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1、十項管理技能訓(xùn)練,職業(yè)經(jīng)理,角色認(rèn)知,職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之一,經(jīng)理人到底扮演何種角色,經(jīng)理人陷入了大量變化的、突發(fā)的和短期的活動當(dāng)中，他們幾乎沒有時間靜下來思考，因為他們工作經(jīng)常被打斷。有超過50%的管理活動少于9分鐘。,角色認(rèn)知三個維度,作為上司的職業(yè)經(jīng)理 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 作為同事的職業(yè)經(jīng)理,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？,角色定位： 職務(wù)代理人（上司的“替身”）,角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理,你的職權(quán)基礎(chǔ)是上司的任命或委托，你對 上司負(fù)責(zé) 是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為 站在上司的角度 在職權(quán)范圍做事,作為下屬的職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū),錯位一：民
2、意代表 錯位二：領(lǐng)主 錯位三：向上錯位 錯位四：自然人,作為上司的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)該扮演什么角色？,經(jīng)理人角色的六大變化,實現(xiàn)方式：野 牛 領(lǐng)頭雁 工作方式：個性化 組織化 工作內(nèi)容：做業(yè)務(wù) 做領(lǐng)導(dǎo) 控制方式：直 接 間 接 心理滿足方式：喜歡 尊 重 評價方式：個人業(yè)績 團隊業(yè)績,角色認(rèn)知,管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 游戲規(guī)則的制定者和 維護者,作為上司的職業(yè)經(jīng)理,管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,被任命的 擁有合法職權(quán)進(jìn)行獎懲，影響力來自權(quán)力 預(yù)算、制度、計劃、職責(zé)、獎懲 所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者,可以任命，可以自行產(chǎn)生 不運用正式權(quán)力來影響他人的活動 愿景、戰(zhàn)略、價值、企業(yè)文化、事業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)都在做管理,管理者,領(lǐng)導(dǎo)
3、者,角色的認(rèn)知,業(yè)務(wù)員型,精英型,墮落型,官僚型,業(yè)務(wù)能力,管理能力,作為上司的職業(yè)經(jīng)理,錯位一：業(yè)務(wù)員 錯位二：官（只知道管）,作為同事的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)扮演什么角色？,對部門價值的認(rèn)知,生產(chǎn)部門看自己,“我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的，業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ鳎瑓s得不到應(yīng)有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又能做什么生意呢？”,別人看生產(chǎn)部門,“他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為中心的世界，根本不關(guān)注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場了。早不是生產(chǎn)什么賣什么的時代
4、了，沒有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質(zhì)管理所困，不知道他們還懂些什么？”,市場部門心目中的自己,公司的前途都要靠我們，我們看得準(zhǔn)市場的方向，制訂明確的決策，并且引導(dǎo)公司走向成功。我們還有很好的眼光應(yīng)對變化中的世界，并策劃未來的成長。在內(nèi)部，我們還必須與那些狹隘短視的財務(wù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)人員打仗，幸好有我們在，公司的未來才不會出問題”。幸好有我們在，公司才有了品牌，公司的產(chǎn)品才被消費者了解，銷量才能不斷增加”,其他部門對市場部門的看法,“他們是一群不切實際實際的幻想家，只仰望天上的星星，卻看不見腳下的大坑；他們與日常工作的實際脫節(jié)，卻忙著
5、策劃一個個的廣告、一個個的什么活動；他們不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)，而應(yīng)該腳踏實地，好好地做些正經(jīng)事才對”。,銷售部門心目中的自己,“公司的利潤靠我們。我們整天風(fēng)里來、雨里去，看人臉色，把產(chǎn)品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回來。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報，空談清議，那有什么用呢？”,其他部門對銷售部門的看法,“他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里
6、就完了。說是他們風(fēng)里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢，吃喝玩樂，每月拿回的應(yīng)收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實就那么幾個經(jīng)銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們“銷”耗光了”。,人力資源部心中的自己,“人是第一位的，市場競爭不是產(chǎn)品的競爭，不是技術(shù)的競爭，實質(zhì)是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產(chǎn)出來的。試想，如果沒有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？”,
7、其他部門對人力資源部的看法,“他們不就是公司的一個衙門嗎？平時神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找那個談話。有事找他們，嚴(yán)肅那個勁，要多難受有多難受。其實他們常把無能的人招進(jìn)公司，以勢壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產(chǎn)人？開玩笑！我們不是人才能進(jìn)公司嗎？還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了?！?財務(wù)部門心目中的自己,“我們是公司資金的守護神。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹(jǐn)慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會買更多更昂貴的機械設(shè)備而浪費資金，減少利潤；至于業(yè)務(wù)部門，如果放
8、手讓他們?nèi)ジ?，他們可能只會做廣告。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！?其他人對財務(wù)部門的看法,他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h(yuǎn)見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤”。,角色認(rèn)知作為同事的職業(yè)經(jīng)理,角色定位：內(nèi)部客戶,你是我的內(nèi)部客戶,同級之間,如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對方為客戶，都將對方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)對方實現(xiàn)自己的工作。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。,為什么不能把對方做為內(nèi)部客戶,從上司那里領(lǐng)報酬 對“管”和“被管”的角色較為認(rèn)同 對職責(zé)理解的偏差,例
9、：,我去找過李經(jīng)理，他們部門不履行職責(zé)，事情卡在他們那里了，不怪我了 這是他們份內(nèi)的事，憑什么找他們辦事就像要飯一樣 你強調(diào)你的職責(zé)，我還強調(diào)我的職責(zé)呢？ 不是我推卸責(zé)任，而是這一塊確實歸人家王經(jīng)理管，我們不能跑到人家的地里種麥子吧！,時間管理,職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之二,那里浪費了時間,原因之一：因無計劃或計劃不周 原因之二：因工作無主次 原因之三：因無授權(quán) 原因之四：因不良溝通 原因之五：因不良習(xí)慣 原因之六：因職責(zé)不清,時間管理方法之一：80/20原則,什么是80/20原則,常見的誤區(qū),面面俱到都想做好 完全主義都想做完 平均分配時間和精力,時間管理的原則二：第二象限工作法,第一象限,緊
10、 急重 要,II第二象限,不緊急重 要,III第三象限,IV第四象限,不緊急不重要,緊 急不重要,重要,不重要,緊急,不緊急,第二象限工作法,要點一：合理將工作分配到四個象限 要點二：80%時間或優(yōu)先做第二象限工作 要點三：糾正第象限工作 要點四：不要被第象限工作迷惑 要點五：根據(jù)第二象限制訂工作目標(biāo)和計劃,肖經(jīng)理的一天,面對面溝通的時間管理,要點一：約定時間 要點二：約定時限 要點三：事先界定目標(biāo) 要點四：設(shè)定“窗口”時間,自身“會見管理”案例剖析,時間：8月12日 事件：與有關(guān)單位協(xié)商后備人才交流活動有關(guān)事宜 對象：單位副總經(jīng)理A、單位總經(jīng)理B、單位常務(wù)副總經(jīng)理C 會見情形： 此次交談由我
11、一一拜訪，根據(jù)地理位置我首先拜訪了A，會談自14點開始，至15點左右結(jié)束。首先我就后備人才交流活動事項談了我的想法，然后A就其單位的具體情況與我交換了意見，在近一個小時的交談后我們達(dá)成了共識。 在15點10分左右來到單位想拜訪B，但由于事先沒有約定，故等了十幾分鐘B才出現(xiàn)。會談自15點30左右開始，幾分鐘后由于B被其他事情纏住，會談便無法繼續(xù)進(jìn)行，只得作罷。這是一次徹底失敗的會談。 在15點45左右來到了C的辦公室，由于事先也沒約定，C也正在處理事情，只好與C的副手先溝通了一下。在16點左右C又要接待來參觀的客人，直到16點15左右會談才正式開始。好在會談進(jìn)行的較為順利，我們就這個問題達(dá)成了一
12、致的意見。,分析： 此次溝通由于未事先與拜訪對象取得聯(lián)系為最大敗筆，所幸三人均在公司，使得會談得以進(jìn)行。但由于這點而浪費了大量的時間。 另外由于未將此事事先與三人溝通，造成正式交談時三人均未準(zhǔn)備。 總之，這次會見是失敗的。 總結(jié)： 在會見時，首先要提前與對方聯(lián)系，將會談事項告之，并將會談時間確定。,自身“會見管理”案例剖析,后話： 在時間管理中最為基本的一點，在我的這次會見中是徹底的失敗了。雖然在平時的學(xué)習(xí)中，在網(wǎng)上的交流中有些事、有些道理一說就懂，但真正用到實際工作中真的是兩個概念。知易行難，我通過這次會見是真正的理解了，吃一塹，長一智，相信這一點在我的工作中會得以避免！ 我們還要繼續(xù)學(xué)習(xí)，
13、繼續(xù)深入的學(xué)習(xí)。 給我的教訓(xùn)：必須將理論上的東西用到實際工作中去，才可學(xué)有所成！,自身“會見管理”案例剖析,有效溝通,職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之三,為什么溝而不通,那些活動屬于溝通 兩個70%,組織溝通與人際溝通,人際溝通 組織溝通,溝通的三個環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)表達(dá) 環(huán)節(jié)傾聽 環(huán)節(jié)反饋,溝通的環(huán)節(jié)之一表達(dá),應(yīng)當(dāng)與誰溝通 正確的溝通對象當(dāng)事人 正確的溝通對象指揮鏈 正確的溝通對象組織規(guī)定的溝通 （會議、通告）,溝通的環(huán)節(jié)之二傾聽,溝通是傾聽的藝術(shù),傾聽的好處,獲得信息 發(fā)現(xiàn)問題 獲得友誼和信任 防止主觀誤差,影響傾聽的因素,傾聽的技巧,事先約定時間和時限 目光接觸 積極地回應(yīng)（點頭、手勢、面部表情） 避免
14、分心的舉動或手勢 確認(rèn)理解（提問） 聽完再澄清 復(fù)述,溝通的環(huán)節(jié)之三反饋,沒有習(xí)慣 地位的影響 竟?fàn)庩P(guān)系 急于回應(yīng),什么影響了反饋？,JOHARI 視 窗,自 我,尋求反饋,了 解,不了解,給予反饋,他 人,了解,不了解,公 開,隱 蔽,盲 點,未 知,積極地“給予反饋”,自 我,尋求反饋,了 解,不了解,給予反饋,他 人,了解,不了解,公 開,隱 蔽,盲 點,未 知,積極地“尋求反饋”,自 我,尋求反饋,了 解,不了解,給予反饋,他 人,了解,不了解,公 開,隱 蔽,盲 點,未 知,積極地“尋求反饋” 積極地“給予反饋”,如何給予反饋,明確、具體 正面、建設(shè)性 對事不對人 及時,如何接受反饋
15、,傾聽、不打斷 避免自衛(wèi) 詢問實例、澄清事實 確認(rèn)理解 理解對方的目的 表達(dá)你的態(tài)度或行動,如何與上司溝通,來自上司的障礙 來自自身的障礙,如何與同事溝通（水平溝通）？,自己最重要 失去權(quán)力的強制性 組織障礙與意愿障礙 人性的弱點 利益的沖突,水平溝通為什么難？,水平溝通的要點,堅持原則 開誠布公 承認(rèn)他人的觀點 主動 積極地拒絕,如何與下屬溝通？,下屬做好是應(yīng)該的 習(xí)慣于單向溝通 事事溝通 缺乏行為預(yù)期,與下屬溝通的障礙,F（Feature 特性）A（Advantage 優(yōu)勢） B（Benefit 利益）,FAB,如何向下屬推銷建議,推銷建議的方法,處理認(rèn)同 處理不關(guān)心 處理懷疑 處理反對,
16、目標(biāo)管理,職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之四,目標(biāo)管理的好處,統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使” 在各自層面上工作 激發(fā)主動性 明確的考核依據(jù) 抓住重點,目標(biāo)管理的特征,特征一：共同參與 特征二：與高層一致 特征三：可衡量 特征四：關(guān)注結(jié)果 特征五：輔導(dǎo)和反饋 特征六：與績效考核相關(guān)聯(lián),SMART原則,S 明確的 M 可衡量的 A 可接受的 R 現(xiàn)實可行的 T 有時間限定的,設(shè)立目標(biāo)的七個步驟,步驟一：正確理解公司目標(biāo) 步驟二：制定符合SMART原則的目標(biāo) 步驟三：檢查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致步驟四：列出可能遇到的問題和障礙，并事先 尋求解決方法 步驟五：列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識和技能步驟六：事先列出為達(dá)成目標(biāo)所
17、需合作的外部 對象和資源，并事先確認(rèn) 步驟七：確定完成日期，書面化,激 勵,職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之五,常見的激勵誤區(qū),激勵是公司的事情 重業(yè)務(wù)不重激勵 激勵=獎勵 “不就是錢的問題嗎”？ “我的激勵沒問題”,“這小子在想什么”理論,“這小子在想什么”分析方法,分析方法問題清單法 分析方法抱怨分析 分析方法問卷法,職業(yè)經(jīng)理的“激勵”菜譜,什么是“激勵菜譜” 激勵是需要資源的 激勵的兩套“菜譜”,認(rèn)可與贊美,為什么很少認(rèn)可與贊美 認(rèn)可與贊美的常用語,認(rèn)可與贊美的前提信任,信任他們 善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點,認(rèn)可與贊美的環(huán)境寬容,允許犯錯誤 允許與自己不一樣,認(rèn)可與贊美的要點,要點一：及時 要點二：具體 要點
18、三：認(rèn)可滿意的部分 要點四：真誠,職業(yè)化的面孔,職業(yè)化面孔所帶來的激勵,改善批評,批評的原則,職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之六,績效評估,傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別,出發(fā)點 上下關(guān)系 目的 績效標(biāo)準(zhǔn) 次數(shù) 時間 依據(jù) 主導(dǎo)者 針對性 連續(xù)性 績效改進(jìn)計劃 評估的含義,職業(yè)經(jīng)理的角色和作用,績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定者 觀察員 績效伙伴，幫助改善績效 顧問 教練,設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的要點,要點一：需求分析 要點二：事先溝通 要點三：共同確認(rèn) 要點四：可衡量化,不恰當(dāng)評分的原因,仁慈或嚴(yán)厲 集中趨勢 光環(huán)效應(yīng) 近期效應(yīng) 盲目的性格理論,績效面談常見的誤區(qū),不進(jìn)行績效面談 有了問題才進(jìn)行績效面談 面談流于形式,面談準(zhǔn)備,個人總
19、結(jié)中的問題 面談準(zhǔn)備的五個方面,績效面談的步驟,步驟：陳述面談目的 步驟：下屬自我評估 步驟：向下屬告知評估結(jié)果 步驟：商討下屬不同意的方面 步驟：共同制定績效改進(jìn)計劃,領(lǐng) 導(dǎo),職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之七,對權(quán)力的分析,什么是權(quán)力 權(quán)力的好處,權(quán)力的三個特點,強制性 潛在性 與職位相聯(lián)系,權(quán)力戒律,戒律一：權(quán)力不能用來激勵 戒律二：權(quán)力不能使人自覺 戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同 戒律四：權(quán)力對下屬影響有限 戒律五：權(quán)力不能濫用,權(quán)力的濫用,僅僅因為擁有一定的權(quán)力，就憑主觀意識，憑 個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵 的行為 為了個人用途私自動用組織資源 以授權(quán)的名義將個人職責(zé)推給下屬 在工作
20、決策時，不讓他人參與，不征求下屬建 議就武斷采取措施,權(quán)力的濫用,主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎賞），而不是運 用影響力去改變下屬的行為 給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處，給與 自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰 運用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為,什么是影響力,影響力是一種追隨 影響力是一種自覺 影響力是一種認(rèn)同 影響力是非制度化的,權(quán)力與影響力的差異,項目 職務(wù)權(quán)力 影響力,來源 法定職位，由組織帶來和規(guī)定,完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力而來,范圍 受時空限制、受權(quán)限的限制,不受時空限制，可以超越權(quán)限，甚至超越組織的局限,大小 確定1-0，不因人而異,不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有影響力，
21、有的人沒有,方式 以行政命令的方式實現(xiàn)，是一 種外在的作用,自覺接受、是一種內(nèi)在的影響,效果 服從、敬畏、也可以調(diào)職、離 職的方式逃避,追隨、信賴、愛戴,性質(zhì) 強制性地影響,自然地影響,建立影響力的準(zhǔn)則,準(zhǔn)則一：要有一顆“公心” 準(zhǔn)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊” 準(zhǔn)則三：言必行、行必果 準(zhǔn)則四：預(yù)見性 準(zhǔn)則五：煸動性 準(zhǔn)則六：堅持 準(zhǔn)則七：親和力 準(zhǔn)則八：關(guān)心下屬,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）,多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下屬發(fā)展的層次 工作能力 工作意愿 下屬發(fā)展的四個階段,四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,支持性行為,指揮性行為,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（）,怎樣運用指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,運用命令的指揮行為 運用規(guī)定的指揮行為,相同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,
22、第一階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第二階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第三階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 第四階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,高能力、低熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 低能力、高熱情人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之八,教 練,哈佛研究月刊報告,四種培訓(xùn)的效果評估,（1）反應(yīng)型 （2）傳統(tǒng)學(xué)校教育模式 （3）技巧訓(xùn)練 （4）改變行為習(xí)性，達(dá)到預(yù)期目標(biāo),企業(yè)學(xué)習(xí)是昂貴奢侈的，需要付出許多金錢和機會成本。哈佛曲線表明有，經(jīng)理人 學(xué)習(xí)的最好方式是改變行為習(xí)慣，達(dá)成預(yù)定目標(biāo) 高績效的中層管理完全按照這一理念和方法設(shè)計，滿足中層經(jīng)理改變行，提升績 效的需要。,人們會去做受到獎勵的事情，而不是會做你所希望的事情。,世界上最偉大的
23、管理原則,行為強化,強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強化。,強化行為的四種方式,正強化 負(fù)強化 消退 懲罰,四種強化方式,正強化,行為更可能發(fā)生,懲 罰,消 退,行為更不可能發(fā)生,行為更不可能發(fā)生,行為更可能發(fā)生,所希望的事件,所不希望的事件,事件出現(xiàn),事件不出現(xiàn),負(fù)強化,用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎勵和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強。,正 強 化,獎勵 認(rèn)可 贊美 增加地位,正強化的要點,要
24、點一：強化物要恰當(dāng)，是其想要的 要點二：強化要有明確的目的性和針對性， 必須按所希望的行為出現(xiàn)而實施 要點三：反應(yīng)與強化的順序，必須確保激 發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn),負(fù) 強 化,當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。,負(fù)強化要點,要點一：事先必須確有不利的刺激存在 要點二：通過去除不利刺激來鼓勵某一有 利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再 去除方能奏效，以便受強化者明 確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系,消退（一）,方法一：對某種行為不予理解，以表示對該 行為的輕視或否定，使其自然消退 方法二：對原來用正強化建立起來的，認(rèn)為 是好的
25、行為，由于疏忽或情況改變， 不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能 性下降，最終完全消失,消退（二）,消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。,例：對員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵，本身就 是不表態(tài)的表態(tài) 例：原來訂的獎勵制度不再兌現(xiàn) 例：背后議論人,懲 罰,用強制、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一個令人不愉快的痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。,懲罰與消退不同,消退中撤消獎勵是針對某種過去認(rèn)為是好的且用正強化建立起來的行為，懲罰中撤消獎勵，則是為了消除某種不好的行為，這種行為從來沒有跟這種獎勵聯(lián)系過。,例：背后議論人,三個辦法：,不理他，
26、讓他自討沒趣（消退） 訓(xùn)練（懲罰） 不許他再擔(dān)任主管（撤消獎勵）,對四種強化方式的分析,正強化是影響行為發(fā)生最有力的工具 負(fù)強化可能適得其反 懲罰和消退只能使其員工知道不該做 什么，但是并沒有先說員工該做什么,C5教練法,第一步：激發(fā)意愿 第二步：確定行為改變的關(guān)鍵點 第三步：制定行動計劃 第四步：應(yīng)用與行動 第五步：評估、認(rèn)可,授 權(quán),職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之九,授權(quán)是什么,通過別人來完成工作目標(biāo) 只是授予權(quán)力 適當(dāng)?shù)臋?quán)限 授予決策權(quán),授權(quán)的四種類型,必須授權(quán)的工作 應(yīng)該授權(quán)的工作 可以授權(quán)的工作 不應(yīng)授權(quán)的工作,必須授權(quán)的工作特征,特征一：授權(quán)風(fēng)險低 特征二：經(jīng)常重復(fù) 特征三：下屬做得更好
27、 特征四：下屬能夠做好,應(yīng)該授權(quán)的工作特征,特征一：下屬已具備能力 特征二：有挑戰(zhàn)性，但風(fēng)險不大 特征三：有風(fēng)險，但可控,可以授權(quán)的工作特征,特征一：一般由經(jīng)理自己做 特征二：有較大風(fēng)險 特征三：能鍛練下屬,不應(yīng)授權(quán)的工作特征,特征一：需要身份 特征二：設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 特征三：重大決策 特征四：人員甄選、考核、獎懲 特征五：簽字權(quán),團隊建設(shè),職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能之十,對團隊的幾種誤解,把組織等同于團隊 雇傭關(guān)系 依附關(guān)系 狹隘的集體主義 期望的偏差,好團隊的特征,特征一：明確的共同目標(biāo)特征二：共享特征三：不同的角色特征四：良好的溝通特征五：共同的價值觀和行為規(guī)范特征六：歸屬感特征七：有效授權(quán),如何
28、處理團隊沖突（）,處理方式一：竟?fàn)?什么是競爭方式 競爭方式的特征 處理方式二：回避 什么是回避方式 回避方式的特征 處理方式三：遷就 什么是遷就方式 遷就方式的特征,處理方式四：妥協(xié) 什么是妥協(xié)方式 妥協(xié)方式的特征 處理方式五：合作 什么是合作方式 合作方式的特征,如何處理團隊沖突（）,團隊角色分析,團隊總是由多種不同角色組成 團隊的八種角色,團隊八種角色,實干者 協(xié)調(diào)者 推進(jìn)者 創(chuàng)新者,信息者 監(jiān)督者 凝聚者 完善者,團隊的角色的啟示,啟示一：每種角色都很重要 啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以 啟示三：團隊角色都是優(yōu)缺點相伴 啟示四：尊重團隊角色差異 啟示五：合作能彌補不足 啟示六：用人之長，容人之短,團隊角色與組織角色的差異,角色種類 產(chǎn)生方式 強制程度 獎懲方式 領(lǐng)導(dǎo)方式,團隊角色與組織角色的差異,組織角色 團隊角色 描 述 職位說明書 互相認(rèn)知 產(chǎn)生方式 任命、聘任 自覺、自愿、自然 強 制 性 組織強制 成員之間的自覺約束和規(guī)范 做得好時 表揚、獎勵、晉級 團隊績效提高 做得不好時 懲戒 團隊績效下降，從而懲戒個人 實現(xiàn)方式 履行職位職責(zé) 充當(dāng)合適的角色 地 位 依組織中指揮鏈而定 平等,團隊角色的認(rèn)知,認(rèn)知自己的團隊角色 認(rèn)知他人的團隊角色 讓他人認(rèn)知自己的團隊角色,結(jié)束,謝謝大家,
職業(yè)經(jīng)理十項管理技能訓(xùn)練.ppt
