房地產(chǎn)采購(gòu)模式

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1、,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,A,1,采購(gòu)模式,2,第一部分,常規(guī)采購(gòu),1,3,采購(gòu)定義,采購(gòu),(Purchasing),是指企業(yè)在一定的條件下向供應(yīng)商購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的全過程,.,采購(gòu)要素,B,E,C,D,A,供應(yīng)商,時(shí)間,數(shù)量,價(jià)格,品質(zhì),4,采購(gòu)工作的任務(wù),1,）首要任務(wù)是保證本單位所需物料與服務(wù)的正常供應(yīng)。,2,）不斷改進(jìn)采購(gòu)過程及供應(yīng)商管理過程以提高材料與服 務(wù)質(zhì)量。,3,）控制、

2、減少所有與采購(gòu)相關(guān)的成本，包括直接采購(gòu)成 本和間接采購(gòu)成本。,4,）建立可靠、最優(yōu)的供應(yīng)配套體系。,5,）利用供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢(shì),積極參與產(chǎn)品或過程開發(fā)。,6,）建立維護(hù)本企業(yè)、本公司的良好形象。,7,）管理、控制好與采購(gòu)相關(guān)的文件及信息，如程序文件、供應(yīng)商調(diào)研報(bào)告、供應(yīng)商考核及認(rèn)可報(bào)告、圖紙及樣品、合同、發(fā)票。,5,采購(gòu)工作的重要性,采購(gòu)成本比重,6,采購(gòu)工作的重要性,現(xiàn)狀,銷量,價(jià)格,工資,管理費(fèi)用,主營(yíng)成本,變動(dòng)率,+0%,+17%,+5%,-50%,-20%,-8%,銷售額,100,117,105,100,100,100,主營(yíng)成本,60,70,60,60,60,55,工資,10,12,1

3、0,5,10,10,管理費(fèi)用,25,25,25,25,20,25,利潤(rùn),5,10,10,10,10,10,利潤(rùn)彈性,0,5.88,20,-2,-5,-12.5,7,采購(gòu)工作的重要性,銷量提升需要投入大量營(yíng)銷費(fèi)用，利潤(rùn)彈性不明顯；,價(jià)格利潤(rùn)彈性很高，但價(jià)格剛性，價(jià)格與需求成反比，有抑制銷售風(fēng)險(xiǎn),。,工資、管理費(fèi)剛性，大幅下降不現(xiàn)實(shí)，利潤(rùn)彈性也不 明顯。,主營(yíng)成本對(duì)利潤(rùn)的彈性明顯，提升潛力巨大。,采購(gòu)成本的有效控制才是提升利潤(rùn)的直接手段,8,供應(yīng)商的選擇,品牌,法規(guī),/,環(huán)保,服務(wù),業(yè)績(jī),供應(yīng)商的八大,考核標(biāo)準(zhǔn),交期,技術(shù),質(zhì)量,成本,9,供應(yīng)商的選擇,供應(yīng)商選擇模型,1,2,3,最佳供應(yīng)商,供應(yīng)

4、商,1,供應(yīng)商,2,供應(yīng)商,n,產(chǎn)品質(zhì)量 價(jià)格 交期 售后服務(wù),準(zhǔn)則層,方案層,目標(biāo)層,10,材料和市場(chǎng)的研究分析,采購(gòu)日常工作中必須對(duì)經(jīng)常采購(gòu)的產(chǎn)品和市場(chǎng)行情進(jìn)行深入的研究分析，注重學(xué)習(xí)和積累，做到知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。,以下是某標(biāo)桿企業(yè)組織的塑料窗究，值得我們學(xué)習(xí)和借鑒,11,采購(gòu)中的反向營(yíng)銷,反向營(yíng)銷,(Reverse Marketing),：,（,1,）,是一種與,產(chǎn)品或服務(wù)流向相反,的對(duì)供應(yīng)商的 營(yíng)銷活動(dòng)。,（,2,）,目的是應(yīng)用市場(chǎng)營(yíng)銷觀念謀求與供應(yīng)商建立廣泛、穩(wěn)定、相互信任的關(guān)系。,反向,（上游）供應(yīng)商,地產(chǎn)商（下游）,12,反向營(yíng)銷的實(shí)施,供應(yīng)商,的保護(hù),供應(yīng)商,的選擇,供應(yīng)

5、商,柔性開發(fā),供應(yīng)商,的激勵(lì),供應(yīng)商,的協(xié)助,反向營(yíng)銷,13,反向營(yíng)銷的措施,涉足市場(chǎng)研究，找出新,的供應(yīng)商并進(jìn)行評(píng)估,主動(dòng)與現(xiàn)有的供應(yīng)商,研究新的合作領(lǐng)域,邀請(qǐng)供應(yīng)商對(duì)公司進(jìn)行,技術(shù)考察,西門子的,反向營(yíng)銷,反向營(yíng)銷 措施,14,采購(gòu)信息庫的內(nèi)容,何時(shí) ?,采購(gòu)時(shí)間,多少 ?,采購(gòu)量,和誰 ?,供應(yīng)商名稱,什么 ?,采購(gòu)關(guān)鍵編號(hào),補(bǔ)充信息,信息庫,供應(yīng)商評(píng)價(jià),金屬報(bào)價(jià),外匯報(bào)價(jià),其他數(shù)據(jù),哪里 ?,地理位置,15,第二部分,戰(zhàn)略采購(gòu),2,16,戰(zhàn)略采購(gòu)的定義,戰(zhàn)略采購(gòu)是一種有別于常規(guī)采購(gòu)的思考方法，它與普遍意義上的采購(gòu)區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購(gòu)價(jià)格”。所

6、謂戰(zhàn)略采購(gòu)是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購(gòu)方法。簡(jiǎn)單地說，戰(zhàn)略采購(gòu)是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程，一般采購(gòu)是以最低采購(gòu)價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。,總成本價(jià)格使用成本管理成本,17,戰(zhàn)略采購(gòu)與普通采購(gòu)的區(qū)別,戰(zhàn)略采購(gòu),常規(guī)采購(gòu),優(yōu)點(diǎn),獲得規(guī)模效益，議價(jià)能力強(qiáng)，優(yōu)惠條件多；,補(bǔ)充戰(zhàn)略采購(gòu)不足；,降低采購(gòu)和物流成本；,有利于采購(gòu)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合,易于穩(wěn)定供應(yīng)商關(guān)系，實(shí)現(xiàn)有效長(zhǎng)期合作；,手續(xù)簡(jiǎn)單，過程短，直接快速。,決策層次高，權(quán)力制約明顯；,缺點(diǎn),程序較多，過程較長(zhǎng)；,權(quán)力分散，不利于成本的有效降低；,決策層次低，易于產(chǎn)生暗箱操作；,對(duì)供應(yīng)商的政策不統(tǒng)一；,無法形成批量，議價(jià)能力低

7、,適應(yīng)范圍,大宗、價(jià)高物品或服務(wù)；,小批量、單件、低值物品；,關(guān)鍵物品或服務(wù)；,易購(gòu)買，屬地化要求較高的物品；,易出問題物品或服務(wù)；,其他不宜開展戰(zhàn)略采購(gòu)的物品,定期采購(gòu)物品或服務(wù)；,標(biāo)準(zhǔn)化物品。,18,戰(zhàn)略采購(gòu)的重大意義,一、有效降低總成本,通過規(guī)模效應(yīng)降低采購(gòu)價(jià)格，減少分散采購(gòu)的多次招標(biāo)、談判、審批等環(huán)節(jié)的人力和時(shí)間成本，提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。,二、有利于企業(yè)形象和品牌的塑造,戰(zhàn)略采購(gòu)政策統(tǒng)一、專業(yè)性強(qiáng)、金額巨大，彰顯企業(yè)實(shí)力；同時(shí)采購(gòu)產(chǎn)品經(jīng)多次論證，品質(zhì)、服務(wù)較有保證，易得到業(yè)主認(rèn)可，有利于塑造企業(yè)品牌。,三、有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是

8、資源的競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系，形成資源聯(lián)盟，將企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)提升到供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效的擴(kuò)展了企業(yè)的能力邊界。,19,戰(zhàn)略采購(gòu)具體內(nèi)容,萬科地產(chǎn)與恒大地產(chǎn)兩家是國(guó)內(nèi)較早開展戰(zhàn)略采購(gòu)工作并取得較好效益的標(biāo)桿企業(yè)，通過對(duì)兩家企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)內(nèi)容的分析并結(jié)合我司實(shí)際情況，擬定了相應(yīng)的戰(zhàn)略采購(gòu)清單，詳見附件。,20,戰(zhàn)略采購(gòu)工作的難點(diǎn),價(jià)格評(píng)比,因戰(zhàn)略采購(gòu)沒有明確的類別和數(shù)量基礎(chǔ)，較難評(píng)比總價(jià)情況。,難點(diǎn),價(jià)格調(diào)整方式,部分產(chǎn)品價(jià)格因原材料價(jià)格和市場(chǎng)情況波動(dòng)較大，進(jìn)行合理約定 相對(duì)較難。,21,戰(zhàn)略采購(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)化,Text in here,Text in here,標(biāo)準(zhǔn)化,標(biāo)準(zhǔn)化工作是戰(zhàn)略

9、采購(gòu)的有力支撐，在部分材料部品的戰(zhàn)略采購(gòu)中，標(biāo)準(zhǔn)化工作是必要前提。,戰(zhàn)略采購(gòu),通過與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商長(zhǎng)期深入合作，并對(duì)產(chǎn)品長(zhǎng)期跟蹤，有利于前期的規(guī)劃與設(shè)計(jì)，易于形成標(biāo)準(zhǔn)。,22,戰(zhàn)略采購(gòu)的改進(jìn),戰(zhàn)略采購(gòu)需要向全過程成本控制轉(zhuǎn)變,23,戰(zhàn)略采購(gòu)的改進(jìn),戰(zhàn)略采購(gòu)應(yīng)該從程序化的、單純的購(gòu)買過渡到事前建議，向前瞻性、跨職能部門的功能轉(zhuǎn)變。,采購(gòu)部門應(yīng)參與產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)，將事后控制向全過程成本控制轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目開發(fā)與成本控制關(guān)聯(lián)互動(dòng)。,24,第三部分,聯(lián)合采購(gòu),3,25,聯(lián)合采購(gòu)的定義,兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，采取單次或長(zhǎng)期合作采購(gòu)的方式。,最早的跨國(guó)公司戰(zhàn)

10、略聯(lián)盟出現(xiàn)于汽車工業(yè)。,年，美國(guó)福特汽車公司和日本馬自達(dá)汽車公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。據(jù)福特公司估計(jì)，通過產(chǎn)品開發(fā)、采購(gòu)、供應(yīng)和其他活動(dòng)全球化，它每年至少可以節(jié)省,億美元。,26,聯(lián)合采購(gòu)的案例,行業(yè),聯(lián)盟采購(gòu)買家,百貨業(yè),(Convisint,國(guó)際,),沃爾瑪、家樂福、麥德隆,汽車（,GME,國(guó)際）,福特、通用、克萊斯勒,化工（,ERS,國(guó)際）,道康寧、拜爾、巴斯夫、杜邦,家電（,E-DAS,中國(guó)）,科龍、小天鵝,通用行業(yè)（,ECantata,中國(guó)）,摩托羅拉、三峽清江、南通機(jī)床,部分國(guó)際及中國(guó),聯(lián)盟買家采購(gòu)平臺(tái),27,聯(lián)合采購(gòu)的難點(diǎn),1,需要陽光透明的采購(gòu)機(jī)制,2,采購(gòu)作業(yè)手續(xù)復(fù)雜，主辦單位花費(fèi)精力較大,3,采購(gòu)時(shí)機(jī)與條件未必能配合個(gè)別需求,28,聯(lián)合采購(gòu)的展望,盡管聯(lián)合采購(gòu)的操作存在諸多難點(diǎn)，但其能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益是巨大的，仍值得我們探索和嘗試。,結(jié)合公司目前的情況，與兄弟單位開展聯(lián)合采購(gòu)的可行性較大，希望通過各層次的溝通和協(xié)作，在不久的將來能夠開展這項(xiàng)工作，并通過這種模式將各自的潛能最大限度的發(fā)揮出來。,A,29,Thank You!,