戰(zhàn)略管理與決策ppt課件

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戰(zhàn)略管理與決策 1 戰(zhàn)略管理概述 戰(zhàn)略環(huán)境分析 決策概述 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略選擇 決策程序 決策方法 決策過(guò)程管理 2 戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展 在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上 確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略 并將戰(zhàn)略付諸實(shí)施和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程 1 戰(zhàn)略管理的定義 1 安德魯斯的定義美國(guó)哈佛商學(xué)院教授安德魯斯 K Andrews 認(rèn)為 企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式 它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo) 提出實(shí)現(xiàn)目的的重大方針與計(jì)劃 確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 明確企業(yè)的經(jīng)濟(jì)類型與人文組織類型 以及決定企業(yè)應(yīng)對(duì)員工 顧客和社會(huì)做出的經(jīng)濟(jì) 一 戰(zhàn)略管理概述 3 3 加拿大麥吉爾大學(xué)教授明茨伯格 Mintzberg 認(rèn)為 不同場(chǎng)合賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵 即5P plan活動(dòng)前制定的戰(zhàn)略是一種計(jì)劃 ploy作為威脅和戰(zhàn)勝對(duì)手的手段 pattern戰(zhàn)略是一種模式 體現(xiàn)一系列的行為 position戰(zhàn)略是一種定位 確定有別于又優(yōu)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位 perspective戰(zhàn)略是一種觀念 體現(xiàn)戰(zhàn)略家對(duì)客觀世界固有的認(rèn)識(shí)方式 戰(zhàn)略是指貫穿于一個(gè)系統(tǒng)在一定歷史時(shí)期內(nèi)決策或活動(dòng)中的指導(dǎo)思想 以及在這種指導(dǎo)思想下做出的關(guān)系到系統(tǒng)全局發(fā)展的重大謀劃 這種謀劃的重點(diǎn)就是創(chuàng)造一種獨(dú)特的 定位 在競(jìng)爭(zhēng)中做出明確的 取舍 加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)之間的 配稱性 4 2 魁因的定義美國(guó)管理學(xué)教授魁因 J B Quinn 認(rèn)為 戰(zhàn)略是一種模式或計(jì)劃 它將一個(gè)組織的主要目的 政策與活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體 包括以下內(nèi)容 有效的正式戰(zhàn)略包括三個(gè)基本因素 可以達(dá)到的最主要的目的 或目標(biāo) 指導(dǎo)或約束經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要政策 可以在一定條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動(dòng)程序或項(xiàng)目 有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動(dòng)力而制定的 戰(zhàn)略不僅要處理不可預(yù)見的事件 也要處理不可知的事件 大型組織管理層次較多 每個(gè)層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略 5 2 戰(zhàn)略內(nèi)容構(gòu)成 1 戰(zhàn)略思想 2 戰(zhàn)略目標(biāo) 3 戰(zhàn)略布局 4 戰(zhàn)略任務(wù) 5 戰(zhàn)略對(duì)策3 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 1 全局性 2 長(zhǎng)遠(yuǎn)性 3 指導(dǎo)性 4 現(xiàn)實(shí)性 5 競(jìng)爭(zhēng)性 6 風(fēng)險(xiǎn)性 7 創(chuàng)新性 8 相對(duì)穩(wěn)定性 9 必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng) 10 應(yīng)與戰(zhàn)術(shù) 策略 方法 手段相適應(yīng)4 戰(zhàn)略的地位和作用戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)組織全局的行為 關(guān)系組織未來(lái)的生存和發(fā)展 是一個(gè)組織最高當(dāng)局的中心活動(dòng) 是整合性和最高層次的管理活動(dòng) 戰(zhàn)略能使一個(gè)組織更加具有前瞻性 變得更主動(dòng) 而不是那么被動(dòng) 能避開同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng) 提高模仿難度 提升價(jià)值創(chuàng)造 能促進(jìn)內(nèi)部溝通 形成上下共識(shí) 吸納各方智慧 形成思想?yún)f(xié)同 產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng) 從而使組織持續(xù)發(fā)展壯大成為可能 6 5 企業(yè)戰(zhàn)略體系一般來(lái)說(shuō) 一個(gè)多元化公司的戰(zhàn)略是有三個(gè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)成的戰(zhàn)略體系 三個(gè)層次的戰(zhàn)略中 高層次的戰(zhàn)略是制定低一層次戰(zhàn)略的前提和條件 低層次戰(zhàn)略是高一層次戰(zhàn)略的支撐和保障 最終保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 因此 總體戰(zhàn)略的正確與否決定著公司的前途和命運(yùn) 7 進(jìn)行戰(zhàn)略形勢(shì)分析 確立使命和愿景 制定目標(biāo)和戰(zhàn)略 實(shí)施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略控制 價(jià)值創(chuàng)造推動(dòng)戰(zhàn)略過(guò)程 有效戰(zhàn)略管理創(chuàng)造價(jià)值 員工 所有者 顧客 價(jià)值創(chuàng)造 反饋 6 戰(zhàn)略管理過(guò)程 8 1 一般環(huán)境分析主要是確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治 political 經(jīng)濟(jì) economic 社會(huì)文化及自然 social cultual 科技 technological 等因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響 即PEST分析 1 外部環(huán)境分析 二 戰(zhàn)略環(huán)境分析 企業(yè)是一個(gè)以 多元利益共存為原理 的投入 轉(zhuǎn)換 產(chǎn)出系統(tǒng) 它的活動(dòng)受其內(nèi)部和外部的影響 因此 正確地戰(zhàn)略必須做到知己知彼 對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件作出分析 9 企業(yè) 政治政治政體方針政策法律法規(guī) 經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)類型 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟(jì)制度 消費(fèi)結(jié)構(gòu) 消費(fèi)水平 社會(huì)文化價(jià)值觀念 風(fēng)俗習(xí)慣 教育水平 宗教信仰 科技技術(shù)發(fā)展水平及趨勢(shì)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)革新 自然生態(tài)環(huán)境自然資源 一般環(huán)境分析 10 2 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)可以定義為是由一些企業(yè)在為誰(shuí)在做什么 怎樣做的客戶維 產(chǎn)品維和技術(shù)維所構(gòu)成的三維空間 行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間 也是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生最直接影響的外部環(huán)境 行業(yè)環(huán)境分析主要是對(duì)一個(gè)行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及其發(fā)展變化趨勢(shì)進(jìn)行分析 波特五力分析模型美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授波特 Porter 指出 一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)存在五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量 新加入者的威脅 替代品的威脅 購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力和行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 11 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者 新進(jìn)入者 替代產(chǎn)品 供應(yīng)者 顧客 其他利益相關(guān)者 進(jìn)入壁壘 前向發(fā)展可能 后向發(fā)展可能 威脅 威脅 性價(jià)比 討價(jià)還價(jià)能力 討價(jià)還價(jià)能力 討價(jià)還價(jià)能力 競(jìng)爭(zhēng)五力模型中沒(méi)有考慮利益相關(guān)者對(duì)行業(yè)的影響 在此加入利益相關(guān)者分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)物理模型進(jìn)行補(bǔ)充 這些利益相關(guān)者包括社區(qū) 投資人 特殊利益集團(tuán) 以及專業(yè)協(xié)會(huì)和貿(mào)易協(xié)會(huì)等社會(huì)公眾組織 他們通過(guò)限制對(duì)于戰(zhàn)略的選擇 或者增加合規(guī)性成本對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)施加影響 競(jìng)爭(zhēng)五力模型 12 2 內(nèi)部條件分析 2 能力及核心能力分析核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨(dú)特的資源 資本資源 技術(shù)資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合 培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)能量與優(yōu)勢(shì) 簡(jiǎn)言之 就是指企業(yè)所具有的特殊技能 知識(shí)和能力 哈默爾和普拉哈德說(shuō) 核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能使企業(yè)為用戶提供某種特定好處的一組技能或技術(shù)的集合 而不是指單個(gè)技能或技術(shù) 核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)能夠在價(jià)格 產(chǎn)品性能 非產(chǎn)品性能的某方面 建立超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)的能力 核心能力的構(gòu)成要素 研發(fā)能力 R D 不斷創(chuàng)新能力 將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力 組織協(xié)調(diào)能力 應(yīng)變能力 3 經(jīng)營(yíng)狀況分析 4 經(jīng)驗(yàn)效益分析 5 價(jià)值鏈分析 13 三 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略選擇 1 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)就是企業(yè)打算予以實(shí)現(xiàn)的東西 而戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)的途徑 戰(zhàn)略目標(biāo)是用來(lái)推動(dòng)并指導(dǎo)企業(yè)行動(dòng)的指針 戰(zhàn)略目標(biāo)是在既定的企業(yè)使命前提下 企業(yè)在一個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)所希望達(dá)到的業(yè)績(jī)水平及業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 所謂企業(yè)使命 就是企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任 即企業(yè)存在的理由 戰(zhàn)略目標(biāo)按時(shí)效性不同分為愿景目標(biāo) 10年至20年甚至更長(zhǎng)的展望 長(zhǎng)期目標(biāo) 3年至5年間的目標(biāo) 短期目標(biāo) 一年或更短期限內(nèi)的具體業(yè)績(jī)指標(biāo)及水平 目標(biāo)須遵循SMART原則 Specific Measurable Attainable Realistic Time bound 14 2 戰(zhàn)略類型 15 企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架 3 戰(zhàn)略選擇 16 1 SWOT分析法SWOT分析法就是系統(tǒng)確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢(shì) Strength 劣勢(shì) Weakness 機(jī)會(huì) Opportunity 和威脅 Threat 并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種方法 在用該方法制定戰(zhàn)略時(shí) 要注意兩點(diǎn) 2 列出這些要素后 還必須根據(jù)上述對(duì)各項(xiàng)要素的分析 從優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅的可能組合中 尋找出企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略大方向 簡(jiǎn)單的說(shuō) 可能有四種組合 如圖 1 要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)威脅進(jìn)行綜合分析 尤其需要將這些因素與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以比較 把內(nèi)外環(huán)境中存在的優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅逐項(xiàng)排列出來(lái) 17 SWOT矩陣 返回 18 優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì) SO 戰(zhàn)略 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)并利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略 弱點(diǎn)一機(jī)會(huì) WO 戰(zhàn)略 通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn) 優(yōu)勢(shì)一威脅 OT 戰(zhàn)略 利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響 弱點(diǎn) 威脅 WT 戰(zhàn)略 是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn) 同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù) 19 2 BCG分析法BCG分析法是美國(guó)波士頓咨詢公司集團(tuán) BostonConsultingGroup 首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法 又被稱為波士頓矩陣 四象限分析法或產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法 它假定企業(yè)擁有復(fù)雜的產(chǎn)品系列 并且產(chǎn)品之間存在明顯差別 具有不同的市場(chǎng)細(xì)分 此時(shí) 企業(yè)決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)主要考慮兩個(gè)基本因素 一是企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 以市場(chǎng)占有率指標(biāo)表示 二是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 以銷售增長(zhǎng)率指標(biāo)表示 這兩個(gè)因素相互影響 共同作用的結(jié)果 會(huì)形成四種具有不同發(fā)展前景的產(chǎn)品類型 企業(yè)針對(duì)不同類型的產(chǎn)品應(yīng)采取的戰(zhàn)略對(duì)策 20 市場(chǎng)發(fā)展率 當(dāng)年市場(chǎng)需求 去年市場(chǎng)需求 去年市場(chǎng)需求 100 相對(duì)市場(chǎng)占有率 經(jīng)營(yíng)單位銷售額 主要對(duì)手銷售額 100 圓圈大小 經(jīng)營(yíng)單位銷售額 公司銷售總額 21 應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇 22 四 戰(zhàn)略的實(shí)施與控制 1 戰(zhàn)略實(shí)施重要性原則 適度合理原則 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮原則 權(quán)變?cè)瓌t階段 優(yōu)異 很差 戰(zhàn)略實(shí)施 適宜 不適宜 戰(zhàn)略制定 23 戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案 對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評(píng)審 及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng) 戰(zhàn)略控制過(guò)程的步驟 戰(zhàn)略控制過(guò)程可以分為四個(gè)步驟 即制定效益標(biāo)準(zhǔn) 衡量實(shí)際效益 評(píng)價(jià)實(shí)際效益以及糾正措施和權(quán)變計(jì)劃 24 五 決策概述 決策貫穿于企業(yè)管理的始終 任何一項(xiàng)管理活動(dòng)的開展都離不開決策 古典決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論 是基于 經(jīng)濟(jì)人 假設(shè)提出來(lái)的 主要盛行于1950年代以前 古典決策理論認(rèn)為 應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看待決策問(wèn)題 即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào) 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況 決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系 決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益 古典決策理論假設(shè) 作為決策者的管理者是完全理性的 決策環(huán)境條件的穩(wěn)定與否是可以被改變的 在決策者充分了解有關(guān)信息情報(bào)的情況下 是完全可以作出完成組織目標(biāo)的最佳決策的 古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用 這種理論不一定能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng) 從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替 25 行為決策理論 1 人的理性介于完全理性和非理性之間 即人是有限理性的 這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定刁極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中 人的知識(shí) 想象力和計(jì)算力是有限的 2 決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響 而在對(duì)未來(lái)的狀況作出判斷時(shí) 直覺(jué)的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用 所謂知覺(jué)上的偏差 是指由于認(rèn)知能力的有限 決策者僅把問(wèn)題的部分信息當(dāng)作認(rèn)知對(duì)象 3 由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制 決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào) 也只能做到盡量了解各種備選方案的情況 而不可能做到全部了解 決策者選擇的理性是相對(duì)的 4 在風(fēng)險(xiǎn)型決策中 與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比 決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用 決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn) 傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案 盡管風(fēng)險(xiǎn)較大的方案可能帶來(lái)較為可觀的收益 5 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果 而不愿費(fèi)力尋求最佳方案 行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性 主張把決策視為一種文化現(xiàn)象 科學(xué)決策理論決策是為了實(shí)現(xiàn)某一目的而從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過(guò)程 決策要有明確的目的 決策要有若干可行的備擇方案 決策要進(jìn)行方案的分析比較 決策結(jié)果是選擇滿意的方案 決策是一個(gè)分析判斷過(guò)程 決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ) 26 1 決策的概念決策就是決策者為達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 對(duì)未來(lái)多個(gè)可能的行動(dòng)方案進(jìn)行優(yōu)化選擇并做出決定的過(guò)程 是決策者將要見之于客觀實(shí)踐的主觀能力 2 經(jīng)驗(yàn)決策經(jīng)驗(yàn)決策是指依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn) 知識(shí) 才干及其直觀判斷所進(jìn)行的決斷 經(jīng)驗(yàn)決策以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ) 有以下四個(gè)方面局限性 人的決策總是有限的 人的認(rèn)識(shí) 判斷能力是有局限性的 經(jīng)驗(yàn)決策總是以個(gè)人的行為方式出現(xiàn)的 經(jīng)驗(yàn)決策只著眼于短期的行為目標(biāo) 只著重眼前的利益 而且與決策者個(gè)人的利益相關(guān) 27 3 科學(xué)決策科學(xué)決策指人們?yōu)榱诉_(dá)到某個(gè)或若干期望的目標(biāo) 在充分掌握決策信息的基礎(chǔ)上 用科學(xué)的理論和方法來(lái)制定并評(píng)估各種行動(dòng)方案 從中選擇最優(yōu)方案的過(guò)程 現(xiàn)代科學(xué)決策的特點(diǎn)有 1 科學(xué)的預(yù)測(cè)研究 2 多方案比較 3 定量分析與定性分析相結(jié)合 4 強(qiáng)調(diào)運(yùn)用現(xiàn)代決策的各種科學(xué)方法和技術(shù)手段 5 依靠咨詢系統(tǒng) 6 決策程序科學(xué)化科學(xué)決策的發(fā)展趨勢(shì) 決策目標(biāo)由單目標(biāo)向多目標(biāo)決策發(fā)展 決策方式由個(gè)人式?jīng)Q策向集團(tuán)式?jīng)Q策發(fā)展 決策重點(diǎn)由管理決策向戰(zhàn)略決策發(fā)展 決策標(biāo)準(zhǔn)由最優(yōu)決策向滿意決策發(fā)展 決策方法由硬技術(shù)向 硬 軟 技術(shù)結(jié)合的方向發(fā)展 28 4 經(jīng)營(yíng)決策的概念概念企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo) 在獲得企業(yè)和市場(chǎng)信息的基礎(chǔ)上 根據(jù)客觀條件 擬定幾種備選方案 從中選出一個(gè)滿意的方案 并實(shí)施方案 對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行控制的過(guò)程 經(jīng)營(yíng)決策的類型 1 按照決策問(wèn)題的重要性可分為 戰(zhàn)略決策 管理決策和業(yè)務(wù)決策 2 按照問(wèn)題所處的狀態(tài)可分為 確定型決策 風(fēng)險(xiǎn)性決策和不確定型決策 3 按照決策者所處的層次可分為 基層決策 中層決策 高層決策 4 按照問(wèn)題發(fā)生的重復(fù)性和解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)成熟程度可分為 程序性決策和非程序性決策 經(jīng)營(yíng)決策的原則 1 信息原則 2 預(yù)測(cè)原則 3 選優(yōu)原則 4 反饋原則 5 可行原則 29 六 決策程序 經(jīng)營(yíng)決策的程序可以劃分為五個(gè)階段或步驟 1 闡明問(wèn)題要確定合理的決策目標(biāo) 需要做好以下工作 1 發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題 2 收集信息 3 提出決策目標(biāo) 4 選定評(píng)價(jià)指標(biāo) 5 明確約束條件2 謀劃備選方案多謀是善斷的前提 沒(méi)有選擇就沒(méi)有決策 謀劃備選方案包括方案的提出和篩選過(guò)程 3 環(huán)境預(yù)測(cè) 30 4 建模和預(yù)計(jì)后果建模技術(shù)主要有四種 分析模型 仿真模型 博弈模型和判斷模型建模過(guò)程 1 選擇合適的模型和篩選數(shù)據(jù) 2 確定模型結(jié)構(gòu) 選定模型參數(shù) 編制計(jì)算機(jī)程序等 3 應(yīng)用和改進(jìn)模型5 評(píng)價(jià)與選擇方案選擇方案就是按照一定的擇優(yōu)準(zhǔn)則 從多種備選方案中選出一個(gè)最優(yōu)方案 步驟如下 1 確定評(píng)價(jià)指標(biāo) 2 選擇評(píng)價(jià)方法 3 方案排序 4 選擇方案 31 七 決策方法 1 定性分析頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國(guó)心理學(xué)家奧斯本 該決策方法的四項(xiàng)原則是 各自發(fā)表自己的意見 對(duì)別人的建議不作評(píng)論 建議不必深思熟 慮越多越好 鼓勵(lì)獨(dú)立思考 奇思妙想 可以補(bǔ)充完善已有的建議 頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是 針對(duì)解決的問(wèn)題 相關(guān)專家或人員聚在一起 在寬松的氛圍中 敞開思路 暢所欲言 尋求多種決策思路 倡導(dǎo)創(chuàng)新思維 時(shí)間一般在1 2小時(shí) 參加者以5 6人為宜 德爾菲法德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的 用于聽取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見 運(yùn)用這一方法的步驟是 根據(jù)問(wèn)題的特點(diǎn) 選擇和邀請(qǐng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家 將與問(wèn)題有關(guān)的信息分別提供給專家 請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自已的意見 并寫成書面材料 管理者收集并綜合專家們的意見后 將綜合意見反饋給各位專家 請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見 如果分歧很大 可以開會(huì)集中討論 否則 管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò) 如此反復(fù)多次 最后形成代表專家組意見的方案 32 2 定量分析 1 確定型盈虧平衡分析是通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)量 產(chǎn)量 銷售量 銷售額 成本 利潤(rùn)三者相互制約的關(guān)系的綜合分析 以及預(yù)測(cè)利潤(rùn) 控制成本的一種確定型預(yù)測(cè)方法 應(yīng)用 指導(dǎo)決策預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售量進(jìn)行成本控制判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全率 33 樂(lè)觀法也叫大中取大法 利潤(rùn)最大標(biāo)準(zhǔn)法 也就是選擇可獲得最大利潤(rùn)的方案 悲觀法也叫小中取大法 損失最小標(biāo)準(zhǔn)法 保守決策法 也就是選擇造成損失最小的方案 折中法也叫樂(lè)觀系數(shù)法 務(wù)實(shí)法 有的決策者認(rèn)為 用樂(lè)觀法和悲觀法來(lái)處理決策問(wèn)題太極端了 于是提出把這兩種方法給予綜合 選取一個(gè)樂(lè)觀系數(shù) 求出各方案的樂(lè)觀期望值 根據(jù)各方案的樂(lè)觀期望值進(jìn)行決策 取最大樂(lè)觀期望值所對(duì)應(yīng)的方案作為決策所采取的方案 方案的期望收益值 最樂(lè)觀的收益值 最悲觀的收益值 1 等可能法也叫均值法 有理標(biāo)準(zhǔn)法 當(dāng)決策者面臨事物有幾種可能狀態(tài)的情況下 在沒(méi)有什么確切的理由說(shuō)明某一狀態(tài)發(fā)生的概率大于其他狀態(tài) 只能認(rèn)為各種狀態(tài)發(fā)生的概率相等 決策者計(jì)算各方案的收益期望值 然后從這些期望值中選擇最大值所對(duì)應(yīng)的方案作為決策所采取的方案 遺憾值法也叫最小后悔值 其含義是 當(dāng)決策者決策之后 若出現(xiàn)的情況不是所預(yù)想的 必然會(huì)有后悔的感覺(jué) 為盡量減少后悔而采用此法 2 不確定型 34 應(yīng)用實(shí)例某企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系的變化和自身人 財(cái) 物力等情況 擬訂了以下四個(gè)備選方案 方案A1 擴(kuò)大進(jìn)貨 增加新品種和適銷品種的比例 方案A2 只增加部分新品種 而主要通過(guò)提高服務(wù)質(zhì)量 改進(jìn)服務(wù)方式來(lái)擴(kuò)大銷售 方案A3 增加小商品品種 以品種齊全的小商品吸引顧客 方案A4 擴(kuò)建網(wǎng)點(diǎn) 增強(qiáng)銷售能力 無(wú)論采取何種方案 商品推銷量都可能出現(xiàn)四種自然狀態(tài) 狀態(tài)Q1 銷售量較高狀態(tài)Q2 銷售量一般狀態(tài)Q3 銷售量較低狀態(tài)Q4 銷售量低經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下可能達(dá)到的銷售額 資金周轉(zhuǎn)率 利潤(rùn)率 費(fèi)用率等指標(biāo)進(jìn)行核算后 得出各方案在各種不同的自然狀態(tài)下的收益值如下表所示 35 方案收益情況單位 萬(wàn)元 36 不確定性決策常用的分析方法主要有五種 即樂(lè)觀法 悲觀法 等可能法 系數(shù)法和最小遺憾值法 下面用五種方法分別對(duì)上述方案進(jìn)行評(píng)價(jià)比較 1 樂(lè)觀法A1方案的最大收益值為900萬(wàn)元 A2方案的最大收益值為800萬(wàn)元 A3方案的最大收益值為700萬(wàn)元 A4方案的最大收益值為600萬(wàn)元 900萬(wàn)元是最大值 故A1方案優(yōu)于其他方案 2 悲觀法A1方案的最小收益值為250萬(wàn)元 A2方案的最小收益值為200萬(wàn)元 A3方案的最小收益值為300萬(wàn)元 A4方案的最小收益值為280萬(wàn)元 300萬(wàn)元是最大值 故A3方案優(yōu)于其他方案 3 折中法取 0 7 A1方案的期望收益值為705萬(wàn)元 A2方案的期望收益值為620萬(wàn)元 A3方案的期望收益值為580萬(wàn)元 A4方案的期望收益值為504萬(wàn)元 705萬(wàn)元是最大值 故A1方案優(yōu)于其他方案 4 等可能法A1方案的期望收益值為587 5萬(wàn)元 A2方案的期望收益值為500萬(wàn)元 A3方案的期望收益值為492 5萬(wàn)元 A4方案的期望收益值為440萬(wàn)元 587 5萬(wàn)元是最大值 故A1方案優(yōu)于其他方案 5 遺憾值法A1方案的最大遺憾值為50萬(wàn)元 A2方案的最大遺憾值為150萬(wàn)元 A 3方案的最大遺憾值為200萬(wàn)元 A 4方案的最大遺憾值為300萬(wàn)元 50萬(wàn)元是最小值 故A1方案優(yōu)于其他方案 37 3 風(fēng)險(xiǎn)型決策樹法概念決策樹法是風(fēng)險(xiǎn)型決策的一種重要方法 它是以方塊和圓圈為結(jié)點(diǎn) 并由直線連接而成的一種樹狀結(jié)構(gòu) 決策樹由決策結(jié)點(diǎn) 策略 方案 枝 狀態(tài)結(jié)點(diǎn) 方案結(jié)點(diǎn) 狀態(tài)分枝 概率分枝 和損益值構(gòu)成 決策樹分析的一般步驟為 確定結(jié)構(gòu) 根據(jù)條件建構(gòu)多級(jí)決策樹 確定后果值 每條分枝都可能有相應(yīng)的投入或收益 需在決策樹各分枝上標(biāo)明該分枝所發(fā)生的費(fèi)用或收益 評(píng)定不確定性因素 評(píng)定不確定性因素的主要內(nèi)容是評(píng)定各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率 評(píng)價(jià)方案 從右往左逐級(jí)計(jì)算處各狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望收益值 保留期望收益最大的方案分枝 剪去期望收益小的方案分枝 38 應(yīng)用實(shí)例某對(duì)外經(jīng)貿(mào)公司力了擴(kuò)大某種產(chǎn)品的出口 準(zhǔn)備建設(shè)一出口商品基地 有兩種投資方案 甲方案投資200萬(wàn)元 乙方案投資120萬(wàn)元 產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期為6年 根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè) 市場(chǎng)暢銷的概率為0 7 滯銷的概率為0 3 如果采用甲方案 暢銷情況下每年可盈利150萬(wàn)元 滯銷情況下每年要虧損80萬(wàn)元 如果采用乙方案 暢銷情況下每年可盈利80萬(wàn)元 滯銷情況下每年要虧損20萬(wàn)元 公司該如何決策 建立決策樹結(jié)構(gòu)下圖是建立的決策樹結(jié)構(gòu) 結(jié)點(diǎn)1是決策結(jié)點(diǎn) 結(jié)點(diǎn)2 3是狀態(tài)結(jié)點(diǎn) 4 5 6 7是結(jié)果結(jié)點(diǎn) 備選方案有兩個(gè) 所以在結(jié)點(diǎn)1有兩分枝根 自然狀態(tài)有兩種 所以在狀態(tài)結(jié)點(diǎn)2和3之后有兩個(gè)分枝 其概率值分為0 7 0 3 39 確定后果值四個(gè)后果的收益值分別為150萬(wàn)元 80萬(wàn)元 80萬(wàn)元 20萬(wàn)元 在實(shí)際工作中 評(píng)定后果值需要花費(fèi)很多精力的 只不過(guò)此處予以簡(jiǎn)單化處理了 評(píng)定不確定性因素評(píng)定市場(chǎng)暢銷和滯銷的概率同樣要花費(fèi)相當(dāng)多的精力 在此處把該項(xiàng)工作予以簡(jiǎn)單化 假設(shè)已得到了其概率值 分別為0 7 0 3 評(píng)價(jià)方案 評(píng)價(jià)結(jié)果如圖 甲方案的期望收益值為286萬(wàn)元 乙方案的期望收益值為180萬(wàn)元 剪去乙方案枝 保留甲方案枝 40 八 決策過(guò)程管理 在決策目標(biāo)和決策方案確定之后 決策實(shí)施就成為能否實(shí)現(xiàn)決策的關(guān)鍵 這需要有一套完整的實(shí)施辦法和要求 要有一定的實(shí)施程序 并要有一套與之相應(yīng)的管理措施 1 實(shí)施的辦法和要求 1 要具備全局性和整體性 2 要具備計(jì)劃性和操作性 3 要具備應(yīng)變性和創(chuàng)新性2 實(shí)施決策的程序 1 首要把企業(yè)決策方案實(shí)施過(guò)程中的輕重緩急 主次先后搞清楚 2 具體安排要明確3 對(duì)決策實(shí)施的管理在決策實(shí)施的管理上 存在著兩個(gè)系統(tǒng) 一個(gè)是以整個(gè)企業(yè)的決策實(shí)施為對(duì)象的總的管理系統(tǒng) 另一個(gè)是以部門 層次 下屬企業(yè) 分支機(jī)構(gòu)的決策實(shí)施為對(duì)象的分管理系統(tǒng) 這兩套管理系統(tǒng) 目標(biāo)一致 但重點(diǎn)不同 主次有別 前者管理的重點(diǎn)是整個(gè)企業(yè) 后者管理的是一個(gè)局部 因此 不言而喻 在企業(yè)決策實(shí)施的管理中 總的管理系統(tǒng)是主要的 對(duì)各子系統(tǒng)的管理是為總的管理系統(tǒng)服務(wù)的 對(duì)實(shí)施決策的管理 應(yīng)堅(jiān)持嚴(yán)格 有序 高效 41 2決策風(fēng)險(xiǎn)及其回避任何決策包括經(jīng)營(yíng)決策 風(fēng)險(xiǎn)總是存在的 所以對(duì)待企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)的正確態(tài)度應(yīng)該是充分準(zhǔn)備 認(rèn)真對(duì)待 及時(shí)處理 有效地避免風(fēng)險(xiǎn) 要做到 1 羅列出可能的風(fēng)險(xiǎn)種類并擬訂應(yīng)對(duì)措施 2 全面科學(xué)利用信息 做好經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè) 3 增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)靈活性 提高應(yīng)變能力 4 決策者增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí) 使之貫徹到實(shí)施決策的過(guò)程中 42 43