建筑施工企業(yè)內(nèi)部承包模式.doc

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1、建筑施工企業(yè)內(nèi)部承包模式探討摘要：建筑施工企業(yè)實行內(nèi)部承包經(jīng)營是加強施工企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益的重要手段之一。一種合理的承包模式應從資源投入、承擔的風險、績效水平這三個主要因素來考慮各成員的利益分配。本文對建筑施工企業(yè)內(nèi)部承包模式進行了探討。關鍵詞：施工企業(yè)；內(nèi)部承包；模式建筑施工企業(yè)內(nèi)部發(fā)包范圍包括：土建、裝飾、安裝等單位工程和門窗、防水、保溫等專業(yè)工程以及資金、勞動力組織、物資供應、設備采購或租賃等生產(chǎn)要素。探討內(nèi)部承包模式就是要研究相互聯(lián)系的內(nèi)部組織或個人管理，重點研究各內(nèi)部成員之間的利益分配問題。利益分配是否公平合理直接關系到建筑施工企業(yè)的綜合效益，關系到如何有效調(diào)動各成員的合作極

2、積性，關系到企業(yè)總體利益與局部利益的和諧滿意。施工企業(yè)目前采用較多的內(nèi)部承包模式有兩種：第一種是責任承包責任承包的特點：項目所需資金、物資、勞務及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由企業(yè)組織并控制，項目部按照企業(yè)意圖組織項目實施，企業(yè)對項目部進行績效考核。責任承包的優(yōu)點：企業(yè)對項目部的管控力度大，可較全面掌握項目情況，在企業(yè)規(guī)模較小或企業(yè)的監(jiān)督和考核機制完善的情況下能有較好效果。責任承包的缺點：企業(yè)投入的管理成本高，項目部自主經(jīng)營權(quán)較小，容易錯失獲利良機，出現(xiàn)管理失誤責任不易劃分。容易出現(xiàn)“一管就死、一放就亂”的局面，很多國有企業(yè)都有由于監(jiān)督機制不健全而出現(xiàn)較大管理漏洞的失敗教訓。第二種是全額承包全額承包的特

3、點：項目所需資金、物資、勞務及專業(yè)分包等生產(chǎn)要素由項目部按照市場化原理組織和控制，項目部承擔項目全部風險和獲取完成上繳后的全部收益。全額承包的優(yōu)點：企業(yè)投入的管理成本較低，收取固定回報，項目承擔所有風險，能充分調(diào)動項目部的極積性。全額承包的缺點：1、由于項目部承擔的風險大，所以向企業(yè)上繳的回報低；2、不利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢組織各生產(chǎn)要素的供應鏈管理；3、不能真正做到風險轉(zhuǎn)移，項目風險一旦超過項目責任人的承受能力，還得由企業(yè)承擔項目風險，項目所獲得的回報與承擔的風險實際上是不對等的。成立經(jīng)營管理公司組織內(nèi)部發(fā)包的模式可以通過成立經(jīng)營管理公司來負責實施，經(jīng)營管理公司應成為建筑企業(yè)總包效益的考核中心，企

4、業(yè)效益在經(jīng)營管理公司的內(nèi)部承包合同中得以體現(xiàn)。1 經(jīng)營管理公司實行內(nèi)部發(fā)包的幾種模式：（1）分解承包承接總承包項目后，可按單位工程、專業(yè)工程以及勞務、材料等生產(chǎn)要素將總包合同風險進行分類分解，依據(jù)風險承擔能力為條件選擇內(nèi)部分包或供應單位。分解承包的重點：1）根據(jù)施工進度計劃做好分包組織工作，一般先確定土建承包人，其次確定安裝承包人，再確定裝飾、專業(yè)分包等承包人；2）選擇確定分包人時應做好資金、資源等組織、供應策劃。3）土建承包人應承擔起總包管理職責，承包合同中應明確土建項目部承擔的配合內(nèi)容和收取的配合費用。分解承包的特點：按專業(yè)化分工組織實施，合理向分包人轉(zhuǎn)移合同風險，可實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。比

5、如由土建項目部專心做好土建工程的實施策劃和總包協(xié)調(diào)與管理。專業(yè)工程由企業(yè)單獨發(fā)包可以增加企業(yè)利潤，同時有利于同各專業(yè)公司形成利益共同體，有利于提高企業(yè)總包投標競爭力。各專業(yè)公司清楚各自專業(yè)工程的成本和風險，可以合理向分包商轉(zhuǎn)移合同風險。專業(yè)工程如納入土建項目部的承包范圍，土建項目部在與企業(yè)簽訂承包合同時很難掌握各專業(yè)分包工程的真實成本和風險，不利于利潤分配和風險控制。（2）整體承包具有一定社會資源的組織或個人以企業(yè)名義承接的總承包項目，可采用項目整體全額承包模式。整體承包的重點：承包人具備相應的履約能力并能提供相應的履約擔保。整體承包的特點：整體全額承包企業(yè)投入資源較少、承擔風險較低，獲取回報

6、較低、是一種適用于整合社會資源的項目承包模式。（3）組合承包是一種將企業(yè)資源與社會資源相結(jié)合，最大限度的整合社會資源的承包模式。不管是企業(yè)自主承接的總承包項目或是以企業(yè)名義承接的總承包項目，均可按照資金、資源及其它生產(chǎn)要素將總包合同風險進行分解，按照資金或資源的投入、承擔的風險、績效水平等因素尋求企業(yè)資源與社會資源相結(jié)合的合作模式。2 經(jīng)營管理公司的組建及職能現(xiàn)有建筑企業(yè)造價管理一般分三部分：市場部負責成本測算作投標決策，簽訂總包合同；工程部負責按照總包合同條件進行內(nèi)部發(fā)包，按照施工預算控制成本；預結(jié)算部負責編制施工預算、辦理結(jié)算。造價管理分成三部分后有以下缺陷：（1）各部門工作不能實現(xiàn)無縫連

7、接，很難實現(xiàn)造價動態(tài)管理；（2）造價工作存在大量重復勞動，很難實現(xiàn)有效管理；（3）造價人員得不到全面煅煉，不利于人才培養(yǎng)，市場部造價人員長期作投標報價卻不能深入了解工程實際成本，只會閉門造車；工程部和結(jié)算部接觸不到真正的總包競爭，不會去思考如何通過有效的管理提升企業(yè)總承包競爭力。經(jīng)營管理公司則圍繞全過程造價管理開展工作，以合同管理為核心，通過總承包合同管理、內(nèi)部承包合同管理，風險合理分擔，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。經(jīng)營管理公司以市場開拓為龍頭，成本管理為基礎開展工作。（1）市場開拓：由營銷人員組成，負責市場開拓，包括信息管理、客戶管理、項目背景調(diào)查、項目風險評估、組織投標、商務標制作、完善合同、合同

8、管理等職責。（2）造價管理：由造價人員組成，造價人員以科室為單位開展工作，每個項目確定責任人從投標階段開始至工程結(jié)算完畢進行全過程造價管理。在投標階段造價部負責合同條件分析、向分包商和供應商詢價、成本測算、資金測算，為投標決策和合同商談提供科學依據(jù)。在實施階段，工程中標簽訂總承包合同后，由造價部提出內(nèi)部招標策劃意見，由招標領導小組確定招標模式。制定招標文件，明確招標范圍，明確材料供應方式，明確付款辦法，制定評標辦法。根據(jù)成本測算，確定控制價，評標，提交評標報告由招標小組確定承包人。根據(jù)不同的總包合同條件在招標文件中明確企業(yè)對項目部的成本控制辦法，如采用總價合同或清單單價合同時，在內(nèi)部招標時根據(jù)

9、成本測算對人工、材料、機械、費用進行統(tǒng)計并制定成本計劃作為合同附件。成本計劃作為工程實施期間人工、材料、機械、費用的控制依據(jù)，明確各種成本超支和總成本超支的警戒線和履約擔保方式。工程實施期間，負責指導項目二次經(jīng)營，協(xié)助項目部進行索賠，指導、要求項目進行成本管理并及時做出風險預警。項目成本管理可從幾方面進行要求：一是按月進行成本結(jié)轉(zhuǎn)，將月結(jié)成本偏差控制在一定范圍內(nèi)；二是完善各類施工臺賬，建立施工成本核算系統(tǒng)；三是認真做好月度工程進度，完成工作量，實耗人工、材料、機械臺班、油耗、用電用水、其它直接費、管理費等各項費用開支和物資、周材、設備盤點等各項基礎工作數(shù)據(jù)的準確統(tǒng)計，計算出實際成本；四是將實際

10、成本與計劃成本對比，核算出階段盈虧，并進行統(tǒng)計分析和核算分析，找出問題并落實解決問題的辦法，轉(zhuǎn)入次月循環(huán)，以此循環(huán)往復，直至工程竣工結(jié)算完畢。成本管理的措施：一是根據(jù)發(fā)包內(nèi)容進行風險評估，對承包方進行履約評估并建立誠信檔案，實行履約擔保和成本超支擔保；二是根據(jù)成本計劃，監(jiān)控資源合同，對資源合同進行評審，防范資源合同風險；三是監(jiān)控資金使用，確保承包人按資源合同履約。結(jié)算管理：作好內(nèi)部成本控制、防范風險的同時，組織土建、裝飾、安裝及分包方同業(yè)主辦理階段結(jié)算和總包工程結(jié)算。按照內(nèi)部承包合約定，及時辦理內(nèi)部承包、分包、物資供應結(jié)算。組織企業(yè)相關部門對內(nèi)部承包項目部或分包方做出信用等級評價。（3）技術方

11、案：經(jīng)營管理公司還應配置一定技術人員，制作技術標，并為造價部做成本測算提供優(yōu)化措施方案。3 經(jīng)營管理公司內(nèi)部發(fā)包原則經(jīng)營管理公司代表企業(yè)進行內(nèi)部招標，成立以企業(yè)法人為組長的招標領導小組作為內(nèi)部招標的決策機構(gòu)。內(nèi)部招標模式的確定須遵循以下原則：（1）優(yōu)先考慮總包企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)總包企業(yè)效益的最大化原則；（2）按資質(zhì)進行專業(yè)分包合理向分包方轉(zhuǎn)移合同風險原則，若承包人能夠準確地預見和控制風險，則該風險最好由該承包人分擔，并且獲取相應風險所帶來的利益；（3）承包人的履約能力與承擔的風險相對應原則，實行履約擔保等措施降低總包企業(yè)風險，按照誰承擔的風險越大，所獲得的收益也應越多，做到誰承擔、誰收益，回

12、報與風險對等原則分配利益；（4）體現(xiàn)績效考核原則，對總包管理好，配合協(xié)調(diào)好，講誠信的承包人給予物質(zhì)獎勵和優(yōu)先發(fā)包獎勵。4 經(jīng)營管理公司的績效考核經(jīng)營管理公司通過對總包合同的分解招標，合理確定內(nèi)部承包人并簽訂內(nèi)部合同，實行風險抵押承包，內(nèi)部承包人全面履約實現(xiàn)企業(yè)利潤目標。企業(yè)可從三方面對經(jīng)營管理公司進行考核：一是總承包合同簽約造價；二是內(nèi)部承包合同上繳利潤金額；三是內(nèi)部承包人履約效果即企業(yè)最終實現(xiàn)利潤，每個項目的成敗還取決于企業(yè)其它管理系統(tǒng)的正常運行。5 經(jīng)營管理公司與企業(yè)其它管理系統(tǒng)的關系經(jīng)營管理公司的主要職能為：承接總承包任務，通過內(nèi)部發(fā)包體現(xiàn)合同利潤，通過造價全過程管理防范合同風險。除經(jīng)營

13、管理公司外企業(yè)的財務管理部門以資金管理為中心確保企業(yè)資金健康有序運行，經(jīng)營管理公司應為財務部門提供每個項目的資金計劃作為財務部門管理資金的依據(jù)；工程管理部門重點抓項目的生產(chǎn)組織、協(xié)調(diào)管理，確保進度；安全管理部門、質(zhì)量管理部門等其它職能部門按照公司的管理制度和考核辦法，對項目部進行全方位服務、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)管?？傊诳偘髽I(yè)與承包人或供應商的管理與協(xié)調(diào)中，既要考慮總包企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)總包企業(yè)效益的最大化，又要考慮各成員的個體利益，如何協(xié)調(diào)各成員之間的關系是總包管理的基本問題，而利益的分配又是內(nèi)部承包模式的焦點問題，因此項目總承包能否取得成功，內(nèi)部承包利益的分配至關重要?？偘髽I(yè)將各成員擁有的資源進行有效組合，充分發(fā)揮各成員的資源優(yōu)勢，通過資源共享和優(yōu)勢互補，獲得新的優(yōu)勢，以此提高核心競爭力。