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1、1,一只獵狗將兔子趕出了窩，追了很久仍沒有抓到。獵人責怪的對獵狗說：“兔子比你小反而跑的快?！鲍C狗回答：“因為我們跑的目的不同，我僅僅為了一頓飯而跑，而它卻是為了性命而跑啊?！?獵人感到獵狗說的對。于是，獵人就又買來幾條獵狗，凡是能抓到兔子的，就可以得到幾根骨頭，抓不到兔子的就沒有飯吃。于是獵狗們紛紛努力去追兔子，因為誰也不愿意看見別人吃骨頭，自己卻沒有。 過了一段時間，問題出現(xiàn)了，大兔子非常難抓，而小兔子好抓。對于獵狗來說，抓到后的獎賞是一樣的。獵人發(fā)現(xiàn)兔子越來越小就問獵狗，獵狗說：“得到的骨頭是一樣的，誰愿意費力氣去抓大的??！”,獵人和獵狗,2,獵人經(jīng)過思考后，決定不再將分骨頭的數(shù)量與是否
2、抓到兔子掛鉤。而采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次每只獵狗抓到兔子的總重量，按重量決定獵狗一段時間之內(nèi)的待遇。于是獵狗們抓到兔子的數(shù)量和質(zhì)量都增加了，獵人很開心。 但是一段時間后，獵人發(fā)現(xiàn)兔子的數(shù)量和質(zhì)量又下降了，而且越有經(jīng)驗的獵狗成績下降的越厲害。獵人又去問獵狗，獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，但是隨著時間的推移，我們會漸漸衰老，當我們抓不到到兔子時，你還會給我們骨頭吃嗎？” 獵人決定論功行賞。分析、匯總了每只獵狗抓到兔子的總數(shù)量和重量，規(guī)定如果抓到的兔子超過了一定的重量之后，即使以后抓不到兔子，也可以得到一定的骨頭。獵狗們都很高興，大家努力達到獵人規(guī)定的數(shù)量，便可高枕無憂了。 終于，一些
3、獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。其中一只聰明的獵狗對同伴說：“我們這么努力，就為得到幾根骨頭，而我們抓到的獵物卻遠遠超過了這些骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己抓兔子呢？”于是有些獵狗離開了獵人，自己抓兔子吃去了。,3,寓言中的獵人是精明的，他懂得如何讓獵狗發(fā)揮最大的能量，不斷的調(diào)節(jié)士氣。 啟示1：人力資源的管理目標即：創(chuàng)造一種發(fā)揮“人力資源”最大能力、獲得最大價值的管理機制。 啟示2：管理體制和考核方法是同公司的發(fā)展現(xiàn)狀相適應的，隨著發(fā)展的需要不斷的健全和完善，這樣才能有效的激勵員工為組織做出最大貢獻。,4,第七章 員工績效考核,7.1 績效考核概述 7.2 績效考核體系的設計 7.3 員工績效考核的方法
4、,5,7.1 績效考核概述,一、員工績效水平的差異 一個組織中不同的員工在績效上可能存在很大的差別；而且隨著工作內(nèi)容復雜性的提高，員工個人之間的績效差異將會隨著增大。 表7-1中的數(shù)字反映了七類工作中高績效和平均績效的差異。,6,J.E.Hunter等人指出：隨著工作復雜性的提高，員工個人之間績效的差異也會隨著增大。,7,員工績效考核是對員工在既定時期內(nèi)對組織的貢獻作出評價的過程。 要從員工工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行系統(tǒng)的描述。 國內(nèi)有時稱為：績效評估、績效評價、業(yè)績考核、業(yè)績評價、員工評價等。 Performance evaluation; performanc
5、e appraisal,二、員工績效考核的概念,8,三、員工績效考核的目的,1、可以幫助員工認識自己的優(yōu)勢與不足 2、是組織進行員工培訓和任用的依據(jù) 因事?lián)袢擞萌怂L 3、是決定員工調(diào)配和職務升降的依據(jù) 4、是確定員工報酬的依據(jù) 按勞分配 5、是對員工進行激勵的手段 獎罰分明 6、是保證平等競爭的前提 P167.表7-2業(yè)績考核信息最主要的20種用途,9,評分標準：1=沒有影響，4=中度影響，7=首要影響,10,四、員工績效考核的程序,1. 確立考核體系，制定考核計劃 考評誰？（whom） 考評標準是什么？(what) 誰來進行考評？(who) 怎樣進行考評？(how) 什么時間考評？(whe
6、n) 2. 把考評目的、意義和做法告訴被考評人 3. 對考評人進行必要的培訓,準 備,1. 自我考核 2. 上級、同事、下屬等評定 3. 反饋,人力資源規(guī)劃、培訓、激勵、工資獎勵等,實 施,使 用,11,五、有效績效考核系統(tǒng)的標準,應該同時具備五個特征: 敏感性反映員工之間的差距 可靠性對同一員工的評價趨于一致 準確性明確工作的數(shù)量和質(zhì)量標準 可接受性得到管理人員和員工的支持 實用性考核系統(tǒng)的收益應大于成本,美國曾對國內(nèi)3500家公司調(diào)查，最經(jīng)常被提及的人力資源管理功能是員工的績效考核，但有30%-50%的人認為企業(yè)正規(guī)的業(yè)績考核體系是無效的。,12,六、績效考核系統(tǒng)容易出現(xiàn)的問題,要求員工的
7、直接上司對員工進行評價，但其了解的信息有限 績效評價的標準不穩(wěn)定 評價者的個人價值觀和偏見的影響 員工對績效考核系統(tǒng)是否接受和認同 經(jīng)理不重視對績效評價信息的利用,13,一個企業(yè)的季度會議,營銷部門經(jīng)理A說：“最近銷售做得不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，希望研發(fā)部門能認真總結(jié)?！?研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算太少了，就是少得可憐的預算，還是被財務削減了！” 財務部門經(jīng)理C說：“我是消減了你的預算，但你要知道，公司的成本在上升，我們沒有更多的錢?！?這是采購經(jīng)理D跳起來：“我
8、們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升?！?A、B、C同時說：“哦，原來如此呀，這樣說大家都沒有什么責任了，哈哈哈哈！” 人力資源經(jīng)理F說：“如此說來我只好去考核礦山了！”,14,7.2 績效考核體系的設計,一、績效考核的對象（whom） 二、評價者的選擇（who） 三、績效考核的內(nèi)容與標準(what） 四、績效考核的周期(when）,15,績效考核主要應用于白領（專業(yè)技術人員、管理人員、辦事員、推銷員、教師、醫(yī)生、律師等）， 較少被用于兼職員工或全部藍領工人（生產(chǎn)線上的人員、售后服務）。,一、績效考核的對象,16,二、評價者的選擇,1、員工
9、的直接上司（部門經(jīng)理、秘書） 2、員工的同事（研發(fā)團隊、銷售團隊） 3、員工的下級職員（管理人員） 4、員工的自我評價 5、客戶的評價（銷售、售后服務人員） 360度評價：只有在那些開放性高、員工參與氣氛濃、員工職業(yè)發(fā)展體系健全的組織中才能取得理想的效果,17,根據(jù)績效考核的目的和用途來選擇評價者 用于人事決策：選擇直接上司、同事和客戶 用于自我發(fā)展：都可選 用于人事研究：選擇直接上司、同事和客戶,18,評價者的準備,在工作績效評價過程中，評價者容易出現(xiàn)的錯誤有對員工過分寬容或者過分嚴厲、評價結(jié)果聚中、出現(xiàn)光環(huán)效應和產(chǎn)生對比誤差等。 光環(huán)效應是指評價者根據(jù)自己對員工的基本印象進行評價，而不是把
10、他們的工作表現(xiàn)與客觀的工作標準進行比較。 為了最大限度地減少這些績效評價錯誤，應該在每次開展績效考評以前對評價人員進行培訓和模擬訓練。,19,三、績效考核的內(nèi)容與標準,績效考核標準要根據(jù)考核內(nèi)容來設定，客觀和可觀察是績效考核標準的基本要求。 績效考核的內(nèi)容可以包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。 員工的特征是員工行為的原因，員工的行為可以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務，員工工作的結(jié)果則可被用來證實員工的行為和組織目標之間的關系。,20,（一）對員工特征的評價,特點：這種評價主要是回答員工“人”怎么樣，而不重視員工的“事”做的如何。 內(nèi)容：包含較抽象的內(nèi)容，諸如決策能力、對工資的
11、忠誠度、主動性、創(chuàng)造性、交流技巧以及是否愿意與他人合作等等。 適用：這種考評類型用于管理者的績效評價時，其作用是其他類型的測評所不能替代的，因為管理工作的特點決定了對管理者的品質(zhì)、能力及素質(zhì)方面有較高的要求。,21,（二）對員工行為的評價,特點：注重工作的過程和方法的考核，重點評價員工在工作中的行為表現(xiàn)，即工作是如何完成的。 內(nèi)容：諸如服從指令、按時出勤、遵守規(guī)則、維護設備等 適用：在工作完成的方式對于組織的目標實現(xiàn)非常重要的情況下，這種方式就顯得特別有效。如：行政人員、公務員 缺點：難以開發(fā)出所有與工作行為相關的標準，而且在實際工作中兩個工作行為方式不同的員工都可能取得良好的工作績效，這時如
12、果按既有的行為導向型評價標準進行考評，其中一位員工將會受到不公正待遇。,22,（三）對員工工作結(jié)果的評價,特點：著眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”?？荚u的重點在于產(chǎn)出和貢獻，而不關心態(tài)度、行為和過程。 內(nèi)容：諸如銷售額、生產(chǎn)能力、事故、產(chǎn)出質(zhì)量。 適用：當員工的工作任務的具體完成方法不重要，而且存在著多種完成任務的方法時非常適用。并且對于那些最終績效表現(xiàn)為客觀的、具體的、可量化的指標的員工是非常合適的。 缺點：由于只測結(jié)果不問過程，可能會主張員工不擇手段達到預期效果的觀念，從而導致組織所不期望的行為的發(fā)生，以至影響組織的長遠利益。,23,A.員工特征方面的考核 根據(jù)下述特征對員工進行評級
13、（等級鑒定） 1.對公司的忠誠 很低 低 平均 高 很高 2.溝通能力 很低 低 平均 高 很高 3.合作精神 很低 低 平均 高 很高 B.員工行為方面的考核 根據(jù)下述量級，評定員工表現(xiàn)各種行為的頻率（行為觀察） 1=從來沒有 2=極少 3=有時 4=經(jīng)常 5=幾乎總是 （ ）1.以愉悅和友好的方式歡迎顧客 （ ）2.沒有能力向顧客解釋產(chǎn)品的技術問題 （ ）3.正確填寫收費卡片 C.工作結(jié)果方面的考核 根據(jù)生產(chǎn)記錄和員工檔案，提供員工的下述信息。（目標管理） 1.本月生產(chǎn)的產(chǎn)量數(shù)目 2.質(zhì)檢部門拒絕通過并銷毀的產(chǎn)量數(shù)目 3.質(zhì)檢部門拒絕通過并退回返修的產(chǎn)品數(shù)量,24,績效考核的內(nèi)容,我國很多
14、企業(yè)經(jīng)常用“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來進行績效考核，這是一種比較全面的概括性的考核。 現(xiàn)代組織行為學認為個體績效因素可歸結(jié)為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。 在實際操作中，考核內(nèi)容不必過分求全，關鍵是找出與員工工作績效關系最為緊密的內(nèi)容，并將其深化和細化。,25,企業(yè)管理人員績效考評表,26,27,四、績效考核的周期,指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時間長短。 員工業(yè)績考核的周期長短應該受到以下幾個因素的影響： 第一，獎金發(fā)放的周期長短 第二，工作任務的完成周期 第三，員工工作的性質(zhì)（基層員工和管理人員） 如果每個管理人員負責考核的員工數(shù)量比較多，那么在每次考核的時期工作負擔就比較重，甚至可
15、能因此影響到業(yè)績考核的質(zhì)量。因此，也可以采取離散的形式進行考核。如惠普公司,28,思考與討論,通過思考本課程的特點與要求，討論學生的學習目標與任務，在此基礎上設計本課程學生平時成績的考核內(nèi)容與標準。 基本評定項目：課堂出勤、課后作業(yè)、案例討論,29,7.3 員工績效考核的方法,各種員工績效考核方法各有優(yōu)點和缺點，應該根據(jù)實際情況進行選擇。 在本節(jié)中，我們重點研究員工的工作行為評價方法和工作成果評價方法。 員工的工作行為評價方法又包括兩類：主觀評價體系和客觀評價體系。,30,一、工作行為評價法之一： 主觀評價,（一）簡單排序法 將員工按照工作情況的總體情況從最好到最差進行排序。 （二）交錯排序法
16、 在員工中首先挑出最好的員工和最差的員工，將他們分別列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個序列的倒數(shù)第二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢。 成本少，簡單易行，適合于員工數(shù)量少的評價,31,（三）成對比較法 成對比較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。 P181.表7-8a，7-8b 一般認為，這一方法比較適合進行工資管理。,32,表78a 成對比較法的評價過程,33,表7-8b 成對比較法的評價結(jié)果,34,（四）強制分布法 強制分布實
17、際上也是將員工進行相互比較的一種員工排序方法，只不過它是對員工按照組別進行排序，而不是將員工個人進行排序。P182.圖7-1 對于員工人數(shù)特別多的企業(yè)適用。,35,圖7-1 強制分布方法,頻率,5% 20% 50% 20% 5% 不合格 低于一般 一般 高于一般 杰出,36,改進的強制分布法步驟： 1、確定A、B、C、D、E五個等級相對應的獎金分配點數(shù)； 2、由每個員工根據(jù)考核標準，對部門內(nèi)的所有其他員工進行0100評分； 3、對稱的去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分； 4、求出部門所有員工業(yè)績的總平均分； 5、用每位員工的平均分除以部門的總平均分，得出標準化的得分，在1附近的為C
18、級，明顯大于1的為B甚至A，明顯小于1的為D甚至E； 6、根據(jù)每位員工評價等級所對應的獎金分配點數(shù)，確定獎金的發(fā)放。,37,二、工作行為評價法之二： 客觀評價,（一）關鍵事件法 關鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在應用這種評價方法時，負責評價的主管人員把員工在完成工作任務時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，并提出改進意見，形成一份書面報告。 （二）行為對照表法 人力資源管理部門要給評價者提供一份描述規(guī)范的工作行為的表格，評價者將員工的工作行為與表中的描述進行對照，找出準確描述了員工行為的陳述，這一方法得到的評價結(jié)果比較真實可靠。,38,評價項目 項目計分 懶惰 -2
19、 對自己的工作十分熟練 1 行動遲鈍 -1 值得信賴 1 態(tài)度十分友好 1 人際關系良好 1,39,（三）等級鑒定法 是一種歷史最悠久的也是應用最廣泛的員工業(yè)績考核技術。在應用這種評價方法時，評價者首先確定績效考核的標準，然后對于每個評價項目列出幾種行為程度供評價者選擇。P185.表7-9 （四）行為錨定評價法 是由等級鑒定法演變而來的。行為錨定評價法的最大優(yōu)點是明確定義每一評價項目，同時使用關鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述。P186.表7-10 （五）行為觀察評價法 行為觀察評價法與行為錨定評價法有一些相似，但它在工作績效評價的角度方面能比后者提供更加明確的標準。P187.表7-11,
20、40,（六）關聯(lián)矩陣法 對考核要素在總評價中的作用和地位進行區(qū)別對待，結(jié)果可用計算機處理，因而更加科學和實用。是對等級鑒定法的擴展。 步驟： 1、確定指標體系和權重體系：一、二級等 2、單項評價：專家評定法或德爾菲咨詢法 3、綜合評價：按權重體系和個人得分進行分數(shù)加權與匯總。,41,某企業(yè)領導干部考核指標體系,42,三、工作成果評價法,工作成果評價法所依據(jù)的是著名的目標管理過程，因此也被稱為目標管理評價法。 實施這種評價方法的過程非常類似于主管人員與員工簽訂一個合同，雙方規(guī)定在某一個具體的時間達到某一個特定的目標。 實施工作成果評價法的關鍵是目標制定，即分別為組織、組織內(nèi)的各個部門、各個部門的
21、主管人員以及每一位員工制定具體的工作目標。,43,目標管理的步驟： （1）確定組織目標。制定整個組織下一年的工作計劃，并確定相應的組織目標。 （2）確定部門目標。由各部門領導和他們的上級共同制定本部門的目標。 （3）討論部門目標。部門領導就本部門目標與部門下屬人員展開討論，并要求他們分別制定自己的工作計劃。 （4）確定個人目標。 （5）工作績效評價。對工作結(jié)果進行審查，部門領導就每一位員工的實際工作成績與他們事前商定的預期目標加以比較。 （6）提供反饋。部門領導定期召開績效評價會議，讓下屬人員展開討論，一起來對后者的目標和進度進行討論。,44,目標管理中的目標制定要符合所謂的SMART原則：
22、第一，S（specific results）：即規(guī)定一個具體的目標。 第二，M（measurable）：即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量。 第三，A（accepted）：即設定的目標應該被管理人員和員工雙方接受。 第四，R（relevant）：即設定的目標應該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關的。 第五，T（time）：即目標中包含一個合理的時間約束，預計屆時可以出現(xiàn)相應的結(jié)果。,45,目標管理評價法的優(yōu)缺點,優(yōu)點：有助于改進工作效率，而且還能夠使公司的管理當局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進行及時的引導。 缺點：目標設定困難，容易產(chǎn)生“棘輪效應”；沒有員工之間相互比較的依據(jù)；環(huán)境的
23、變化會影響目標的實現(xiàn)。,46,四、影響業(yè)績考核方法選擇的因素,1、工作環(huán)境的穩(wěn)定性 2、工作內(nèi)容的程序性 3、員工工作的獨立程度,47,圖7-2影響業(yè)績考核方法選擇的因素,左下角：標準的客觀性很強，可選擇工作行為的客觀評價方法（與工作標準比較） 右上角：標準的客觀性很弱，可選擇非結(jié)構化的評價方法 正中心：標準的客觀性居中，考察結(jié)果比過程更重要，可選擇目標管理評價方法,48,一年前埃德來到一家中型企業(yè)帕特里奇公司維修部工作。因為埃德樂于動手，所以他非常喜歡在維修部工作。他的上司赫克托，是一個很好的維修人員；埃德有不明白的問題他總是給予幫助。但埃德經(jīng)常希望能知道赫克托對他工作表現(xiàn)的評價，他卻從不告
24、訴他，只是差不多每月訓斥他一次，因此埃德心中有這樣的疑問：“難道他認為我不是在努力把工作做好？難道他認為我不是一個好維修工？” 因為埃德很想將來能夠晉升，所以這些疑問的答案對他來說很重要。他耳聞喬明年將會退休，喬的職位更好，薪酬更高。埃德懷疑自己是不是能有機會得到這個職位。 他也聽說現(xiàn)在某些分部的業(yè)務開展得不是太好，已經(jīng)在裁員了。如果這種危機降臨到埃德所工作的紐約分部，它就可能被解雇。他知道員工資歷是裁員的一個考慮因素，但績效也是一個考慮因素。 因此，他希望知道自己究竟做得怎樣，從而能提高自己，以得到晉升和避免被解雇。埃德想從老板那里得到某種程度的反饋。,職業(yè)挑戰(zhàn),49,場景：帕特里奇公司執(zhí)行
25、副總裁的辦公室。出場者是執(zhí)行副總裁和公司的副總裁們 湯姆（執(zhí)行副總裁）：眾所周知，我們在這兒是準備關于瑪麗的提案向約翰（總裁）建議我們能做些什么。瑪麗，為什么不再說說你的想法？ 瑪麗（副總裁，主管人力資源）：你們都收到了我提交給約翰的備忘錄的副本。正如你們所知道的，我們在人力資源管理上要形成優(yōu)勢應該擁有一個動態(tài)的評估體系，因為績效評估是一項極為重要的激勵手段。因此在經(jīng)過思索和計劃以后，我提議用目標評估體系來進行管理，他是為從部門主管到副總裁的所有管理者量身定做的，并用圖解等級標尺來對部門主管以下員工進行管理。目標管理（MBO）每季度考評一次，等級標尺每半年考評一次，我們將把諸如提薪和晉升這樣的
26、獎勵與評估結(jié)果掛起鉤來。具體細節(jié)在備忘錄中?，F(xiàn)在我們公司的規(guī)模已經(jīng)太大，在地域上也太分散，以至于不能再繼續(xù)使用非正式評估體系了。,職業(yè)挑戰(zhàn),50,湯姆（執(zhí)行副總裁）：聽起來很有道理。 戴夫（副總裁，主管市場營銷）：我也這么認為。 弗雷德（副總裁，主管生產(chǎn)）：哦，但我不這么看。十年前我們曾有過這些堆積如山的文件體系，但它只是浪費時間這意味著在緊張的生產(chǎn)線上還同時要處理更多文書工作。你們的人端坐在這兒只空想著給我們更多的事情做。我們現(xiàn)在的負擔已經(jīng)超重了。我曾給在大公司做過績效評估的一些朋友打過電話，他們說這涉及到對評估程序的大量培訓；并且當員工沒有得到等級報告上的滿分時，其中半數(shù)會發(fā)瘋。并且當這一
27、績效評估工作被所有人來執(zhí)行時，它就必然會帶來許多政治色彩。如果你們支持提議這個，我將遞交給約翰一個反對意見。,職業(yè)挑戰(zhàn),51,提 示,很多管理者都將績效考核的目標集中于績效的衡量以及隨之而來的懲罰與獎賞。 實際上從員工的角度看，他們也希望通過績效考核認識自己。 但現(xiàn)實中很多管理者和員工都將績效考核看作一種形式，因而覺得浪費時間。 如果管理者能夠?qū)⒖冃Э己说闹匦姆旁谂c員工溝通，并幫助和提高員工的工作績效上面，績效考核便不再是一種形式主義。,52,課堂作業(yè),P194習題七第6題 試對業(yè)績考核方法中的員工比較評價法、關鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定評價法和目標管理評價法的特點進行分析與
28、比較。,53,案例分析與討論,D部門的績效考核 人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績效考核方案的問題： 劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術人員，又有生產(chǎn)人員。該部門的組織結(jié)構是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術人員在一個組，稱為技術組，生產(chǎn)工人按照人數(shù)平均分成三組，每組九到十個人。 以前的績效考核方案實行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術人員和生產(chǎn)人員，三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結(jié)果將員工分成四個檔次。公司先將部門的總績效工資交給主
29、管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各級別員工的績效工資畢竟是不相同的。,54,然而，現(xiàn)在實際操作中，卻變成另外一種情況。這個部門事實上績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報過這種情況，這么做實在是迫不得已，因為剛開始實施規(guī)定時，發(fā)生了許多意想不到的事情，為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因為工作得罪人；生產(chǎn)人員學歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應該多拿績效工資，而技術人員覺得自己學歷高，工作的含金量高，也想多拿，無形間造成了生產(chǎn)人員與技術人員的矛盾。經(jīng)過與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。 錢經(jīng)理對劉某說：“你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不高，造成了技術人員的流失，應該重新設計方案了?！眲⒛痴f：“的確是這樣，現(xiàn)在幾個組長績效工資高，工作量遠遠超過了其他人，許多人常見得他們績效工資高，應該多干，反正普通員工拿的績效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是想和你商量怎么設計新的績效考核方案?！?思考與討論 1、分析該部門以前的績效考核方案是否合理，為什么？ 2、你認為應如何為該部門設計新的績效考核方案？,
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