企業(yè)市場競爭策劃.doc

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天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 企業(yè)市場競爭策劃 在國內市場激烈競爭的條件下，一個企業(yè)若要確?，F有的地位，又要圖謀將來的發(fā)展，則必須設法拿出比競爭對手更優(yōu)秀的產品。您的企業(yè)也不愿生產出，消費者并不關注的產品吧？如果是，那么就聽聽我的建議。關于整體的策劃細則，就從一個小故事開始談及吧！ 有一個農夫，他每天辛苦耕種自己的幾畝地，卻仍得不到三頓溫飽。一天，他的一個富親戚送給他三只會下蛋的母雞‘雞老大、雞老二和雞老三’，他的生活便由此改變了。一只雞一天可以下6個蛋，一個雞蛋可以賣0.6元，那么他一天的收入就是10.8元，這筆收入不僅可以解決他的溫飽，還有點盈余。他每天的工作變得輕松了，就是照料好他的雞和順帶種植少許的蔬菜瓜果。農夫過了一段舒適的生活，但一件奇怪的事情發(fā)生了，雞老大不停在籬墻邊走來走去，顯得很焦躁不安，農夫想：反正你在我籠子里，跑不掉，因此也沒去管它。第二天大早，雞籠里一陣騷動，隨后在一新的墻洞邊留下了幾滴血和一撮雞毛,雞老大不見了，“也許是給什么東西叼走了吧，”農夫看到這個情況后安慰到：“每天的盈余是沒了，但還可以解決溫飽”。幾天后，雞老二開始不停的啄食盆，顯得很難受的樣子，三天后，雞老二也死了，就死在堆得滿滿的飯盆邊。農夫的情緒一下降到了低點，最后他下了個決定，一把刀子擺在了雞老三的脖子上，說是遲那是快，雞老三的脖子立刻血如雨下。雞老三閃動著它那半開半閉的眼睛說到：“主人，你真的錯了，雞老大哪天在籬墻邊不停走動，是因為有只黃鼠狼（競爭者）在外面打洞，只要你趕走黃鼠狼，補一補籬墻，悲劇也就不可能發(fā)生；雞老二不停的啄食盆是因為你那幾天心情不好，又忙著照料你的蔬菜瓜果（非主營業(yè)務），在給的谷子里有太多沙石（產品質量太差），難以下咽，所以也它永遠的離開了你；今天你殺了我，也許可以過幾天好日子，不過，如果你發(fā)現了前面的問題，即時改正，要知道我每天不只可以下6個蛋”。農夫驚訝的問到：“你會說話嗎？為什么不早說呢？”“因為你..從來就...沒問過我（缺乏溝通）”，雞老三說完最后一句話就死掉了。 這個故事說出了企業(yè)在市場競爭中的三個大問題和一個隱含問題：競爭者和替代者的蠶食；員工服務或產品質量不符合客戶需求；客戶需求和企業(yè)生產導向缺乏渠道溝通；企業(yè)主營業(yè)務和非主營業(yè)務比例不明確。此外，本人認為還有一大問題是企業(yè)發(fā)展應該關注的，請看下圖： 利潤和市場需求A ①產品的成熟期 ②老產品的穩(wěn)定期和新產品的研發(fā)期 ③老產品的衰落期和新產品的推廣期 ④老產品的消亡期和新產品的發(fā)展期 成本線 B 產品生命周期 ① ② ③ ④ （競爭型企業(yè)產品生命周期循環(huán) 圖一） 利潤和市場需求A B 產品生命周期 （沒落型企業(yè)產品生命周期循環(huán) 圖二） 在這兩個圖里，A線利潤和市場需求是成正比的，他們隨著B線產品生命周期的變化而變化，而成本線是企業(yè)運營成本的綜合，包括：采購成本，生產成本，財務成本，營銷成本，人力成本 ，一旦A線低于成本線，企業(yè)的就會出現虧損，這也就是許多中小型企業(yè)總是說資金不足，沒地方貸款，營銷人員素質不高，市場占有率總上不去。從圖一看①階段，是企業(yè)全盈利時期，此時期企業(yè)沒有老產品衰落的影響，也沒有新產品研發(fā)費用的成本提高。第②階段新產品研發(fā)由老產品的利潤中取得，第③階段，老產品雖然處于衰落期，但仍然盈利，正好可以抵消新產品的推廣費用。第④階段老產品的消亡的損失有新產品的發(fā)展期贏利來彌補。如此看來，第①階段的資金積累，進可以開拓市場，擴大企業(yè)規(guī)模，退可以進行金融投資和不動產投資。如果是圖二，①中的利潤被④完全消耗，那么要有點資金動作就得通過銀行，稍有不留神，企業(yè)就會有破產的危險。 以上談到了企業(yè)決策出現的問題所在，在下面我將詳細介紹我設計的決策流程圖，及其應關注的問題： 分析客戶需求 市場機會：重要環(huán)節(jié)，在消費者和一線員工之間建立信息反饋回路，以 了解客戶需求為起點，滿足客戶需求為終點。 要點：客戶分為直接客戶和間接客戶 市場分析 市場分析包括新產品銷量的預期，類似產品和競爭對手 市場 員工意見主要對象是一線員工，制造可行度分析 機會 競爭優(yōu)勢采用先行者原則，差異化或成本領導 尋求員工意見 競爭優(yōu)勢選擇 企業(yè)資源分析 核心競爭力：研究企業(yè)是否具有生產此項產品的實力。 核心 要點：企業(yè)有形優(yōu)勢表現為人力，財力，物力，技術，品牌，人際 生產成本分析 競爭力 關系； 無形的競爭力表現在速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造 性 銷售策略分析 編制預算 財務決策 注意事項：必須預算營銷成本和銷售盈利 生產 生產決策 （圖三）企業(yè)生產決策流程 此流程圖主要針對企業(yè)的兩項生產決策，一方面是現有產品的改良以及同質產品生產線的擴張，即根據客戶需求變化，在保留原有核心技術的同時，對產品進行創(chuàng)新改良。這類做法較后者優(yōu)點在研發(fā)成本低、生產成本增加不多、推廣費用少、市場風險較小。做法得當可以延長產品生命周期、擴大市場占有率，但利潤空間有限，而且容易遇到一類問題，就是改良產品和現有產品，市場同類競爭產品的差異性并不大，本人在做MP3銷售的時候曾經作過一項市場調查，在100名消費者中，80%的購買者表示，MP3產品只需要有播放、歌曲選擇、收音、錄音、移動存儲器等功能的情況下，就開始比較外觀、質量、品牌和價格（為主），因此，功能繁多的MP3新品，由于價格偏高，并不是消費者的首選，這也就是同一性的價格比較原則。另一方面就是新產品的研發(fā)，生產。相對前者而言，它的研發(fā)成本高、生產前期投入增加較多、推廣費用多、市場風險大，它的優(yōu)勢也非常明顯，A.具有成本領導地位。B.產品生命周期圖一的①階段，無競爭者，可以實現利潤最大化。C.根據消費第一性的現象，有利于消費者對此類產品品牌意識的形成。新產品的生產決策強調一個“預測”，電腦以前是IBM的代名詞，戴爾預測到了今后的個人電腦市場，同時采取了IBM做不到的集合競價來降低成本，加上自己獨有的直銷策略，穩(wěn)守銷量冠軍寶座，奪取了16.9%市場占有率。比爾-蓋茨看到了個人電腦的迅猛發(fā)展勢頭，預測到今后的軟件市場，開發(fā)了WINDOWS系統(tǒng)，最終開創(chuàng)了今天的微軟帝國。我所說的預測是來源于一個信息，是由消費者，生產者，銷售者，渠道經營者，服務人員，技術研發(fā)人員，給出信息的綜合。 下面的列表將說明企業(yè)生產決策的執(zhí)行細則： 決策名目 實施對象 決策方法 目標 分析客戶需求 直接消費者 電話溝通 1，了解產品現有缺陷 2，了解己方消費者現有消費趨向的變化 3，了解此類商品不同地域市場的接受度 4，了解現有商品銷售量和估計潛在的需求量 5，提出產品改進計劃（外型、功能、質量、服務） 6，預測此類產品可能出現的創(chuàng)新品種 銷售人員 集體討論 售后服務人員 渠道經營者 協(xié)商意見 市場分析 市場調查人員 調查表 地域調查 定點調查 電話拜訪 1，了解同類產品價格和替代品價格 2，了解同類產品的外型、功能、質量、服務 3，了解市場的消費趨向的變化 4，估計改良產品或新產品的消費潛力 5，提出改良產品或創(chuàng)新新產品計劃，以供商討 6，保留三個計劃 銷售人員 集體討論 售后服務人員 尋求員工意見 一線生產人員 團隊討論 1，研究改良產品或創(chuàng)新產品技術山的可能性 2，研究改良產品或創(chuàng)新產品生產工藝上的可能性 3，確定兩個計劃 技術研發(fā)人員 競爭優(yōu)勢選擇 高層主管 直線溝通 1， 競爭對手的SWOT分析 2， 時間和效果的配合度分析 3， 行銷通路是否完善 4， 一旦產品推出，競爭的反映 企業(yè)資源分析 高層主管 平面溝通 1，企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢表現為人力、財力、物力、技術、品牌、人際關系。 2，市場競爭優(yōu)勢表現為：速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)新力，必須有一點比對手優(yōu)秀 生產成本分析 研發(fā)部門 交改良或創(chuàng)新成品給生產部門 1，量化改良或創(chuàng)新成品的材料數據值 2，得到生產部門具體的流程設計、時間度量、人員規(guī)劃、設備更新信息。如果是新品，必須由生產部門提出兩個以上的產品改善計劃，任何一個剛設計出的新品都不可能是完美的。 3，財務部門必須計算出單位產出的正確成本 生產部門 制定生產流程，決定設備、材料，人員，產品改進方案 財務部門 核算周生產成本 銷售策略分析 銷售部門 集體商訂 1，確定銷售方式 2，核實銷售成本 3，預計銷售盈利 4，售后服務成本核算 客戶服務部門 集體商訂 渠道經營者 協(xié)商意見 編制預算 財務部門 核算目標成本 1，核算生產成本 2，核算銷售成本 3，核算風險成本 生產 決策人 下達決策 開始產品生產 （表一）生產決策流程明晰表