區(qū)的主管人員調(diào)換到查克分管的片區(qū)，同時她也立即著手尋找合適的人選填補該小片區(qū)主管的空缺。 蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區(qū)主管人員職位的職務說明書(沒有職務規(guī)范)。該項職務的職責包括：確保達到公司訂立的整潔、服務和產(chǎn)品質(zhì)量的標準；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評價其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收入和成本預估；為總部或下屬商店經(jīng)

65、理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進貨；與供應商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會的談判。 問題： 1.你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道?為什么? 2.確定該片區(qū)主管工作成功的決定因素。 3.你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應聘者?為什么? 4.從職業(yè)發(fā)展角度看，蘇珊為確保查克繼續(xù)為馮氏公司工作應已采取了什么措施? 管理學 04 IV篇 組織 04 13章 變革與創(chuàng)新的管理 01 學習目的和范例 學完本章后，你應當能夠： 1.比較變革的“風平浪靜”與“急流險灘”兩種觀點 2.解釋人們?yōu)槭裁磿磳ψ兏铩? 3.列示降低變革阻力的策略。 4.描述管理者能對組織作

66、些什么變革。 5.說明促進組織文化變革的情境因素。 6.解釋管理當局應當如何推行組織文化變革。 7.闡述管理者應當如何推行全面質(zhì)量管理。 8.描述減少員工壓力的辦法。 9.解釋組織應當如何激發(fā)創(chuàng)新。 范 例 “城市職業(yè)階層中的年輕人都到哪兒去了?”這是美國運通公司(American Express)的高層經(jīng)理人員在1992年秋向自己提出的一個問題。該公司信用卡分部的銷售額在人們重身分的80年代獲得了迅速增長，但到了90年代，該公司被迫重新考慮它的市場，并作出重大的變革，以適應價值導向的顧客的需要。 美國運通公司的信用卡是以對身分地位的強調(diào)而贏得聲譽的。它被認為是一種富人持有的高價信用卡，廣泛為上等商人們所接受。如果說“Visa”和“MasterCard”信用卡力求滿足大眾的需要，那么綠色的美國運通信用卡則把目標市場定位在作為其持有者“飛黃騰達”的憑證上。新發(fā)行的美國運通黃金卡和白金卡，也是力圖在這種代表顯赫身分的信用卡系列中增加新的項目。 然而，顧客日益增強的價值意識開始對美國運通卡的尊貴形象產(chǎn)生了排斥。雖然顧客賞識其提供的優(yōu)質(zhì)服務，但每年要多支