流程管理培訓教材(ppt 211頁)

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1、內容提要內容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術1.業(yè)務流程框架定義2.業(yè)務流程詳細設計3.Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行 7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善內容提要內容提要一、關注流程、關注顧客一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法

2、（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行 7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善流程模擬演練流程模擬演練分組進行，每組人數為3-8人各流程主管負責安排人員數量及組員在流程中承擔的角色 游戲進行 計算和公布各小組業(yè)績游戲第一輪：各小組根據給定的規(guī)則優(yōu)化、測試和實施流程游戲第二輪：各小組根據給定的規(guī)則優(yōu)化、測試和實施流程規(guī)則說明規(guī)則說明每一小組有一套記錄客戶名稱和客戶信息（初始數據）A、B、C的客戶數據庫；演練

3、中每組可領取信封，信封中裝著一張記錄客戶名稱的卡片和一張空白記分表，記分表樣如下：ABCDEF客戶名稱：第一輪演練角色分功第一輪演練角色分功郵差：郵差：負責從客戶處領取原始信封（客戶信息），向客戶交付已處理好信封（訂單）。查詢員查詢員：負責從信封中取出客戶名稱及空白表格，根據客戶姓名在客戶數據庫中查詢數據A、B、C，填寫在空白表格中，交給處理員A。處理員處理員A：根據數據計算規(guī)則，計算中間D、E數據，并填寫在表格中，交給處理員B。處理員處理員B：根據數據計算規(guī)則，計算最終數據，交給郵差流程演練角色：流程演練角色：數據計算規(guī)則數據計算規(guī)則（1）若A50，則D=40，否則D=A+15;（2）若20

4、D60，則E=C+D，否則E=B+D-A;（3）若B80，則F=90，若C20，F=60，否則FD+E;思考思考什么是流程？什么是流程？兩個關鍵詞：兩個關鍵詞：流程的顧客是誰顧客的訂單是什么流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯的活動進程。產品/服務輸出流流 程程活活動動1 1活活動動2 2活活動動3 3客戶需求輸入組織和文化的演變組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情小企業(yè)里的靈活和激情高效的團隊合作關注有效輸出；關注顧客的需求和滿意；關注整體目標的實現顧客需求產品/服務輸出活動1活動1活動2活動

5、2活動3活動3員工組織和文化的演變組織和文化的演變-大企業(yè)里的官僚和呆板大企業(yè)里的官僚和呆板堅固的部門墻只關注各自孤立的活動；只關注上司的感覺；只關注局部的效率觸目驚心的統(tǒng)計結果觸目驚心的統(tǒng)計結果根據研究資料，在流程改造前，流程中不增值活動的時間之和通常要占全流程時間的95以上。案例案例 IBM信用公司信用公司業(yè)務范圍：向顧客提供有關IBM生產的電腦、軟件以及服務方面的融資地方 銷售員經辦人員信 用部商務部估 價員文 書IBM 客客 戶戶 信信 貸貸 流流 程程申 請 融 資作 記 錄錄 入 電 腦審 查 信 用 并記 錄錄 入 電 腦研討 條 約內容a地 方 銷 售員經 辦 人 員信 用 部

6、商 務 部估 價 員文 書IBM 客客 戶戶 信信 貸貸 流流 程程 （ 續(xù)續(xù) ）條 約 帖 入 申請 單a錄 入 電 腦試 算 利 率編 寫 報 價 信案例案例 IBM信用公司信用公司流程運作：時間 正常時為一周，多時達二周；經營的結癥：公文旅行，喪失商機。 案例案例 IBM信用公司信用公司流程運行的實驗：由二位經理人拿著申請單從頭到尾運作一次，結果只用了: 1.5個小時個小時思考：思考：1、為什么會有這么大的差別？、為什么會有這么大的差別？ 2、此流程的、此流程的VT/ET=？案例案例 IBM信用公司信用公司改進：合并幾個環(huán)節(jié)，減少非增值活動，并發(fā)展一套電腦應用系統(tǒng)作支援：1.申請融資申請

7、融資1.作記錄作記錄2.審查信用審查信用1.確定條約確定條約2.送交易員送交易員1.試算利率試算利率2.寫報價信寫報價信3.送銷售代表送銷售代表地方銷售地方銷售代表代表交易員交易員商務部商務部案例案例 IBM信用公司信用公司重組后的改善效果：時間的減少，由一周減為4小時，減少了九成；人力、財力方面的支出降低；業(yè)務增加了一百倍。案例：從零缺陷到百分之百缺案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！陷？！康奈狄克州南部，有一家大型機械組裝廠多年來一直由一家外包廠商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被退貨，每一件都完全符合規(guī)格。但是，有一天，外包廠商的缺陷率從零零跳升到百分之百百分之百。這種異常導

8、致了無法預料的嚴重后果：外包廠的零件停止生產，這家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時大家互相指責。外包廠商發(fā)誓說：“我們的員工沒有做任何改變，模具是原來的，程序也是原來的?！眴栴}究竟在哪呢？問題究竟在哪呢？原因在哪？原因在哪？ 弗瑞德退休了弗瑞德退休了第一道工序的弗瑞德發(fā)現了問題，長久以來自動用銼刀磨平了。第一道工序的弗瑞德發(fā)現了問題，長久以來自動用銼刀磨平了。產品設計和模具開發(fā)上的缺陷。產品設計和模具開發(fā)上的缺陷。模具有小毛病。模具有小毛病。零件表面有粗邊。零件表面有粗邊?，F在呢？現在呢？ 為什么過去三年的零件沒有這個毛病呢？為什么過去三年的零件沒有這個毛病呢？造成模具毛病的原因？造成模具毛病

9、的原因？造成零件表面有粗邊的原因？造成零件表面有粗邊的原因？造成零件不合格的原因？造成零件不合格的原因？用用流流程程不不斷斷地地總總結結和和固固化化優(yōu)優(yōu)秀秀的的經經驗驗。用用流流程程不不斷斷地地總總結結和和固固化化優(yōu)優(yōu)秀秀的的經經驗驗。也也許許弗弗瑞瑞德德可可以以告告訴訴小小弗弗瑞瑞德德小小弗弗瑞瑞德德退退休休了了怎怎么么辦辦？小小弗弗瑞瑞德德再再告告訴訴小小小小弗弗瑞瑞德德一一個個更更好好的的辦辦法法：怎樣保留弗瑞德的好經驗？怎樣保留弗瑞德的好經驗？總結：流程的作用總結：流程的作用優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競爭力。Fast、Right、Cheap、Easy流程是對業(yè)務運作的規(guī)范，可以不斷的

10、總結和固化優(yōu)秀的經驗。企業(yè)流程發(fā)展的三個階段企業(yè)流程發(fā)展的三個階段流程驅動體系的建立過程流程驅動體系的建立過程階段1階段2階段3設計市場生產客服設計市場生產客服產品開發(fā)供應鏈客戶服務部門職能驅動的運營認同的流程，但部門職能占據主導以流程驅動的運營流程驅動體系的建立過程流程驅動體系的建立過程階段1階段2階段3設計市場生產客服設計市場生產客服產品開發(fā)供應鏈客戶服務部門職能驅動的運營認同的流程，但部門職能占據主導以流程驅動的運營市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶市場環(huán)境的變化要求我們更加關注客戶的需求和滿意的需求和滿意 過去過去 現在現在 競爭程度：溫和的溫和的激烈的激烈的變化速度和頻率：緩慢的緩慢

11、的快速的快速的 顧客的要求：軟弱的軟弱的高要求的高要求的企業(yè)關注的重點：以自己的方便以自己的方便來經營業(yè)務來經營業(yè)務為客戶的方便為客戶的方便來經營業(yè)務來經營業(yè)務客戶的要求就是：快速、正確、便宜、方便?？蛻舻囊缶褪牵嚎焖佟⒄_、便宜、方便。 企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制企業(yè)必須建立為客戶創(chuàng)造價值的流程管理機制建立規(guī)范的業(yè)務流程體系；定期評估流程的運作績效；建立流程持續(xù)優(yōu)化的機制；內容提要內容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用在流程繪制中的應用三、業(yè)務流

12、程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊3、理解和描述現有的流程4、評估流程、差距分析5、設計未來的流程6、試運行 7、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善流程設計的原則流程設計的原則關注點：關注點：堅持關注客戶需求高增值：高增值：盡量減少不增值的活動，能夠體現快速、低成本、正確、容易簡明、易于理解：簡明、易于理解：使用通用的圖形語言，使整個組織都易于理解并達成共識，幾乎不用過多解釋或培訓.因為圖形是最直接的表達方式設計原則的重要來源是客戶需求設計原則的重要來源是客戶需

13、求客戶研究/調查/反饋客戶研究/調查/反饋客戶的需求客戶的需求客戶的認知和期望客戶的認知和期望需要的流程能力 (要什么)需要的流程能力 (要什么)流程設計原則(怎么做)流程設計原則(怎么做)根據公司的業(yè)務價值鏈定位，設計端到端的流程體系框架根據公司的業(yè)務價值鏈定位，設計端到端的流程體系框架主業(yè)務流程主業(yè)務流程是直接增值的流程，例如： 產品開發(fā) 產品/服務的制造 銷售產品/服務 客戶服務這是企業(yè)產生利潤和收益的核心作業(yè)管理支持流程支持流程為其它流程提供基本的框架和底層基礎沒有這些管理支持流程，核心流程不可能有效運作客客戶戶主主業(yè)業(yè)務務流流程程管管理理支支持持流流程程例：國內一家高科技公司的流程體

14、系框架例：國內一家高科技公司的流程體系框架例：一家高科技公司的主業(yè)務流程結構圖例：一家高科技公司的主業(yè)務流程結構圖市場管理MM市場管理MM了解市場劃分市場分析產品需求制定業(yè)務策略與規(guī)劃整合業(yè)務規(guī)劃與業(yè)務組織管理和評估規(guī)劃的執(zhí)行客戶關系管理CRM客戶關系管理CRM推廣管理關系管理銷售執(zhí)行營銷管理集成產品開發(fā)IPD集成產品開發(fā)IPD計劃開發(fā)及測試驗證發(fā)布概念管理產品生命周期客戶服務CS客戶服務CS備件管理安裝信息管理問題管理服務策略管理集成供應鏈ISC集成供應鏈ISC銷售產品客戶服務制造產品采購物料計劃與調度物流管理練習與討論練習與討論請各小組討論公司有哪些主要的業(yè)務流程和管理支持性流程，并描述出

15、主業(yè)務流程結構圖。 發(fā)表 各端到端業(yè)務流程相互之間存在著緊密的聯系，例如市場規(guī)劃使各端到端業(yè)務流程相互之間存在著緊密的聯系，例如市場規(guī)劃使業(yè)務策略與客戶關系管理和集成產品開發(fā)緊密的聯系在一起。業(yè)務策略與客戶關系管理和集成產品開發(fā)緊密的聯系在一起。在框架指導下，確定各大流程的運作模式并逐層細化在框架指導下，確定各大流程的運作模式并逐層細化可以通過多個研討會（可以通過多個研討會（Workshop)來設計主流程及子流程來設計主流程及子流程流程結構化設計的三種流程圖工具流程結構化設計的三種流程圖工具LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusines

16、sAreaBusiness AreaBusinessAreaRECEIVEINVOICEACCEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECREDITACCOUNTPABOTTLENECKORDERDETAILSHIPPINGDATAPAYMENTPRODUCTSHIPPEDCUST.+ORDERDATADATAINVOICEDATAINVOICEDATADATASHIPPINGDATAADJUSTSTOCK高端流程圖工作流向圖request invoiceProductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshipp

17、ingdatacompleterequestinvoiceshippinginfocomplete orInvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfoLOVRECEIVEINVOICECUSTOMERShippingClerkAccountExecutiveREQUESTINVOICEVALIDATESHIPPINGINFOPA TIMEINVOICEDATA子流程圖CONFIRMSHIPMENTRAISEINVOICEInvoiceClerkInvoiceOfficerManualAutomationREQUESTINVOICECHE

18、CKSHIPPINGDATA ORINVOICESYSTEMSHIPPINGSYSTEMPA ERROR RATECMP TIME FROM SHIPMENTMARKET MANAGEMENT PROCESSESBUSINESS OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSESRESOURCE MANAGEMENT PROCESSESAcquireOrganizationPlanStrategyDefineOperationalPlanAdministerRiskPositionAdministerBusinessDirectionDetermineProfitabilityAd

19、ministerTargetPerformanceDirect Corp.Communi-cationSuperviseAsset &LiabilityPositionAnalyzeMarketSegmentOpportunityDevelopProductEstablishChannelDirectMarketCommuni-cationAdministerChannelAdministerProductPortfolioReviewCustomerPortfolioAnalyzeArrangementOpportunityNegotiateArrangementProvideArrange

20、mentServicingProductShipmentDirectHumanResourcesMaintainInvolvedPartyInformationAdministerInfrastructureResourceAccomplishSystemSolutionMaintainLiquiditySuperviseInvestmentFundAdministerFinancialResourceLegendIn scopeDIRECTION MANA GEMENT PROCESSES企業(yè)級流程框架邏輯流程圖和物理流程圖邏輯流程圖和物理流程圖發(fā)生了什么錄入訂單邏輯流程不考慮約束條件物理流

21、程要考慮約束條件做什么誰來做怎么做錄入訂單細節(jié)地點成本時間4訂單系統(tǒng)流程角度業(yè)務角度流程可以從邏輯上和物理上兩個角度進行描述：三種工具的主要用途三種工具的主要用途邏輯流程圖邏輯流程圖可用于描述某一高層次的、邏輯的流程框架結構；通常作為重新設計流程的基準，指導設計；主要用來界定一個流程重整或優(yōu)化項目的范圍；工作流向圖工作流向圖可用于描述某一中間層次的主流程或子流程；開始建立邏輯流程與其物理流程之間的橋梁關系；通常用于編制重整項目或流程的活動清單；物理流程圖物理流程圖可用于描述多個層次的具體運作流程，既可以描述現有的流程，也可以詳細定義未來的流程；為新流程的培訓及實施提供充足的支持可以用邏輯流程圖

22、描述高端的流程可以用邏輯流程圖描述高端的流程客戶其他業(yè)務領域數據流業(yè)務領域（銷售）業(yè)務領域（分銷）一個業(yè)務領域是某一類的流程族用一個沒有賓語的動詞表述業(yè)務領域（定制）高端流程圖案例：國外某高端流程圖案例：國外某IT企業(yè)的訂單履行流程企業(yè)的訂單履行流程通用分帳系統(tǒng)客戶角色訂單履行管道市場法律確認Mfg訂單履行重點分配發(fā)運接收訂單制造下訂單檢查存貨未登記已登記Choose 1OutIn Choose 1接收產品付款交付稅金運輸貨物L/N登記其它Choose 1確定合同類型接收發(fā)票錄入訂單記錄到款執(zhí)行訂單接受合同接收訂單接受合同確定發(fā)票標識交付稅金開始：客戶下訂單結束：貨款的回收可以用工作流向圖分析

23、業(yè)務流的邏輯關系可以用工作流向圖分析業(yè)務流的邏輯關系 工作流向圖從邏輯的角度清晰描述了業(yè)務流的分叉及其規(guī)則，包括流程的啟動標志及業(yè)務活動等內容。a記錄的客戶信息 規(guī)則活動啟動標志分叉收到的客戶信息形成的客戶溝通和詢問確認客戶信息確認的客戶信息沒有確認的客戶信息產生客戶溝通記錄客戶信息形成的客戶溝通記錄的客戶信息和溝通記錄產生客戶溝通記錄的客戶信息 &財務變化 AND OR XOR流程的聯接 注：業(yè)務的周期、復雜性以及循環(huán)返工，可通過流向圖清晰的表示出來?？梢杂梦锢砹鞒虉D詳細描述子流程可以用物理流程圖詳細描述子流程內內部部/ /外外部部的的客客戶戶部部門門/ /角角色色信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)目目標標P

24、A做做什什么么由由誰誰做做做做什什么么CMP做做什什么么CSF端端到到端端的的路路線線/ /循循環(huán)環(huán)/ /工工作作你你的的業(yè)業(yè)務務活活動動你你的的客客戶戶信信息息流流1 1天天1 1天天3 3天天2 2天天8 8天天3 3天天做做什什么么做做什什么么(LOOP)(LOOP)在在線線操操作作部部門門/ /角角色色部部門門/ /角角色色部部門門/ /角角色色手手動動自自動動現現狀狀時時間間周周期期由由誰誰做做做做什什么么流程圖的活動框流程圖的活動框每個活動用一個活動框 - 給每個框的活動一個編號，例如：001 提出需求； - 要用動詞詞組來描述活動，例如：批準一個PO、簽訂合同；活動框按活動發(fā)生的

25、時間順序來排同一時間發(fā)生的活動垂直排列同一時間發(fā)生的活動垂直排列不同角色共同完成同一活動時，活動框垂直排列，并用相同的活動編號；當不同的活動在同一時間完成時，活動框垂直排列，并用不同的活動編號表示；流程圖的箭頭流程圖的箭頭 用帶箭頭的線來表示信息流 - 每個活動都接受信息輸入 - 每個活動都產生信息輸出 用名詞來描述一個信息流 - 例如：物品 - 例如：完成的表格 區(qū)分信息流提出需求001接收需求002提出需求001接收需求002申請單申請單流程圖的連接流程圖的連接頁與頁間的連接當在一頁圖中不能完成流程時使用頁與頁間的連接加以說明；流程圖中循環(huán)的兩種表示方式流程圖中循環(huán)的兩種表示方式 用LOO

26、P 連接表示 - 用一對LOOP連接來表示一個活動返回到前面活動的循環(huán)； - 用需要與循環(huán)的活動相同的編號來標識LOOP的連接； 用決策框和返回符號表示LOOPLOOP006006LOOPLOOP005005評審報告評審報告005005修改報告修改報告006006評審報告評審報告005005修改報告修改報告006006是否通過否是007007R1R1信息流的邏輯關系信息流的邏輯關系XOR:一個或另一個，但不是全部發(fā)生OR:一個或另一個, 或者兩者, 信息流可能發(fā)生 (和/或)AND兩個信息流都一定發(fā)生課程申請記錄登記登記信息XORXOR拒絕登記接受登記接受拒絕信息拒絕信息拒絕信息接受信息流程圖

27、流程管理符號流程圖流程管理符號CMPCMPPAPACSFCSF關鍵測評點關鍵測評點問題區(qū)域問題區(qū)域關鍵成功因素關鍵成功因素流程圖流程管理符號流程圖流程管理符號問題特征問題特征客戶抱怨收到的貨延遲了，其中還有很多差錯LOV下訂單接收產品按發(fā)票付款客戶業(yè)務域業(yè)務域業(yè)務域接收發(fā)票接受訂單發(fā)貨準備發(fā)票記帳帳戶PR8PROBPROB瓶頸瓶頸詳細訂單發(fā)貨數據付款數據產品發(fā)貨數據客戶+訂單數據發(fā)票數據發(fā)票數據發(fā)貨數據流程圖流程管理符號流程圖流程管理符號客戶LOV內部/外部機構秘書課程管理者公布課程閱讀公告課程信息CSFCSF課程申請接受登記登記信息學員信息PAPA學員名單圖標的表示規(guī)則圖標的表示規(guī)則物理 (

28、信息流)屬性圖標在信息流的上部，如果空間有限也可在信息流后部靠近信息流編號在領域的邊界上注明接口機構業(yè)務控制圖標在相關的活動之后客戶LOV內部/外部機構秘書課程管理者課程公布閱讀公告課程信息CSFCSF課程申請接受登記登記信息學員信息PAPA學員名單測定流程的周期時間測定流程的周期時間表示流程中獨立活動完成的時間；分為實際時間和目標時間；表示獨立的活動之間耗掉的時間；確認瓶頸和使流程變慢的地方；可自定義時間單位；課程申請接受登記客戶LOV內部/外部機構秘書課程管理者手工自動現狀目標登記系統(tǒng)選擇參加者登記系統(tǒng)預定賓館房間收到通知賓館003141登記信息客戶信息選擇信息選擇信息登記信息學員名單學員

29、信息CSFCSF設計流程的關鍵績效指標（設計流程的關鍵績效指標（KPI）流程周期消耗的資源輸入輸出缺陷缺陷滿意度效果缺陷 (E)客戶滿意度 (F)效率輸出/輸入 (B/A)輸出/資源 (B/D)周期 (C)供應商客戶CAEDBEF流程的流程的KPI經常采用的一些流程績效指標：經常采用的一些流程績效指標：有效性（有效性（effectiveness）：）：即每個過程滿足顧客需求和期望的程度。效率或成本（效率或成本（efficient/cheap）：）：過程為了實現有效性，資源使用的最小化或浪費消除的程度或能力；或生產單位產品所消耗的資源量。柔性（柔性（flexibility/easy）：）：指一個

30、過程應付其環(huán)境（或顧客）需求的變化以及滿足顧客獨特需求的能力。（為適應變化的調整時間；滿足獨特顧客需求的平均時間；獨特顧客需求被拒絕的比率等）。正確性（正確性（right）：）：流程輸出的東西、是否是顧客要的、是否按承諾的時間、商定的地方、好的運行狀況、具備所有的技術支持文檔和帳單信息等?？焖傩裕焖傩裕╢ast）：）：流程周期內容提要內容提要一、關注流程、關注顧客二、業(yè)務流程設計技術業(yè)務流程框架定義業(yè)務流程詳細設計Visio2000在流程繪制中的應用三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）三、業(yè)務流程優(yōu)化七步法（方法論、案例演練）1、選擇流程、選擇流程2、定義流程范圍和組建團隊、定義流程范

31、圍和組建團隊3、理解和描述現有的流程、理解和描述現有的流程4、評估流程、差距分析、評估流程、差距分析5、設計未來的流程、設計未來的流程6、試運行、試運行 7、推行并納入流程管理、推行并納入流程管理四、流程優(yōu)化項目管理五、流程變革與軟件包實施的關系六、流程變革成功的基礎組織變革管理七、如何管理業(yè)務流程的持續(xù)改善業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程建設按變革的程度可分為三個層次業(yè)務流程優(yōu)化通常要從業(yè)務、組織和業(yè)務流程優(yōu)化通常要從業(yè)務、組織和IT（可選項）三（可選項）三個方面切入個方面切入業(yè)務流程優(yōu)化一般可以劃分七個步驟業(yè)務流程優(yōu)化一般可以劃分七個步驟一、識別和選擇流程二、確定流程范圍和組

32、建優(yōu)化團隊三、理解和描述現有的流程四、評估現有的流程、差距分析五、設計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理第一步：選擇流程第一步：選擇流程一、選擇流程二、確定流程范圍和組建團隊三、理解和描述現有的流程四、評估現有的流程、差距分析五、設計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理選擇流程要考慮的原則選擇流程要考慮的原則判斷原則一：績效低下是否是問題流程判斷原則二：重要性是否是比較核心的流程判斷原則三：準備度實施優(yōu)化是否有較大的困難實例：某虛擬電信運營商集群業(yè)務流程優(yōu)化的優(yōu)先級評估表實例：某虛擬電信運營商集群業(yè)務流程優(yōu)化的優(yōu)先級評估表小組練習：小組練習：1、初選、初選46個流程個流程 2、根

33、據案例中評估表模板，對初選的流程進行評分、根據案例中評估表模板，對初選的流程進行評分 3、選定、選定1個優(yōu)先級最高的流程個優(yōu)先級最高的流程第二步：確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊第二步：確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊一、選擇流程二、確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊三、建立現狀流程的模型四、評估和分析現有的流程五、設計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理四、評估現有的流程、差距分析首先對現有的流程進行框架性的理解首先對現有的流程進行框架性的理解流程起點:受理客戶提交的故障問題流程終點:客戶提交的問題得到解決流程存在的目的 :及時解決客戶提交的故障問題，改善客戶滿意度，同時降低內部的處理成本輸入

34、:客戶提交的故障問題供應商(上游流程):客戶購機流程輸出:問題關閉表 進一步改善行動計劃客戶 (下游流程): 服務收費流程關鍵活動:I/T 使能器:客戶故障問題管理系統(tǒng)組織使能器:服務人員培訓制度服務人員績效考核制度流程使能器:排列圖魚骨圖受理客戶提交的問題故障問題分流解決故障問題向客戶反饋處理結果EXAMPLE案例：客戶故障處理流程關鍵KPI：1、對客戶問題響應的及時率 2、解決問題的及時率 3、問題重復發(fā)生率 4、客戶滿意度確定優(yōu)化的目標確定優(yōu)化的目標一般來說，流程優(yōu)化項目是為了使目標流程達到優(yōu)秀，即快速、正確、便一般來說，流程優(yōu)化項目是為了使目標流程達到優(yōu)秀，即快速、正確、便宜和容易。因

35、此，在確定目標時需要考慮以下幾個方面：宜和容易。因此，在確定目標時需要考慮以下幾個方面：運用工具，收集相關信息運用工具，收集相關信息信息內容信息內容工具工具客戶需求訪談、問卷調查、指標測評、客戶投訴收集等領導層的期望訪談當前的問題現狀定義及評估、投訴收集、流程跟蹤、審計報告等IT戰(zhàn)略和技術技術資料收集、訪談、研討會等分兩步走的目標確定程序分兩步走的目標確定程序 定義方向性的優(yōu)化目標 定性描述 定義詳細具體的優(yōu)化目標 定量描述 符合SMART原則根據目標確定范圍根據目標確定范圍 識別流程的范圍及接口關系 1 從更大范圍的流程系統(tǒng)視圖來看，該流程的起點在哪里？終點在哪里？ 2 該流程的上游流程、下

36、游流程分別是什么？ 3 該流程還和其它哪些流程有接口關系？ 相應業(yè)務涉及哪些職能環(huán)節(jié)？ 流程范圍流程范圍 組織范圍組織范圍根據流程涉及的環(huán)節(jié)組建優(yōu)化團隊根據流程涉及的環(huán)節(jié)組建優(yōu)化團隊第三步：建立現狀流程的模型第三步：建立現狀流程的模型一、選擇流程二、確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊三、建立現狀流程的模型四、評估和分析現有的流程五、設計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理四、評估現有的流程、差距分析為什么要了解現狀流程？為什么要了解現狀流程？思考：能否跳過這一步？思考：能否跳過這一步？了解現狀流程的理由：了解現狀流程的理由：1. 為了識別流程改進機會點2.關注事實而非印象3.建立績效改進的基

37、線4.顯示利益相關者5.識別與其他流程和系統(tǒng)的關聯組織和啟動現狀流程建模會議組織和啟動現狀流程建模會議 選擇合適的建模團隊選擇合適的建模團隊 收集建模所需的信息收集建模所需的信息 建立高端流程現狀圖建立高端流程現狀圖 建立子流程現狀圖建立子流程現狀圖如何收集信息如何收集信息 歷史資料 訪談 研討會現狀訪談練習：根據案例中的三種訪談場景，應該如何應變？現狀訪談練習：根據案例中的三種訪談場景，應該如何應變？然后利用二維流程圖模板描述現狀流程的模型然后利用二維流程圖模板描述現狀流程的模型客戶故障處理流程現狀圖客戶客戶代表（大陸）中心機房值班人員網絡工程師客戶代表（香港）維修主管維修工程師報障001判

38、斷故障類別是否由大陸維修香港終端機ENDNo003派單Yes002報價、下終端機維修單大陸終端機005上門維修是否大陸基站網絡故障能否自行解決007解決故障008實地檢修009安排香港有關人員處理轉香港故障處理流程YesYesNoNo004維修終端機（公司內）是否仍需報價是否仍需報價006現場報價Yes是否已處理完畢No是否已處理完畢NoR1YesR1R2R2R2NoNoYesYesA客戶經理檔案管理時間1天1-3天EXAMPLE小組練習：現狀流程模型描述小組練習：現狀流程模型描述 請各小組回顧前面練習中選定的業(yè)務流程 用二維流程圖工具描述業(yè)務流程現狀圖 - 思考流程的客戶 - 流程的輸入 -

39、 涉及的角色 - 涉及的活動 - 活動之間的邏輯關系 - 流程的輸出 - 目前流程各環(huán)節(jié)耗費的時間 第四步：評估現有的流程、差距分析第四步：評估現有的流程、差距分析一、選擇流程二、確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊三、建立現狀流程的模型四、評估和分析現有的流程五、設計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理四、評估現有的流程、差距分析可以在八個要素上對每個子流程進行評估可以在八個要素上對每個子流程進行評估要素：1. 客戶滿意度2. 周期3. 返工/缺陷4. 決策制定5. 人力資源利用6. 成本7. 信息有效性8. 流程管理采用后面的評估標準進行打分，結果可以分為采用后面的評估標準進行打分，結果可

40、以分為 高，中，低高，中，低 流程有效性評估的要素之一：顧客滿意流程有效性評估的要素之一：顧客滿意1、顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求）、顧客滿意：顧客對流程輸出的滿意程度如何？（相對于它們的期望和需求）評估標準：評估標準：L不了解流程顧客的期望和需求，或不滿足；M了解流程顧客的期望和需求并一般地滿足；正式的、可重復的流程可能不存在；H正式地、經常地收集流程顧客的期望和需求，一貫地滿足并經常超過。顧客一貫滿意并有時快樂流程有效性評估的要素之二：周期流程有效性評估的要素之二：周期2、周期：相對于流程顧客的需求和流程目標，流程周期的適合程度如何？、周期：相對于流程顧

41、客的需求和流程目標，流程周期的適合程度如何？評估標準：評估標準：L不了解周期；或流程的目標和顧客需求沒被滿足；M有評估周期，有相關的目標；周期一般能滿足流程目標和顧客的需求；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；周期一貫地滿足或超過流程目標和顧客的需求流程有效性評估的要素之三：返工流程有效性評估的要素之三：返工/缺陷缺陷 3、返工、返工/缺陷：流程產生的缺陷和返工的程度如何？缺陷：流程產生的缺陷和返工的程度如何？評估標準：評估標準：L流程中返工多；產出的缺陷超過流程顧客的要求；沒有評估和目標（不到位）；M具有相關的返工和缺陷目標；流程中的返工情況是可接受的；產出的缺陷水平復核顧客的期望；H流程的績

42、效正朝向業(yè)界的最佳目標；具有一個閉環(huán)的系統(tǒng)以驅動持續(xù)的改進流程有效性評估的要素之四：決策制定流程有效性評估的要素之四：決策制定 4、決策制定：流程產生的決策制定的程度如何？、決策制定：流程產生的決策制定的程度如何？評估標準：評估標準：L流程中需要許多的決策點；或在一些決策點需要許多層次的管理者批準；M流程的決策相對來說是高效、流暢的；決策和批準可并行而非串行；決策和批準對流程的有效性和效率的負面影響最??；H決策和批準幾乎是透明的，對流程的有效性和效率沒有負面的影響流程有效性評估的要素之五：人力資源利用流程有效性評估的要素之五：人力資源利用5、人力資源利用：流程產生的人力資源利用的程度如何？、人

43、力資源利用：流程產生的人力資源利用的程度如何？評估標準：評估標準：L資源沒有有效地或有效率地使用；問題包括：技能不夠、不正確的技能開發(fā)和/或不合適的資源安排；M資源使用上沒有大的問題。人們有合適的培訓、技能和使用；H流程的績效正朝向業(yè)界的最佳目標；人們的培訓到了一個很高的程度；流程的運作需要最少的人以最有效的方式流程有效性評估的要素之六：成本流程有效性評估的要素之六：成本6、成本：流程的成本效率如何？、成本：流程的成本效率如何？評估標準：評估標準：L執(zhí)行流程的成本相對于它的產出的增值是高的。流程的成本可以表征為高的返工、低的產出、低的資本使用率、高的庫存或等待；M流程的成本有評估，具有目標；流

44、程的成本在一個可接受的范圍內；H流程成本績效正朝向業(yè)界的最佳目標流程有效性評估的要素之七：信息有效性流程有效性評估的要素之七：信息有效性7、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理的有效性如何評估標準：評估標準：L流程中信息的有效管理不夠。表征為：數據而非信息；片段/集成；剛性/柔性；延遲的交付/及時獲得；M具有集成的信息系統(tǒng)，能以一種直接的、及時的、成本效率的方式提供有用的信息；H流程中信息的使用和管理在業(yè)界是最佳之一；表征為：使用信息技術以取得：競爭優(yōu)勢、高的用戶/顧客滿意、降低成本、缺陷和周期流程有效性評估的要素之八：流程

45、管理流程有效性評估的要素之八：流程管理 8、流程管理：相對于流程目標，流程管理的有效性如何？、流程管理：相對于流程目標，流程管理的有效性如何？評估標準：評估標準：L流程管理在產生理想結果中是不有效的。表征為：流程沒有文檔化；沒有一個正式的OWNER；幾乎沒有定義流程的度量指標或跟蹤；M流程管理直接貢獻于成功的流程執(zhí)行。表征為：流程有文檔；有一個OWNER；建立了與目標一致的關鍵流程指標；使用目標評估指標建立績效基準；流程績效改進明顯；H流程管理的領導導致的流程績效在業(yè)界是最佳之一；外部標桿管理已建立了業(yè)界與世界最佳目標；嚴格的評估和執(zhí)行審核導致具體的行動以取得大的改進流程有效性評估將用以指出改

46、進的優(yōu)先級及機會點流程有效性評估將用以指出改進的優(yōu)先級及機會點Customer RequirementsOrder M anagement Logistics M anagementFinancial Analysis M arket M anagementBusiness DevelopmentProduct DevelopmentFacilities M anagementTechnical SupportCustomer RelationsSupply M anagementCustomer ServiceCustomer FeedbackM anufacturingLM -LL+L+M

47、MMML+LM -MM -MLLLM -LLL+LL+LM +MHLM -MML+M +M +M +M +L+LM -M -MLMM -HL+MMMMLML+MM +LLLLL+MMLLM -LMMM +LL+LL+M -M -M -ML+L+L+L+MM3734373033272728313335272421ProcessOutputCycleTim eRework/DefectsDecisionMakingHRUtilizationCostInfoEffectivenessProcessMgm tPERFRATING *PROCESSATTRIBUTE:M -M -LM -M -M +MM

48、M -M -MMM +MLLLL+LLM -LLM -LMMM2/8原則可以用于確定改進問題的優(yōu)先級原則可以用于確定改進問題的優(yōu)先級根據流程評估的結果，確定12個方面作為首要改進的重點，如返工/缺陷和周期的得分低，則選定為分析的重點對象，并在流程現狀圖上圈定主要的問題區(qū)域，通過進一步的問題分析，可以確定優(yōu)化的切入點。例：某公司研發(fā)立項評審流程中的返工例：某公司研發(fā)立項評審流程中的返工初級工程師努力把建議并入高層經理發(fā)出指令指令,而不是指導總體組/總體辦組織評審所有權應該是PDT而不是總體組邀請了許多人花一段時間來提出會議總體組/總體辦分發(fā)評審材料評審,發(fā)現問題,確認修改點初級工程師修改總體組/

49、總體辦舉辦評審總體組/總體辦分發(fā)備忘錄評審人員作出評價并簽名高層經理評審初級工程師一直跟隨項目沒有人閱讀材料或者準備會議重點在于確定工作已執(zhí)行,準備送高層經理評審初級工程師執(zhí)行初級工程師修改初級工程師修改歸檔到中研文檔管理中心評審會有太多的人,大多數沒有參與使用 Notes 和/或 紙面歸檔紙質和電子件兩者立即可以采取的行動:高級工程師應該與初級工程師緊密合作,而不是大量的內部評審應該在評審會簽名,而不是評審會以后限制決策的參與人員這個點的工作輸出將被用來評審和同意假如高層經理通過建議作出重要改變,這項工作 (2 - 4 周)意味著 浪費精力準備評審材料Lotus Notes 工作流功能用于某

50、些目的,例如發(fā)送評審材料和備忘錄建議同意外部評審之后,沒有后續(xù)的行動來保證建議被準確地執(zhí)行高級工程師幫助評審,發(fā)現問題,確認修改點評審,發(fā)現問題,確認修改點內部評審外部評審在一個典型的評審周期中,通常舉辦多個 內部評審來幫助初級工程師執(zhí)行和提煉他們的工作,以準備費時的外部評審，從而周期很長活動分析模板活動分析模板活動n活動n-1活動n+1規(guī)則工具標準模板人員類型、數量（高、低、平均）監(jiān)控干擾 其它反饋（次數、時間）輸入輸出時間時間時間開始此活動的信號如何得到輸入信息結束此活動的信號如何發(fā)送輸出信息總時間、過程流程評估和差距分析練習流程評估和差距分析練習請各小組回顧本小組選定和描述的業(yè)務流程請各

51、小組回顧本小組選定和描述的業(yè)務流程根據流程評估的標準評估現有的業(yè)務流程，給出評估分值根據流程評估的標準評估現有的業(yè)務流程，給出評估分值 應用應用2/8原則列出最主要的原則列出最主要的12類問題，并結合流程現狀圖類問題，并結合流程現狀圖分析和列舉產生問題的根本性原因分析和列舉產生問題的根本性原因 （每類問題對應的主要原（每類問題對應的主要原因不超過因不超過3個）個）第五步：設計未來的流程第五步：設計未來的流程一、選擇流程二、確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊三、建立現狀流程的模型四、評估和分析現有的流程五、設計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理四、評估現有的流程、差距分析流程設計的一些技巧流

52、程設計的一些技巧 減少流程減少流程步驟步驟減少界面減少界面清除閉環(huán)清除閉環(huán)流程執(zhí)行流程執(zhí)行者有明確者有明確的職責/能力的職責/能力改善個別步改善個別步驟的效率驟的效率（分鐘）（分鐘）2.51.03.03.02.03.0清除瓶頸清除瓶頸用并行流用并行流程取締串程取締串序流程序流程提出每個步驟提出每個步驟質量方面的問質量方面的問題題 ？五個主要解決方案：五個主要解決方案：“技術性的改革”“技術性的改革”組織/結構上的改革組織/結構上的改革制定規(guī)則/職責制定規(guī)則/職責信息技術上的支援信息技術上的支援培養(yǎng)技能培養(yǎng)技能流程的關鍵績效點流程的關鍵績效點快速快速正確正確低成本低成本方便方便(Micheal

53、Hammer)(Micheal Hammer)案例案例:市場老版本物料理流程優(yōu)化（減少流程步驟）市場老版本物料理流程優(yōu)化（減少流程步驟）流程中的效率和效益是如何迷失的？ -關注全流程的成本和周期案例背景案例背景 某公司從市場退回一批（五個）早已不用的老版本交換機機箱，于1999年8月2日入庫，10月25日完成報廢處理,共花了近三個月的時間,這五個機箱最后按廢鐵價格進行了報廢變賣，共收回450元. 該公司每年要處理幾千萬元各種各樣的老版本物料關鍵問題：處理周期太長，流程成本高關鍵問題：處理周期太長，流程成本高先來審視一下整個處理流程先來審視一下整個處理流程經過調查，這五個機箱經過了如下七個環(huán)節(jié)，

54、共經過調查，這五個機箱經過了如下七個環(huán)節(jié)，共21個處理活動：個處理活動：先來審視一下整個處理流程先來審視一下整個處理流程 這個流程需要經過這么多環(huán)節(jié)嗎？增值性的活動占這個流程需要經過這么多環(huán)節(jié)嗎？增值性的活動占多少時間比例？多少時間比例？ 整個流程的總成本和最終產出的比較又如何呢？整個流程的總成本和最終產出的比較又如何呢？ 如何重設計此流程呢？如何重設計此流程呢？在這在這21個活動中哪些是增值活動，哪些是非增值活動呢？個活動中哪些是增值活動，哪些是非增值活動呢？把這21個活動劃分為四個類別： 操作性活動、傳遞性活動、等待性活動和檢查性活動這這21個活動所占用的時間個活動所占用的時間序號序號活動

55、描述活動描述活動類別活動類別完成活動時間(天)完成活動時間(天)等待時間(天)等待時間(天)操作性活動操作性活動非操作性活動非操作性活動1 1整理/包裝貨物整理/包裝貨物0.50.51 12 2運輸運輸6 62 23 3接收貨物接收貨物0.10.12 24 4核對清單核對清單0.20.21 15 5整理入庫整理入庫0.40.41 16 6拆分拆分0.50.51 17 7檢驗接收檢驗接收0.30.32 28 8判斷拆分程度判斷拆分程度0.10.11 19 9檢驗檢驗0.30.32 21010返回待處理庫返回待處理庫0.20.21 11111A部門評審A部門評審0.30.31 11212A主管審批

56、A主管審批0.10.13 31313B部門評審B部門評審0.30.32 21414B主管審批B主管審批0.10.15 51515報送維修報送維修0.40.42 21616尋找供應商尋找供應商1 150501717A部門再評審A部門再評審0.30.31 11818A主管再審批A主管再審批0.10.12 21919B部門再評審B部門再評審0.30.31 12020B主管再審批B主管再審批0.10.11 12121報廢處理報廢處理1 15 5合 計合 計12.612.687874.54.595.195.1操作性活動操作性活動（operation）（operation）傳遞性活動傳遞性活動（trans

57、fer）（transfer）等待性活動等待性活動（store）（store） 檢查性活動檢查性活動（inspert）（inspert）四類活動所耗費時間的比較四類活動所耗費時間的比較操作性活動所耗費的時間占全流程所耗費時間的比例操作性活動所耗費的時間占全流程所耗費時間的比例操作性活動所耗費的時間= 完成操作性活動的時間 = 4.5天全流程共耗費時間 = 所有完成活動時間+等待時間 = 99.6天操作性活動所耗費時間/全流程所耗費時間 = 4.5%操作性活動操作性活動非操作性活動非操作性活動0 02020404060608080100100120120結論一：結論一： 流程中操作性活動所耗費的時

58、間不足全流程所耗費時間的5%，也就是說，至少95%的時間和投入的資源都被耗費在了非增值活動上。 流程中的環(huán)節(jié)越多，等待和傳遞的時間就會指數倍地上升.但操作性活動都是增值活動嗎？再來審視一下變賣收益與處理成本的比較再來審視一下變賣收益與處理成本的比較收入收入：報廢變賣價格按每公斤：報廢變賣價格按每公斤0.8元計算；元計算； 每個機箱每個機箱100公斤左右，約能收回公斤左右，約能收回80-100元；元； 五個機箱共計五個機箱共計450元元。成本：成本：庫存成本庫存成本384元；元； 人工成本按有效活動時間及平均每人每月人工成本按有效活動時間及平均每人每月2000元工資計元工資計 算約為算約為832

59、元；元； 包裝成本（紙箱包裝）按每個約包裝成本（紙箱包裝）按每個約60元計算約為元計算約為300元；元； 運輸成本按所占體積分攤約為運輸成本按所占體積分攤約為1000元；元； 成本合計成本合計2516元元。收入成本比較：收入成本比較：4502516結論二結論二 五個機箱退回公司報廢最終所獲得的收益只有處理成本的1/4，為了運回公司而完成的整理、包裝，在公司完成的拆分、檢驗、評審等一系列操作性活動都是不增值的，反而增加了大量的處理成本。思考：如何重設計此流程？流程重設計練習與討論流程重設計練習與討論 請各小組回顧本小組選定的業(yè)務流程的評估和分析結果 請選擇13種流程重設計的技巧對現有的業(yè)務流程進

60、行改進案例討論二：案例討論二：行政物品采購流程的優(yōu)化行政物品采購流程的優(yōu)化物品采購流程現狀分析物品采購流程現狀分析 供應商內部用戶計劃歸口部門采購員合同管理處庫房檢驗員采購核算處出納項目經理系統(tǒng)確認送貨收款計劃審 PU1.0批流程PU3.2PA代檢PU3. 11PA領用PU3. 15PA進口流程 PU8.0提出需求PU3.1PR 接收PU3.5制作POPU3.6下訂單PU3.8跟單PU3. 10非進口錄入PRPU3.3審批PU3.7PA分單PU3.4歸檔PU3.9PA申付PU3. 16收貨PU3. 12PA檢貨PU3. 13入庫PU3. 14審單PU3. 17付款PU3. 18退貨流程PU7.

61、0不合格合格MRPII MRPII MRPII Notes(中試、中研 ) 非生產（紙面）進口寄出發(fā)票PA增加了庫房管理的成本需求計劃層層審批，非常耗時，并且審批要素也不明確大部分需求都是低價值物品，點用了采購部門的大量人力流程中的主要問題點流程中的主要問題點行政采購主流程非常復雜，共有18個環(huán)節(jié)，從業(yè)務部門提出需求到領用平均周期為1個多月。對物品需求計劃的審批子流程也非常復雜，從基層主管到高層領導層層審批，由于高層領導比較忙，對基層的行政物品需求并不了解，因此不僅耗時，而且審批的要素、依據都不是很清楚。80%的訂單都是低價值的物品（2000元以下的物品），只占采購總金額的20%，但采購部門卻

62、在分單、接受PR（采購請求）、制作PO（采購訂單）、審批PO、向供應商下達訂單、跟單等活動上投入大量的人力。入庫、出庫等活動增加了庫房管理的工作量，也造成了庫存。討論：討論：討論：針對行政物品采購流程中存在的問題，應該如何進行優(yōu)化呢？新流程優(yōu)化的要點新流程優(yōu)化的要點一、采購策略上的轉變一、采購策略上的轉變 采用管理上的2/8原則，對低價值行政物品（占了采購訂單的80）從普通行政物品中分離出來，由采購部門與供應商達成框架協議，使用部門可以直接向供應商采購，但每年在采購需求總額上實行預算控制。二、基于新策略，對低價值行政物品的采購流程可以進行簡化二、基于新策略，對低價值行政物品的采購流程可以進行簡

63、化簡化了對采購需求的審批環(huán)節(jié)，對預算內的需求由基層業(yè)務主管直接審批，對預算外的需求才由更高一級主管審批。省略了一系列操作活動，如分單、采購請求錄入、采購訂單制作和審批、出入庫等。取消檢驗環(huán)節(jié)（實際上由于成本的原因，原流程中的檢驗活動一直都難以運作），由使用部門在使用的過程中反饋質量信息。組織職責的重新分工和組織職責的重新分工和IT系統(tǒng)的支持系統(tǒng)的支持三、未來組織職責的重新調整三、未來組織職責的重新調整采購專家小組負責選擇、認證、管理供應商；與供應商達成框架協議，跟采購專家小組負責選擇、認證、管理供應商；與供應商達成框架協議，跟蹤行業(yè)價格和折扣率，及時調整框架協議內容；蹤行業(yè)價格和折扣率，及時調

64、整框架協議內容；各使用部門均可根據框架協議直接訂購所需物品。各使用部門均可根據框架協議直接訂購所需物品。四、充分運用信息系統(tǒng)，可以提高工作效率，以及流程運作的透明度。四、充分運用信息系統(tǒng)，可以提高工作效率，以及流程運作的透明度?？蚣軈f議采購操作過程統(tǒng)一在框架協議采購操作過程統(tǒng)一在IT應用系統(tǒng)上進行。申購、審批、自動生成應用系統(tǒng)上進行。申購、審批、自動生成要貨單并通過要貨單并通過Email或或 向供應商訂貨、簽收貨物、通知領貨、領貨處理、向供應商訂貨、簽收貨物、通知領貨、領貨處理、計算、審核付款等全部在框架采購計算、審核付款等全部在框架采購IT應用系統(tǒng)上完成，處理效率比較高，應用系統(tǒng)上完成，處理

65、效率比較高，并且用戶可以通過系統(tǒng)查詢過程的狀態(tài)，增加了透明度。并且用戶可以通過系統(tǒng)查詢過程的狀態(tài)，增加了透明度。低價值行政物品采購的新流程低價值行政物品采購的新流程部門經理基層主管內部用戶財務供應商IT系統(tǒng)001填申購單填申購單002審批審批框架協議清單NOTE框架NOTE框架采購系統(tǒng)采購系統(tǒng)004送貨送貨自動生成要貨單Email003審批審批Email預算內預算外005簽收貨物簽收貨物006審核審核007付款付款MRPIIMRPIIFaxlFaxlTelTel優(yōu)化后的效果優(yōu)化后的效果1、縮短采購周期，提高用戶滿意度、縮短采購周期，提高用戶滿意度 流程的縮短和審批環(huán)節(jié)的簡化可使采購效率大為提高

66、，原來的流程有18個活動，其中還沒有包括轉入需求審批子流程執(zhí)行的情況；而新流程中只有7個活動(對預算內的只有6個活動)，且全部有IT系統(tǒng)支持。從使用部門的采購需求提出到收貨，全流程的平均周期為1周，比以前的流程可以縮短20多天。2、降低了采購成本、降低了采購成本 由于流程的簡化使得流程的成本得到了降低，最直接的效果是行政采購人員和行政庫房管理人員的數量不會繼續(xù)上升。3、采購部門能集中精力于供應商的管理，以及高價值物品的采購。、采購部門能集中精力于供應商的管理，以及高價值物品的采購。 第六步：試運行第六步：試運行一、選擇流程二、確定流程優(yōu)化的目標、范圍和團隊三、建立現狀流程的模型四、評估和分析現有的流程五、設計未來的流程六、試運行七、推行并納入流程管理四、評估現有的流程、差距分析試運行步驟中的關鍵活動試運行步驟中的關鍵活動 選擇試點的產品或業(yè)務域選擇試點的產品或業(yè)務域 確定參與試點的主要業(yè)務人員確定參與試點的主要業(yè)務人員 對試點人員進行流程的輔導對試點人員進行流程的輔導 記錄試行過程出現的問題記錄試行過程出現的問題 對試行結果進行總結對試行結果進行總結 對未來的流程進行修正對未來的流程進