[論文設(shè)計]L醫(yī)院基于戰(zhàn)略的績效管理研究

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1、2006級醫(yī)藥衛(wèi)生EMBA學(xué)位論文 L醫(yī)院基于戰(zhàn)略的績效管理研究摘要本研究針對傳統(tǒng)的績效考評體系中的缺陷，在績效考評與戰(zhàn)略管理的理論指導(dǎo)下，針對L醫(yī)院沒有實施戰(zhàn)略管理及醫(yī)院戰(zhàn)略與績效脫節(jié)的實際情況，采用調(diào)查研究與統(tǒng)計分析相結(jié)合的方法，構(gòu)建出L醫(yī)院的戰(zhàn)略導(dǎo)向績效考評體系，使L醫(yī)院的績效反映戰(zhàn)略，戰(zhàn)略滲透到績效。L醫(yī)院的戰(zhàn)略績效考評體系的構(gòu)建包括5個部分:梳理戰(zhàn)略使戰(zhàn)略顯式化、制定戰(zhàn)略地圖、制定關(guān)鍵績效指標(biāo)、制定績效工資計算公式、績效考核實施。L醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核經(jīng)過一年使用后得到L醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及員工的肯定。存在的主要問題是非財務(wù)指標(biāo)的收集較為困難，還沒有規(guī)范化、制度化，非財務(wù)指標(biāo)還沒有與醫(yī)療業(yè)務(wù)

2、工作有機(jī)的結(jié)合起來。本研究表明即使沒有實施戰(zhàn)略管理的醫(yī)院，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理也是可以在使用的，從實踐意義上看，本研究對醫(yī)院特別是基層醫(yī)院績效考評模式的建構(gòu)具有直接的指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向 績效考核 醫(yī)院績效傳統(tǒng)的績效考評主要是事后進(jìn)行的基于結(jié)果的考評，少數(shù)是事中進(jìn)行的基于控制的考評，不論是基于結(jié)果還是基于控制得考評與事前的醫(yī)院戰(zhàn)略沒有多大關(guān)系或關(guān)系不密切。本研究針對傳統(tǒng)的績效考評體系中的缺陷，在績效考評與戰(zhàn)略管理的理論指導(dǎo)下，針對L醫(yī)院沒有實施戰(zhàn)略管理及醫(yī)院戰(zhàn)略與績效脫節(jié)的實際情況，采用調(diào)查研究與統(tǒng)計分析相結(jié)合的方法，構(gòu)建出L醫(yī)院的戰(zhàn)略導(dǎo)向績效考評體系，使L醫(yī)院的績效反映戰(zhàn)略，戰(zhàn)略滲透到績

3、效。1、資料與方法1.1 資料來源本研究的資料來源于L醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、各職能部門的日常工作數(shù)據(jù)及調(diào)查數(shù)據(jù)。1.2 研究方法1、文獻(xiàn)分析法：為了解我國企業(yè)及醫(yī)院現(xiàn)行績效考評模式以及構(gòu)建相關(guān)理論與研究假設(shè)，本研究采用圖書館式的文獻(xiàn)分析法。其中文獻(xiàn)主要來源于中國醫(yī)院知識倉庫。2、問卷調(diào)查法：為了梳理醫(yī)院的戰(zhàn)略，本研究現(xiàn)場調(diào)查了醫(yī)院管理層有關(guān)醫(yī)院戰(zhàn)略的問題。為了篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)及確定指標(biāo)權(quán)重，本研究組織專家對相關(guān)指標(biāo)的重要性進(jìn)行了評分。為了了解L醫(yī)院員工對績效管理的看法，本研究現(xiàn)場調(diào)查了醫(yī)院管理層、中層干部及部分員工。為了了解戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核實施后的效果，本研究現(xiàn)場調(diào)查了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及員工。

4、3、重點(diǎn)訪談法：雖然問卷調(diào)查法可以得到許多重要的信息和數(shù)據(jù)，但是從結(jié)構(gòu)性的問卷中所得到的信息在深度上存在一定的限制，為了彌補(bǔ)這一不足，并結(jié)合醫(yī)院的特點(diǎn)，本研究采取重點(diǎn)訪談進(jìn)行更加深入的調(diào)查，發(fā)掘更深層次的問題和數(shù)據(jù)。4、統(tǒng)計分析法：采用平均值法等方法測算相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值、采用層次分析法、對偶比較法測算指標(biāo)的權(quán)重。2、結(jié)果與分析2.1 戰(zhàn)略的梳理戰(zhàn)略梳理后形成戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是一個戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，圖是L醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖。財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略醫(yī)院發(fā)展客戶及利益相關(guān)者層面增長戰(zhàn)略提高市場份額資源利用最大化便利成本領(lǐng)先適宜安全內(nèi)部層面成本管控學(xué)習(xí)與成長層面人力資本信息資本組織資本進(jìn)修論文科研

5、信息化績效文化質(zhì)量控制作業(yè)及流程優(yōu)化與利益相關(guān)者溝通適度醫(yī)療發(fā)展社康補(bǔ)貼戰(zhàn)略政府投資增長政府滿意衛(wèi)生局滿意社保局滿意圖L醫(yī)院戰(zhàn)略地圖2.2 L醫(yī)院的績效考核指標(biāo)2.2.1 績效工資計算方式績效工資=工作量*單位工作量（收入）績效工資*工作量（收入）校正系數(shù)（）門急診醫(yī)生績效工資門急診績效工資=掛號收入*單位掛號收入績效工資*掛號收入校正系數(shù)（）住院部績效工資住院績效工資=出院者占用總床日數(shù)*單位床日績效工資*出院者占用總床日數(shù)校正系數(shù)（3）行政后勤績效工資行政后勤績效工資=醫(yī)院業(yè)務(wù)量*單位業(yè)務(wù)量績效工資*醫(yī)院業(yè)務(wù)量校正系數(shù)。9、222 工作量（收入）的統(tǒng)計方法（）門急診工作量的統(tǒng)計方法以掛號收

6、入代表工作量。門急診掛號收入由HIS系統(tǒng)提供。（）住院部工作量的統(tǒng)計方法住院部工作量采用的指標(biāo)是出院者占用總床日數(shù)，由統(tǒng)計室統(tǒng)計報表提供。2.2.3 單位工作量（收入）績效工資的計算方式（）從醫(yī)院信息系統(tǒng)得到各科室06年工作量（收入）的數(shù)據(jù)得到月人均工作量（收入）的數(shù)據(jù)。（）從財務(wù)科得到各科室06年實際績效工資數(shù)據(jù)，計算該科室06年實際人均績效工資，計算該類科室(分門診、住院部)的平均人均績效工資，（該科室06年實際人均績效工資+該類科室的平均人均績效工資）/2為測算時使用的該科室人均月績效工資數(shù)據(jù)。（）單位工作量（收入）績效工資=（該科室06年實際人均績效工資+該類科室的平均人均績效工資）/

7、2/2006年月人均工作量（收入）2.2.4 校正系數(shù)的計算方法校正系數(shù)由關(guān)鍵績效指標(biāo)而來，關(guān)鍵績效指標(biāo)由戰(zhàn)略地圖而來。根據(jù)戰(zhàn)略地圖，得到初選指標(biāo)，采用專家咨詢法選出最后入選的指標(biāo)。指標(biāo)選擇時考慮到其可操作性、客觀性、引導(dǎo)性。（）、門診關(guān)鍵績效指標(biāo)。（）、住院關(guān)鍵績效指標(biāo)。2.2.5 指標(biāo)篩選方法采用專家咨詢法，選取理論和實踐兩方面的專家共20名，其中臨床專家10人、醫(yī)療管理專家10人，發(fā)出打分表，不重要記0分、絕對重要記滿100分，門診醫(yī)生關(guān)鍵績效指標(biāo)篩選打分結(jié)果見表1。表1 各指標(biāo)的平均得分指 標(biāo)均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差選中指標(biāo)人均醫(yī)療費(fèi)84.422.90人均藥費(fèi)83.362.97藥品比例78.282.

8、33患者人均費(fèi)用70.452.05門住比92.393.31病人滿意度89.202.82成本率78.123.24處方點(diǎn)評88.623.15社保評分89.343.17有效投訴86.172.68醫(yī)療事故及糾紛87.463.052.2.6 參考指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的測算有四類指標(biāo)，第一類指標(biāo)已經(jīng)連續(xù)幾年進(jìn)行了測算；第二類指標(biāo)是第一次使用，其標(biāo)準(zhǔn)值要經(jīng)過幾年的測算才可以穩(wěn)定下來；第三類沒有一個具體的值，排序比較適宜。第四類指標(biāo)是用其它的指標(biāo)值來代表。（1）第一類指標(biāo)的測算方法。日均藥費(fèi)就是連續(xù)進(jìn)行了幾年測算的指標(biāo)，其值已相對穩(wěn)定，其標(biāo)準(zhǔn)值為上一年度的平均值與上一年度的標(biāo)準(zhǔn)值的平均值。（2）第二類指標(biāo)的測算方法。以

9、04年初次制定門診病人人均藥費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)值為例介紹第二類指標(biāo)的測算方法。第一、 將人均費(fèi)用分解為藥費(fèi)及醫(yī)療費(fèi)（藥費(fèi)以外的費(fèi)用）。計算2003年每門診病人平均藥費(fèi)作為參考指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值制定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。第二、目標(biāo)值的制定：參考區(qū)內(nèi)控制藥費(fèi)效果較好的同級醫(yī)院的數(shù)據(jù)，結(jié)合醫(yī)院的總體目標(biāo)，制定2004年藥品銷售額、全院藥品比例目標(biāo)值，在此基礎(chǔ)上測算出2007年全院門診人均藥費(fèi)的目標(biāo)值。第三、調(diào)控值的制定：全院2004年統(tǒng)計指標(biāo)的目標(biāo)值/2003年統(tǒng)計指標(biāo)的平均值得到系數(shù)K，系數(shù)K乘以按科室分組的2003年統(tǒng)計指標(biāo)的平均值得到統(tǒng)計指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值。如標(biāo)準(zhǔn)值與參考醫(yī)院的值相差超過20%取調(diào)控值與參考醫(yī)院平均值的平均值作

10、為調(diào)控值。（3）第三類指標(biāo)的測算方法。病歷遲交率這類指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值不好制定，用排序的方法。（4）第四類指標(biāo)的測算方法。第四類指標(biāo)主要指風(fēng)險系數(shù)，其依據(jù)是住院病人搶救率，參考醫(yī)務(wù)科的意見。2.2.7 參考指標(biāo)權(quán)重的測算指標(biāo)權(quán)重的測算采用層次分析法及對偶比較法， 打分原則見表.2。表2 指標(biāo)權(quán)重打分原則對比打分相對重要程度說 明1同等重要兩者對目標(biāo)的貢獻(xiàn)相同3略為重要根據(jù)經(jīng)驗一個比另一個評估稍有利5基本重要根據(jù)經(jīng)驗一個比另一個評估稍更為有利7確實重要一個比另一個評估更有利，且在實踐中證明9絕對重要重要程度明顯2、4、6、8兩相鄰程度的中間值需要折衷時采用l 按公式 = 計算初始權(quán)重系數(shù)按公式 = 計算

11、歸一化權(quán)重系數(shù)（）求因素層權(quán)重系數(shù)。圖所示為結(jié)構(gòu)層次模型。目標(biāo)層因素層指標(biāo)層科室績效考核目標(biāo)樹財務(wù)方面欠費(fèi)率 A1人均收支結(jié)余 A2人均收支結(jié)余增長率 A3 服務(wù)方面有效投訴次數(shù) B1醫(yī)療糾紛與事故 B2病人滿意度 B3業(yè)務(wù)流程日均醫(yī)療費(fèi) C1日均藥費(fèi) C2出院者平均住院日 C3病歷返工率 C4病歷遲交率 C5醫(yī)療流程抽查得分 C6學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)與發(fā)展評分 D1圖2 結(jié)構(gòu)層次模型第一、建立該層優(yōu)先判斷矩陣表3 第一層子目標(biāo)成對比較判斷優(yōu)選矩陣財務(wù)方面服務(wù)方面業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)成長財務(wù)方面148/98/1服務(wù)方面2/812/92/1業(yè)務(wù)流程9/89/219/1學(xué)習(xí)成長1/81/21/91=2.3094

12、同理得：=0.57735 =2.5980 =0.28867第二、計算歸一化權(quán)重系數(shù)=2.3094/(2.30940. 577352.59800.28867)=0.40，同理得：=0.10 =0.45 =0.05（）求指標(biāo)層權(quán)重系數(shù)。根據(jù)以上AHP法，同理可以對指標(biāo)層的各個指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分析。第一、財務(wù)方面 3個評估指標(biāo)項的權(quán)重（表4）表4 財務(wù)方面指標(biāo)權(quán)重評估指標(biāo)A1A2A3權(quán)重0.1250.7500.125第二、服務(wù)方面 3個評估指標(biāo)項的權(quán)重（表5）表5 服務(wù)方面指標(biāo)權(quán)重評估指標(biāo)B1B2B3權(quán)重0.5000.50 注：B2為扣分指標(biāo)，權(quán)重為0第三、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。 6個評估指標(biāo)項的權(quán)重（表6）表

13、6 業(yè)務(wù)流程指標(biāo)權(quán)重評估指標(biāo)C1C2C3C4C5C6權(quán)重0.44400.1670.1110.0560.222 注：C2為扣分指標(biāo)，權(quán)重為0第四、學(xué)習(xí)成長。 2個評估指標(biāo)項的權(quán)重（表7）表7 學(xué)習(xí)成長指標(biāo)權(quán)重評估指標(biāo)D1權(quán)重1.0（）、求13個評價指標(biāo)的組合權(quán)重系數(shù)將因素層權(quán)重系數(shù)與指標(biāo)層權(quán)重系數(shù)相乘即得組合權(quán)重系數(shù)（表8）。表8 各指標(biāo)組合權(quán)重系數(shù)財務(wù)方面欠費(fèi)率 A1=0.40*0.125=0.05人均收支結(jié)余 A2=0.40*0.750=0.30人均收支結(jié)余增長率 A3=0.40*0.125=0.05客戶方面有效投訴次數(shù) B1=0.10*0.50=0.05醫(yī)療糾紛與事故B2=0.10*0.0

14、0=0.00病人滿意度B3=0.10*0.50=0.05業(yè)務(wù)流程日均醫(yī)療費(fèi) C1=0.45*0.444=0.20日均藥費(fèi) C2=0.45*0=0.00出院者平均住院日 C3=0.45*0.167=0.075病歷返工率C40.450.111=0.05病歷遲交率 C5=0.45*0.056=0.025醫(yī)療流程抽查得分C6=0.45*0.222=0.10學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展評分 D1=0.05*1=0.052.3考核的實施（1）、績效方案的制定：績效考核方案由醫(yī)院核算辦制定，由職代會討論通過后實施。（2）、績效考核部門：核算辦。由核算辦收集相關(guān)數(shù)據(jù)。（3）、績效考核周期：每月考核一次。（4）、績效考核

15、對象：門診醫(yī)生直接考核個人，住院部考核到科室，科室制定二級方案報核算辦備案再進(jìn)行二次分配。（5）、績效工資總額的制定：月績效工資總額=月收支結(jié)余-當(dāng)月發(fā)展基金。（6）、績效工資發(fā)放比例的制定：績效工資發(fā)放比例=月績效工資總額/績效公式計算的總績效工資。（7）、實際績效工資的計算：實際績效工資=績效工資發(fā)放比例*績效公式計算的績效工資。（8）、績效反饋：醫(yī)院每月出一期信息簡報，里面有詳細(xì)的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)、病人滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)，成本數(shù)據(jù)等。核算辦每月組織一次績效分析會，總結(jié)經(jīng)驗。反饋的另一方面是申訴，科室及員工個人在每月的院長接待日可以申訴。（9）、制定績效改進(jìn)計劃：經(jīng)過深入的績效反饋和

16、溝通，被考評者了解到自身的優(yōu)勢和不足，針對不足之處要制定績效改進(jìn)計劃，同時提出實現(xiàn)績效改進(jìn)計劃及需要的合理資源和其它支持。2.4 實施效果、不足及改進(jìn)的地方（1）、基于戰(zhàn)略的績效考核實施的成效。為了了解實施的效果，本研究對醫(yī)院管理層及醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行了問卷調(diào)查。三個院長均認(rèn)為方案的實施使醫(yī)院的管理上了一個層次，院長們會自覺的從戰(zhàn)略的角度思考醫(yī)院的問題。并且均認(rèn)為院長們想做的事實施難度減少了。對全院150名醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行的調(diào)查表明，89.3的醫(yī)護(hù)人員認(rèn)為方案比以前的方案好。主要的好處是自己知道怎樣算自己的績效工資了（73被訪者認(rèn)為）。（2）、存在的問題及需要改進(jìn)的地方。第一、績效考評不宜由財務(wù)部門主管

17、。傳統(tǒng)的醫(yī)院績效考核基本上是由財務(wù)部門主導(dǎo)的，全權(quán)負(fù)責(zé)績效考評的全過程，人力資源部門都不參與。如果由財務(wù)部門主導(dǎo)，績效管理基本上給人的感覺就是發(fā)獎金，即使加入了非財務(wù)指標(biāo)，也還是發(fā)獎金。其實考評結(jié)果不只是發(fā)獎金，還對應(yīng)崗位調(diào)動、培訓(xùn)提升等人力資源問題。應(yīng)該由人力資源部門主管。第二、職能部門在戰(zhàn)略績效管理模式下的角色定位。在戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考評模式下，考評職能逐步轉(zhuǎn)移到職能部門，財務(wù)部門、人力資源部門的角色定位于績效考評制度的組織制定者、考評制度實施的組織者和咨詢者，以及考評制度的培訓(xùn)宣傳者。解決這一問題的方法就是要使職能部門定位為績效考評政策和制度的執(zhí)行者和考評者。第三、院領(lǐng)導(dǎo)需要補(bǔ)戰(zhàn)略管理的課

18、。戰(zhàn)略管理是較高級的管理，現(xiàn)在的醫(yī)院戰(zhàn)略是比較樸素的、不系統(tǒng)的。第四、非財務(wù)指標(biāo)需要制度化、規(guī)范化。由于職能部門怕得罪人，一些指標(biāo)流于形式，這也是為什么大量采用了排序這種統(tǒng)計方法的原因。滿意度調(diào)查宜由第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行以保證調(diào)查結(jié)果的客觀性，醫(yī)療質(zhì)量的考核應(yīng)與日常的醫(yī)療工作結(jié)合起來。第五、績效考核結(jié)果的用途需要擴(kuò)展?，F(xiàn)在的績效考核結(jié)果主要用于發(fā)放績效工資，應(yīng)該擴(kuò)展其用途：考核結(jié)果可以為職位的變動提供信息，用于科室、員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù)。討論3.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核能在醫(yī)院實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核有一定的實施難度，在績效管理比較先進(jìn)的企業(yè)也還處于探索中。本研究表明，如果醫(yī)院管理層積極推進(jìn)這項工作，

19、醫(yī)院有較好的財務(wù)及信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門積極配合，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理是可以在醫(yī)院實施的。從醫(yī)院員工及管理層的反饋來看，L醫(yī)院實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核是成功的。3.2在沒有實施戰(zhàn)略管理的醫(yī)院也能實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核由于現(xiàn)階段醫(yī)院普遍沒有實施戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略都沒有清楚表述，怎么去談戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核？本研究中的L醫(yī)院也是沒有實施戰(zhàn)略管理的，其戰(zhàn)略也是隱式的，但本研究通過將戰(zhàn)略顯式化，再通過戰(zhàn)略地圖將L醫(yī)院的戰(zhàn)略梳理出來，從而指導(dǎo)醫(yī)院的績效考核。本研究的結(jié)論是在沒有實施戰(zhàn)略管理的醫(yī)院也是可以實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理的。3.3戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效工資計算公式績效考核最終要算績效工資，BSC只是算出了權(quán)重，并沒有算出具體的績效工資是多少。本研究以工作量作為績效工資的計算基礎(chǔ)，KPI作校正系數(shù)，提出了一個績效工資的計算方式，是本研究的一個創(chuàng)新。參考文獻(xiàn)1劉顏.現(xiàn)代醫(yī)院臨床科室績效評價研究.武漢：華中科技大學(xué),20072 葉茂. 應(yīng)用層次分析法評價醫(yī)院臨床科室的綜合績效.中國醫(yī)院,2005,9(8):58-613 段鋼.基于戰(zhàn)略管理的績效考評.北京：機(jī)械工業(yè)出版社 200711