人力資源管理之員工激勵(lì)

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1、人力資源管理Human Resource激 勵(lì)目 錄第一章激勵(lì)概述6第一節(jié) 激勵(lì)基本概念61.1.1激勵(lì)61.1.2 薪資管理71.1.3激勵(lì)的基本原則131.1.4激勵(lì)的作用14第二節(jié) 激勵(lì)理論基礎(chǔ)151.2.1 需求層次理論151.2.2 X理論171.2.3 Y理論171.2.4 Z理論181.2.5 超Y理論191.2.6 成就需要理論191.2.7 復(fù)雜人假設(shè)201.2.8 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)211.2.9 決策人假設(shè)211.2.10 社會(huì)人假設(shè)211.2.11 ERG理論22第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制241.3.1 激勵(lì)機(jī)制241.3.2 員工激勵(lì)機(jī)制251.3.3 組織目標(biāo)體系291.3.4 誘導(dǎo)

2、因素集合301.3.5 個(gè)人因素集合311.3.6 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì)311.3.7 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)321.3.8 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路331.3.9 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式341.3.10 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流35第二章 薪酬37第一節(jié) 工資37第一講 工資表格372.1.1.1 工資372.1.1.2 工資等級(jí)數(shù)目382.1.1.3 工資等級(jí)線392.1.1.4 工資級(jí)差392.1.1.5 工資定級(jí)和升級(jí)412.1.1.6 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定412.1.1.7 工資升級(jí)增資422.1.1.8 根據(jù)勞動(dòng)分配率推算人事費(fèi)總額法432.1.1.9 新員工職務(wù)、工資核準(zhǔn)表442.1.1.10 員工工

3、資職級(jí)核定表452.1.1.11 操作員工資卡462.1.1.12 工資登記表472.1.1.13 工資等級(jí)表472.1.1.14 工資扣繳表482.1.1.15 工資統(tǒng)計(jì)表492.1.1.16 工資預(yù)算表492.1.1.17 工作出勤表502.1.1.18 工資標(biāo)準(zhǔn)表512.1.1.19 員工工資調(diào)整表522.1.1.20 員工薪水調(diào)整表522.1.1.21 公司薪水調(diào)整表532.1.1.22 工資表（一）542.1.1.23 工資表（二）552.1.1.24 工資調(diào)整表（一）552.1.1.25 工資調(diào)整表（二）562.1.1.26 工資分析表57第二講 績效工資制度582.1.2.1 績

4、效工資制度582.1.2.2 自我評(píng)估592.1.2.3 評(píng)估報(bào)告法602.1.2.4 圖解化評(píng)分法602.1.2.5 多人比較法61第三講 其他工資制度和表格612.1.3.1 公司工資制度方案612.1.3.2 計(jì)件工資制642.1.3.3 計(jì)時(shí)工資制652.1.3.4 職務(wù)工資制662.1.3.5 職務(wù)工資制流程672.1.3.6 崗位技能工資制692.1.3.7 技術(shù)等級(jí)工資制722.1.3.8 結(jié)構(gòu)工資制732.1.3.9 經(jīng)營者年薪制732.1.3.10 年功序列工資制752.1.3.11 年資工資制762.1.3.12 并存型職務(wù)工資772.1.3.13 保密工資制度772.1.

5、3.14 計(jì)件工資控制表（一）792.1.3.15 計(jì)件工資控制表（二）802.1.3.16 計(jì)件工資計(jì)算表802.1.3.17 計(jì)件工資調(diào)整報(bào)告單812.1.3.18 計(jì)件工資幅度調(diào)查表812.1.3.19 計(jì)件工資每日報(bào)表822.1.3.20 計(jì)件薪核定通知單822.1.3.21 計(jì)件薪計(jì)算表83第二節(jié) 獎(jiǎng)金842.2.1 獎(jiǎng)金制度842.2.2 獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)842.2.3 獎(jiǎng)勵(lì)類別852.2.4 獎(jiǎng)勵(lì)條件862.2.5 獎(jiǎng)勵(lì)總額的確定872.2.6 獎(jiǎng)金分配方法882.2.7 獎(jiǎng)金效果評(píng)估882.2.8 工作獎(jiǎng)金核定表（一）892.2.9 工作獎(jiǎng)金核定表（二）902.2.10 主管助理人員獎(jiǎng)

6、金核定表902.2.11 間接人員獎(jiǎng)金核定表922.2.12 操作員獎(jiǎng)金分配表932.2.13 生產(chǎn)獎(jiǎng)金核定表932.2.14 利潤中心獎(jiǎng)金分配表942.2.15 某公司獎(jiǎng)勵(lì)申請單952.2.16 某公司獎(jiǎng)懲制度962.2.17某公司處罰紀(jì)錄99第三節(jié) 津貼992.3.1 津貼制度992.3.2 分紅制度1002.3.3 房屋津貼給付辦法1022.3.4 營業(yè)、保養(yǎng)人員交通津貼支給辦法103第四節(jié) 薪酬調(diào)整1042.4.1 PRP方案1042.4.2 薪酬水平調(diào)整1062.4.3 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整1072.4.4 開發(fā)型薪酬管理方案1092.4.5員工獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰條例109第三章雇員福利1153.1

7、 集體福利1153.2 個(gè)人福利1153.3 雇員福利1153.4 雇員福利基金1163.5 福利管理方式的創(chuàng)新1173.6 公司福利制度方案1183.7 公司福利委員會(huì)同仁福利存款借款辦法1203.8 慈善基金設(shè)置及管理辦法1223.9 公司員工子女教育補(bǔ)助金支給辦法1233.10 員工補(bǔ)助金給付辦法1233.11 員工儲(chǔ)蓄存款辦法1253.12 員工購置住宅獎(jiǎng)助辦法1253.13 員工家族生活補(bǔ)助費(fèi)支給辦法1283.14 員工優(yōu)利儲(chǔ)蓄辦法1293.15員工優(yōu)利儲(chǔ)蓄存款作業(yè)準(zhǔn)則130第四章 社會(huì)保障131第一節(jié)：社會(huì)保障體系1314.1.1 雇員社會(huì)保障1314.1.2社會(huì)保障體系結(jié)構(gòu)131

8、第二節(jié)：社會(huì)保險(xiǎn)133第一講 社會(huì)保險(xiǎn)概述1334.2.1.1 福利制度1334.2.1.2 社會(huì)保險(xiǎn)基金1344.2.1.3 雇員社會(huì)保險(xiǎn)1354.2.1.4 雇員社會(huì)保險(xiǎn)的特點(diǎn)1364.2.1.5員工保險(xiǎn)辦法137第二講 工傷保險(xiǎn)1424.2.2.1 工傷保險(xiǎn)基金1424.2.2.2 雇員工傷保險(xiǎn)1434.2.2.3 工傷事故的認(rèn)定1434.2.2.4 工傷致殘程度的評(píng)定及保險(xiǎn)待遇1444.2.2.5員工公傷補(bǔ)助費(fèi)支給辦法146第三講 疾病保險(xiǎn)1474.2.3.1 醫(yī)療管理辦法1474.2.3.2 醫(yī)療保險(xiǎn)制度1494.2.3.3 我國醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革1504.2.3.4 雇員疾病保險(xiǎn)15

9、24.2.3.5 特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法1524.2.3.6 門診醫(yī)藥費(fèi)補(bǔ)助辦法1534.2.3.7 員工健康檢查辦法1534.2.3.8員工醫(yī)療補(bǔ)貼規(guī)定154第四講 生育保險(xiǎn)1544.2.4.1 生育保險(xiǎn)基金1544.2.4.2雇員生育保險(xiǎn)156第五講 失業(yè)保險(xiǎn)157雇員失業(yè)保險(xiǎn)157第六講 死亡保險(xiǎn)1584.2.6.1 雇員死亡保險(xiǎn)1584.2.6.2 旅行意外保險(xiǎn)1584.2.6.3從業(yè)人員撫恤辦法159第七講 養(yǎng)老保險(xiǎn)1614.2.7.1 退休制度1614.2.7.2 職工退休福利基金辦法1624.2.7.3 員工儲(chǔ)蓄及退休福利基金計(jì)劃1644.2.7.4 社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)1674.2.7.

10、5 社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)歷史沿革1684.2.7.6 我國養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法二1694.2.7.7 我國養(yǎng)老保險(xiǎn)的實(shí)施辦法二1694.2.7.8 企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃1704.2.7.9 縱向平衡的積累式1714.2.7.10 縱橫交叉的部分積累式1714.2.7.11橫向平衡的現(xiàn)收現(xiàn)支式172第一章 激勵(lì)概述第一節(jié) 激勵(lì)基本概念1.1.1 激勵(lì)所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即

11、通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。（3）激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。（4）信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用

12、效果和激勵(lì)工作的成本。（5）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。1.1.2 薪資管理一、制定薪資制度的指導(dǎo)原則1.遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動(dòng)加班等。2.考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r(jià)指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。3.堅(jiān)持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工平均實(shí)際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。4.合理的職工報(bào)酬應(yīng)達(dá)到：（1）講求企業(yè)內(nèi)外的公平性、破除大鍋飯；（2）能吸引有技能的人到企業(yè)工作；（3）能把有才能的人留在

13、企業(yè)不流失；（4）能激勵(lì)員工努力把工作做好，做到獎(jiǎng)勤罰懶。5.根據(jù)勞動(dòng)力市場價(jià)格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的關(guān)鍵崗位或人員。6.適當(dāng)考慮員工需求差異，薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。7.測算人力資本成本在總成本中的比例及變動(dòng)空間，考慮企業(yè)最終對(duì)薪資的財(cái)務(wù)支付能力。8.在母公司財(cái)務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。二、薪資制度在美國，（藍(lán)領(lǐng)）工人的報(bào)酬稱為工

14、資（wage），一般按小時(shí)計(jì)算；（白領(lǐng)）職員的報(bào)酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計(jì)算。1.工資體系（1）職務(wù)工資制：-按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級(jí)，按等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。-職務(wù)變動(dòng)則工資相應(yīng)變化。-可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個(gè)（種）崗位上。（2）技能工資制：-按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級(jí)，每多掌握一種技能，則增加其工資額。-當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時(shí)，也給予相應(yīng)的工資待遇。（3）年功工資：-根據(jù)在本企業(yè)工作年限確定工資。-一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、貢獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。（4）結(jié)構(gòu)（結(jié)合）

15、工資制：多項(xiàng)工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資職務(wù)工資工齡工資獎(jiǎng)金津貼2.工資形式（1）計(jì)件（獎(jiǎng)勵(lì)）工資制。按工作量多少計(jì)算工資。例如：直線型。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率遞增型。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率1（定額以下）所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率2（定額以上）集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率-優(yōu)點(diǎn)：依實(shí)績計(jì)酬，計(jì)算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負(fù)擔(dān)。-缺點(diǎn)：易出現(xiàn)重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量；過分加班趕貨，打破正常工作秩序；共同性勞動(dòng)易起爭議。-適合范圍：質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。（2）計(jì)時(shí)工資制。按實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算工資，工作時(shí)間包含正常工時(shí)

16、和加班工時(shí)。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以下。所得工資=實(shí)際工時(shí)小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以上。所得工資=實(shí)際工時(shí)小時(shí)工資率獎(jiǎng)金系數(shù)超時(shí)數(shù)小時(shí)工資率其中，獎(jiǎng)金系數(shù)在01間變動(dòng)，反映不同的計(jì)酬策略。-優(yōu)點(diǎn)：不易產(chǎn)生員工間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。-缺點(diǎn)：不易激發(fā)工作主動(dòng)性，會(huì)出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成本。-適合范圍：不易計(jì)件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。（3）產(chǎn)值含量工資制。類似于計(jì)件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。（4）銷售收入提成工資制。按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。其中，有兩種形式：底薪銷售收入提成；無底薪的銷售收入提成。（5）項(xiàng)目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。（6）年薪制。適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（

17、董事長、總經(jīng)理）。3.薪資方案制定（1）選擇影響職務(wù)工資的因素。企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。對(duì)各項(xiàng)因素確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表。（2）把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)情況與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表對(duì)比，可以計(jì)算出每一個(gè)職務(wù)的得分。（3）把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)的得分，按從大到小或從小到大排列，再劃分出工資等級(jí)及相應(yīng)的薪金數(shù)額。 由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級(jí)）標(biāo)準(zhǔn)工資表。工資等級(jí)合理劃分：-對(duì)大型企業(yè)，工資等級(jí)可能達(dá)到幾十個(gè)之多。-對(duì)中型企業(yè)，工資等級(jí)可以1020個(gè)。-對(duì)小型企業(yè)，工資等級(jí)可以在10個(gè)左右。-本手冊給出的是五類十八級(jí)方案，有較大適應(yīng)性。確定等級(jí)間的級(jí)差，拉開等級(jí)間的檔次。一般而言，在低級(jí)職務(wù)段

18、相鄰級(jí)差較?。ㄈ?0元、15元），隨職務(wù)升高級(jí)差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級(jí)差最大（如100元、200元）。（4）以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個(gè)人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)成本的影響。（5）加班工資只針對(duì)初級(jí)管理員和工人，而中高級(jí)職員加班是無償?shù)?。?）對(duì)員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。同比例調(diào)整（如都增減5），由此造成員工等級(jí)級(jí)差拉大。等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級(jí)級(jí)差縮小。不同比例、不等額調(diào)整，可保持級(jí)差，但操作復(fù)雜。（7）對(duì)員工工齡工資制定方法。區(qū)分社會(huì)工齡和本企業(yè)工齡，社會(huì)工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。工齡工資可為一年元，逐年等額遞增

19、。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標(biāo)準(zhǔn)。（8）考績與工齡相結(jié)合?？己藘?yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些?？己肆己玫膯T工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些?？己撕细竦膯T工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。4.薪資管理綜述與策略（1）關(guān)于年功序列工資制。這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟(jì)起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。-優(yōu)點(diǎn)：培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動(dòng)性最小。-缺點(diǎn)：唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。年功序列制在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代變得弊大于利，日本目前正逐步放棄它。（2）關(guān)于技能工資制。這是一種新的工資制度。

20、每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識(shí)和技能逐步加薪。-優(yōu)點(diǎn)：減少骨干職工的流動(dòng)性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。-缺點(diǎn)：職工要求公司強(qiáng)化培訓(xùn)，推動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用與工資開支互動(dòng)增長。（3）管理者薪金制定策略。對(duì)初級(jí)（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。對(duì)中級(jí)管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗(yàn)專長、過去工作貢獻(xiàn)確定。對(duì)最高級(jí)管理者，主要由企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、工作績效決定。（4）企業(yè)生命周期階段的薪資策略。創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)員工安心、敬業(yè)。因尚無明顯業(yè)績，故工資等級(jí)差距不宜過大。成長期公平與效率兼顧，拉開一定的

21、收入差距，建立相對(duì)正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)。成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實(shí)施拉大收入差異的工資制度。當(dāng)企業(yè)盈利較多時(shí)，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時(shí)，可對(duì)員工削減工資。（5）國外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級(jí)員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報(bào)酬所得抵不上其作出的貢獻(xiàn)。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓職工參與獎(jiǎng)勵(lì)決策，實(shí)行集體分配獎(jiǎng)金制。（6）當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時(shí)，可采取其他非薪資方式予以補(bǔ)償。（7）隨著時(shí)間的推移，企業(yè)定期對(duì)工資制度作出評(píng)估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。在日常動(dòng)作中對(duì)薪資系統(tǒng)明顯不合理之處，應(yīng)及時(shí)作出修正。

22、三、年薪制1.適用范圍-企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。-一般副職不實(shí)行年薪制。副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會(huì)或上級(jí)決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實(shí)行。2.報(bào)酬模式年薪=基薪加薪（1）基薪。主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定?；娇稍诒镜貐^(qū)企業(yè)職工平均工資24倍以內(nèi)確定。（2）加薪。-國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如10）分給管理者，即加薪=企業(yè)利潤（分檔）分紅比例-國內(nèi)通常由多項(xiàng)工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會(huì)治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)。（3）國內(nèi)國有企業(yè)推

23、廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達(dá)基薪的13倍，經(jīng)營者收入不得高于本企業(yè)職工平均工資水平的4倍。3.財(cái)務(wù)處理（1）基薪直接進(jìn)入企業(yè)成本（費(fèi)用），并在企業(yè)工資總額中順加。（2）加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。4.具體操作要點(diǎn)（1）利潤基數(shù)確定：-原則上按上年實(shí)際完成核算。-波動(dòng)大的可按前23年平均數(shù)核定。-或按董事會(huì)經(jīng)營計(jì)劃中的利潤目標(biāo)確定。（2）國內(nèi)分紅比例分檔一般在60.5，視利潤規(guī)模而定。（3）對(duì)經(jīng)營者實(shí)行個(gè)人資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。（4）薪資發(fā)放：-每月按職工人均工資預(yù)付，年終考核兌現(xiàn)。-提取經(jīng)營者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為

24、風(fēng)險(xiǎn)基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時(shí)，用風(fēng)險(xiǎn)基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險(xiǎn)收入的同樣比例計(jì)算。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)基金不足以支付補(bǔ)償數(shù)時(shí)，則在下半年度的基薪中繼續(xù)扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動(dòng)辭職。1.1.3激勵(lì)的基本原則1目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。2物質(zhì)激勵(lì)和精神激

25、勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。3引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。4.合理性原則激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵(lì)的措施要適度.要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量.其二,獎(jiǎng)懲要公平.5.明確性原則激勵(lì)的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二,公開。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí),更為重要。其三,直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理

26、效應(yīng)成正比。6.時(shí)效性原則要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí),越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。7.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會(huì)間接地影響周圍其他人。8.按需激勵(lì)原則激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,其激勵(lì)強(qiáng)度才大.因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對(duì)

27、性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。1.1.4激勵(lì)的作用對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來 在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學(xué)的詹姆士（W.James）教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%30%的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時(shí)員工能力和受激勵(lì)

28、程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵(lì)）。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績效的影響就更大了。3、留住優(yōu)秀人才 德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。4、造就良性的競爭環(huán)境 科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)

29、變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。第二節(jié) 激勵(lì)理論基礎(chǔ)1.2.1 需求層次理論 馬斯洛在1943年出版的人類激勵(lì)理論一書中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要，如下圖：1、基本內(nèi)容 各層次需要的基本含義如下：（1）生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這個(gè)意義上說，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成

30、為新的激勵(lì)因素，而到了此時(shí)，這些已相對(duì)滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。（2）安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。（3）感情上的需要。這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人

31、都有一種歸屬于一個(gè)群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細(xì)致，它和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)理、教育、宗教信仰都有關(guān)系。（4）尊重的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主?？傊瑑?nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。這是最高層次的需要，它是指

32、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。2、基本觀點(diǎn)（1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2）一般來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿座的需要就不再是一股激勵(lì)力量。（3）五種需要可以分為高級(jí)兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需

33、要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。（4）馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。再不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人

34、數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。在同一國家不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（K.Davis）曾就美國的情況做過估計(jì)，如下表：3、對(duì)需求層次理論的評(píng)價(jià) 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。但是，馬斯洛是離開社會(huì)條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會(huì)實(shí)踐來考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。其理論基礎(chǔ)是存在主義

35、的人本主義學(xué)說，即人的本質(zhì)是超越社會(huì)歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國家的情況。1.2.2 X理論 麥格雷戈1957年把傳統(tǒng)的管理理論及其人性假設(shè)成為X理論。X理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）一般人的天性是厭惡工作的，一有可能就逃避工作。（2）因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ?，必須?duì)大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐?。?）一般人寧愿受到指揮，一心想逃避責(zé)任，相對(duì)來說沒有進(jìn)取心，要求安全高于一切。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、管理政策、措施和計(jì)劃都反映上述假設(shè)。通行的激勵(lì)措施是一靠金錢刺激，

36、二靠嚴(yán)厲懲罰。1.2.3 Y理論 麥格雷戈認(rèn)為傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)已不再適用于激勵(lì)人，因此需要一種對(duì)人進(jìn)行管理的不同的理論。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。Y理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。一般的人并非天生就厭惡勞動(dòng)。（2）外部控制和懲罰的威脅不是使人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。人們在自己對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。（3）對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績聯(lián)系在一起的報(bào)酬的函數(shù)。其中，最重要的報(bào)酬，如自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。（4）在適當(dāng)條件下，一般人是不僅能夠?qū)W會(huì)接受責(zé)任，而且能夠?qū)W會(huì)主動(dòng)

37、承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。（5）在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。（6）在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)”。所謂更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，是指個(gè)人通過努力爭取組織的成功來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)這一辦法對(duì)個(gè)人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。1.2.4 Z理論 大內(nèi)（W.G.Ouchi）在1981年出版的Z理論一書中，對(duì)

38、以美國文化為代表的西方文化和以日本文化為代表的東方文化進(jìn)行了比較研究。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。組織文化是社會(huì)文化的亞文化，它對(duì)組織成員具有一定的激勵(lì)作用。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。大內(nèi)認(rèn)為，美國企業(yè)應(yīng)以美國的文化為背景，吸收日本式企業(yè)組織的長處，形成一種既能有高生產(chǎn)率，又能由高度職工滿意感的企業(yè)組織（大內(nèi)稱為Z型組織），以迎接日本企業(yè)在國際市場上對(duì)美國企業(yè)的挑戰(zhàn)。1.2.5 超Y理論 莫爾斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年發(fā)表的超Y理論一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)

39、上，提出了超Y理論。 超Y理論的假設(shè)是：（1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。（2）取得勝任感的動(dòng)機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個(gè)人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。（3）如果任務(wù)和組織相適合，勝任感的動(dòng)機(jī)極可能得到實(shí)現(xiàn)。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。超Y理論與復(fù)雜人假設(shè)的不同之處在于：超Y理論認(rèn)為對(duì)人性的認(rèn)識(shí)要因人而異，人和人不同。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時(shí)，他們就能最好的進(jìn)行工作。復(fù)雜人假設(shè)則強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的需要在不

40、同的年齡階段、不同時(shí)間和地點(diǎn)會(huì)有不同的表現(xiàn)。超Y理論體現(xiàn)出對(duì)人性認(rèn)識(shí)的權(quán)變觀。1.2.6 成就需要理論 1、成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要。他對(duì)這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。（1）權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利去分為兩種：一是個(gè)人權(quán)力。追求個(gè)人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞

41、個(gè)人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個(gè)管理者，若把他的權(quán)利形式建立在個(gè)人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。（2）友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因?yàn)橹v究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會(huì)導(dǎo)致組織效率下降。（3）成就需要。具有成就需要的人，對(duì)工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān)心失?。凰麄儤芬?，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他

42、們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以顯示的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)，絕不會(huì)以迷信和僥幸心理對(duì)待未來，而是要通過認(rèn)真的分析和估計(jì)；他們愿意承擔(dān)所作的工作的個(gè)人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時(shí)間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過分沮喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。麥克利蘭認(rèn)為，一個(gè)公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會(huì)發(fā)展很快；一個(gè)國家如果有很多這樣的公司，整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度就會(huì)高于世界平均水平。2、對(duì)成就需要理論的評(píng)價(jià) 成就需要理論對(duì)于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征

43、和表現(xiàn)也就不盡相同，對(duì)此，麥克利蘭未作充分表述。1.2.7 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（E.H.Schein）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。（1）人的需要是分成許多類的，并且會(huì)隨著人的發(fā)展階段和整個(gè)生活處境的變化而變化。這些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人會(huì)各具變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí)層系，可是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異的。（2）由于需要和動(dòng)機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解

44、人的激勵(lì)。（3）職工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動(dòng)機(jī)。這就意味著一個(gè)人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。（4）每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會(huì)表現(xiàn)出不同的需要來；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會(huì)中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。（5）人們可以在許多不同類型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。（6）職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，不會(huì)有

45、什么在一切時(shí)間對(duì)所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。1.2.8 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)源于亞當(dāng).斯密的思想。亞當(dāng).斯密認(rèn)為，人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度種，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主題是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)也就是麥格雷戈歸納的X理論中的人性假設(shè)。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟(jì)性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學(xué)那兒衍生出來的。隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，企業(yè)的管理當(dāng)局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。隨著組織對(duì)工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對(duì)工人們所做的假設(shè)

46、了。1.2.9 決策人假設(shè) 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。要點(diǎn)包括：（1）理性是有限的。組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也就是或，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行動(dòng)的全部備選方案和有關(guān)外生事件的不確定性，也無力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。（2）尋求滿意解。心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對(duì)于應(yīng)當(dāng)尋找一個(gè)好的什么程度的方案，就會(huì)視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選

47、方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。（3）組織是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎(jiǎng)酬）和為協(xié)作而做的貢獻(xiàn)（個(gè)人投入的時(shí)間、精力和服務(wù)）之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。1.2.10 社會(huì)人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè)是由梅奧（G.E.Mayo）的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為以下四點(diǎn)：（1）社交需要使人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)

48、系里尋找回來。（3）跟管理部門所采用得獎(jiǎng)酬和控制的反應(yīng)比起來，職工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；（4）職工們對(duì)管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會(huì)人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識(shí)到職工們的社交需要而做的努力。盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以肯定。1.2.11 ERG理論 1、ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些

49、不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長需要。（1）存在需要。這類需要關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。（2）關(guān)系需要。這是指發(fā)展人際關(guān)系的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。它相當(dāng)于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。（3）成長需要。這是個(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過發(fā)展個(gè)人的潛力和才能，才能得到滿足。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要。2、對(duì)ERG理論的評(píng)價(jià) 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更

50、完善，對(duì)需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。如果認(rèn)為馬斯洛的需要層次理論是帶有普遍意義的一般規(guī)律，那么，ERG理論則偏重于帶有特殊性的個(gè)體差異，這表現(xiàn)在ERG理論對(duì)不同需要之間聯(lián)系的限制較少。ERG理論的特點(diǎn)有：（1）ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。（2）ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高級(jí)需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)降而求其次。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會(huì)減弱，還可能會(huì)增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制1.3.1 激勵(lì)機(jī)制

51、激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1、誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。2、行為導(dǎo)向制度 它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向

52、組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎樣激勵(lì)員工一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無用的分析。（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡單

53、化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對(duì)背叛。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。3、行為幅度制度 它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來不同的影響。前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等

54、速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。4、行為時(shí)空制度 它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。5、行為歸化制度 行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（OrganizationalSocia

55、lization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對(duì)組織具有十分重要的意義。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素

56、起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。1.3.2 員工激勵(lì)機(jī)制 一、激勵(lì)理論模型1.需求層次理論（美國心理學(xué)家AHMaslow）-各需求包括：生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)社交的需求。如情感、交往、歸屬要求被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、

57、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格-在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。-在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。-滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。-挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2.激勵(lì)-保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個(gè)人升遷機(jī)會(huì)工作安全感職務(wù)、

58、地位個(gè)人生活-激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。-保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）OaObIaIbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：-當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。-當(dāng)事人心安理得。（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：-當(dāng)事人爭取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。-當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出

59、廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。-當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來。-當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。-參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡。-改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。-在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。4.綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）二、激勵(lì)措施平臺(tái)方案1：目標(biāo)激勵(lì)通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。平臺(tái)方案2：示范激勵(lì)通過各

60、級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。平臺(tái)方案3：尊重激勵(lì)尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。平臺(tái)方案4：參與激勵(lì)建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。平臺(tái)方案5：榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。平臺(tái)方案6：關(guān)心激勵(lì)對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。平臺(tái)方案7：競爭激勵(lì)提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。平臺(tái)方案8：物質(zhì)激勵(lì)增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。平臺(tái)方案9：信息激勵(lì)交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。平臺(tái)方案10：文化激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。平臺(tái)方案11：自我激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。平臺(tái)方案12：處罰對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給