戰(zhàn)略管理與決策ppt課件

《戰(zhàn)略管理與決策ppt課件》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《戰(zhàn)略管理與決策ppt課件（43頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

戰(zhàn)略管理與決策 1 戰(zhàn)略管理概述 戰(zhàn)略環(huán)境分析 決策概述 戰(zhàn)略實施與控制 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略選擇 決策程序 決策方法 決策過程管理 2 戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展 在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上 確定和選擇達到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略 并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程 1 戰(zhàn)略管理的定義 1 安德魯斯的定義美國哈佛商學(xué)院教授安德魯斯 K Andrews 認(rèn)為 企業(yè)總體戰(zhàn)略是一種決策模式 它決定和揭示企業(yè)的目的和目標(biāo) 提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃 確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù) 明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型 以及決定企業(yè)應(yīng)對員工 顧客和社會做出的經(jīng)濟 一 戰(zhàn)略管理概述 3 3 加拿大麥吉爾大學(xué)教授明茨伯格 Mintzberg 認(rèn)為 不同場合賦予戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵 即5P plan活動前制定的戰(zhàn)略是一種計劃 ploy作為威脅和戰(zhàn)勝對手的手段 pattern戰(zhàn)略是一種模式 體現(xiàn)一系列的行為 position戰(zhàn)略是一種定位 確定有別于又優(yōu)于對手的競爭地位 perspective戰(zhàn)略是一種觀念 體現(xiàn)戰(zhàn)略家對客觀世界固有的認(rèn)識方式 戰(zhàn)略是指貫穿于一個系統(tǒng)在一定歷史時期內(nèi)決策或活動中的指導(dǎo)思想 以及在這種指導(dǎo)思想下做出的關(guān)系到系統(tǒng)全局發(fā)展的重大謀劃 這種謀劃的重點就是創(chuàng)造一種獨特的 定位 在競爭中做出明確的 取舍 加強各項活動之間的 配稱性 4 2 魁因的定義美國管理學(xué)教授魁因 J B Quinn 認(rèn)為 戰(zhàn)略是一種模式或計劃 它將一個組織的主要目的 政策與活動按照一定的順序結(jié)合成一個緊密的整體 包括以下內(nèi)容 有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素 可以達到的最主要的目的 或目標(biāo) 指導(dǎo)或約束經(jīng)營活動的重要政策 可以在一定條件下實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要活動程序或項目 有效的戰(zhàn)略是圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力而制定的 戰(zhàn)略不僅要處理不可預(yù)見的事件 也要處理不可知的事件 大型組織管理層次較多 每個層次都應(yīng)有自己的戰(zhàn)略 5 2 戰(zhàn)略內(nèi)容構(gòu)成 1 戰(zhàn)略思想 2 戰(zhàn)略目標(biāo) 3 戰(zhàn)略布局 4 戰(zhàn)略任務(wù) 5 戰(zhàn)略對策3 企業(yè)戰(zhàn)略的特征 1 全局性 2 長遠(yuǎn)性 3 指導(dǎo)性 4 現(xiàn)實性 5 競爭性 6 風(fēng)險性 7 創(chuàng)新性 8 相對穩(wěn)定性 9 必須與企業(yè)管理模式相適應(yīng) 10 應(yīng)與戰(zhàn)術(shù) 策略 方法 手段相適應(yīng)4 戰(zhàn)略的地位和作用戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)組織全局的行為 關(guān)系組織未來的生存和發(fā)展 是一個組織最高當(dāng)局的中心活動 是整合性和最高層次的管理活動 戰(zhàn)略能使一個組織更加具有前瞻性 變得更主動 而不是那么被動 能避開同質(zhì)競爭 提高模仿難度 提升價值創(chuàng)造 能促進內(nèi)部溝通 形成上下共識 吸納各方智慧 形成思想?yún)f(xié)同 產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng) 從而使組織持續(xù)發(fā)展壯大成為可能 6 5 企業(yè)戰(zhàn)略體系一般來說 一個多元化公司的戰(zhàn)略是有三個層次的戰(zhàn)略構(gòu)成的戰(zhàn)略體系 三個層次的戰(zhàn)略中 高層次的戰(zhàn)略是制定低一層次戰(zhàn)略的前提和條件 低層次戰(zhàn)略是高一層次戰(zhàn)略的支撐和保障 最終保證總體戰(zhàn)略的實現(xiàn) 因此 總體戰(zhàn)略的正確與否決定著公司的前途和命運 7 進行戰(zhàn)略形勢分析 確立使命和愿景 制定目標(biāo)和戰(zhàn)略 實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略控制 價值創(chuàng)造推動戰(zhàn)略過程 有效戰(zhàn)略管理創(chuàng)造價值 員工 所有者 顧客 價值創(chuàng)造 反饋 6 戰(zhàn)略管理過程 8 1 一般環(huán)境分析主要是確認(rèn)和評價政治 political 經(jīng)濟 economic 社會文化及自然 social cultual 科技 technological 等因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響 即PEST分析 1 外部環(huán)境分析 二 戰(zhàn)略環(huán)境分析 企業(yè)是一個以 多元利益共存為原理 的投入 轉(zhuǎn)換 產(chǎn)出系統(tǒng) 它的活動受其內(nèi)部和外部的影響 因此 正確地戰(zhàn)略必須做到知己知彼 對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件作出分析 9 企業(yè) 政治政治政體方針政策法律法規(guī) 經(jīng)濟經(jīng)濟類型 經(jīng)濟發(fā)展水平 經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 經(jīng)濟制度 消費結(jié)構(gòu) 消費水平 社會文化價值觀念 風(fēng)俗習(xí)慣 教育水平 宗教信仰 科技技術(shù)發(fā)展水平及趨勢技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)革新 自然生態(tài)環(huán)境自然資源 一般環(huán)境分析 10 2 行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)可以定義為是由一些企業(yè)在為誰在做什么 怎樣做的客戶維 產(chǎn)品維和技術(shù)維所構(gòu)成的三維空間 行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間 也是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生最直接影響的外部環(huán)境 行業(yè)環(huán)境分析主要是對一個行業(yè)經(jīng)濟特性和競爭結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀及其發(fā)展變化趨勢進行分析 波特五力分析模型美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授波特 Porter 指出 一個行業(yè)的競爭存在五種基本的競爭力量 新加入者的威脅 替代品的威脅 購買商討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的能力和行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭 11 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者 新進入者 替代產(chǎn)品 供應(yīng)者 顧客 其他利益相關(guān)者 進入壁壘 前向發(fā)展可能 后向發(fā)展可能 威脅 威脅 性價比 討價還價能力 討價還價能力 討價還價能力 競爭五力模型中沒有考慮利益相關(guān)者對行業(yè)的影響 在此加入利益相關(guān)者分析對競爭物理模型進行補充 這些利益相關(guān)者包括社區(qū) 投資人 特殊利益集團 以及專業(yè)協(xié)會和貿(mào)易協(xié)會等社會公眾組織 他們通過限制對于戰(zhàn)略的選擇 或者增加合規(guī)性成本對行業(yè)競爭施加影響 競爭五力模型 12 2 內(nèi)部條件分析 2 能力及核心能力分析核心能力是指企業(yè)依據(jù)自己獨特的資源 資本資源 技術(shù)資源或其他方面的資源以及各種資源的綜合 培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競爭能量與優(yōu)勢 簡言之 就是指企業(yè)所具有的特殊技能 知識和能力 哈默爾和普拉哈德說 核心競爭力是指能使企業(yè)為用戶提供某種特定好處的一組技能或技術(shù)的集合 而不是指單個技能或技術(shù) 核心競爭力就是企業(yè)能夠在價格 產(chǎn)品性能 非產(chǎn)品性能的某方面 建立超越競爭對手的優(yōu)勢的能力 核心能力的構(gòu)成要素 研發(fā)能力 R D 不斷創(chuàng)新能力 將科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力 組織協(xié)調(diào)能力 應(yīng)變能力 3 經(jīng)營狀況分析 4 經(jīng)驗效益分析 5 價值鏈分析 13 三 目標(biāo)設(shè)定與戰(zhàn)略選擇 1 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)就是企業(yè)打算予以實現(xiàn)的東西 而戰(zhàn)略就是實現(xiàn)企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)的途徑 戰(zhàn)略目標(biāo)是用來推動并指導(dǎo)企業(yè)行動的指針 戰(zhàn)略目標(biāo)是在既定的企業(yè)使命前提下 企業(yè)在一個規(guī)定的時間內(nèi)所希望達到的業(yè)績水平及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 所謂企業(yè)使命 就是企業(yè)在社會進步和社會經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任 即企業(yè)存在的理由 戰(zhàn)略目標(biāo)按時效性不同分為愿景目標(biāo) 10年至20年甚至更長的展望 長期目標(biāo) 3年至5年間的目標(biāo) 短期目標(biāo) 一年或更短期限內(nèi)的具體業(yè)績指標(biāo)及水平 目標(biāo)須遵循SMART原則 Specific Measurable Attainable Realistic Time bound 14 2 戰(zhàn)略類型 15 企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇的一般框架 3 戰(zhàn)略選擇 16 1 SWOT分析法SWOT分析法就是系統(tǒng)確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢 Strength 劣勢 Weakness 機會 Opportunity 和威脅 Threat 并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種方法 在用該方法制定戰(zhàn)略時 要注意兩點 2 列出這些要素后 還必須根據(jù)上述對各項要素的分析 從優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅的可能組合中 尋找出企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略大方向 簡單的說 可能有四種組合 如圖 1 要對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會威脅進行綜合分析 尤其需要將這些因素與競爭對手加以比較 把內(nèi)外環(huán)境中存在的優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅逐項排列出來 17 SWOT矩陣 返回 18 優(yōu)勢 機會 SO 戰(zhàn)略 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢并利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略 弱點一機會 WO 戰(zhàn)略 通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點 優(yōu)勢一威脅 OT 戰(zhàn)略 利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響 弱點 威脅 WT 戰(zhàn)略 是一種旨在減少內(nèi)部弱點 同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù) 19 2 BCG分析法BCG分析法是美國波士頓咨詢公司集團 BostonConsultingGroup 首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法 又被稱為波士頓矩陣 四象限分析法或產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法 它假定企業(yè)擁有復(fù)雜的產(chǎn)品系列 并且產(chǎn)品之間存在明顯差別 具有不同的市場細(xì)分 此時 企業(yè)決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時應(yīng)主要考慮兩個基本因素 一是企業(yè)的相對競爭地位 以市場占有率指標(biāo)表示 二是業(yè)務(wù)增長率 以銷售增長率指標(biāo)表示 這兩個因素相互影響 共同作用的結(jié)果 會形成四種具有不同發(fā)展前景的產(chǎn)品類型 企業(yè)針對不同類型的產(chǎn)品應(yīng)采取的戰(zhàn)略對策 20 市場發(fā)展率 當(dāng)年市場需求 去年市場需求 去年市場需求 100 相對市場占有率 經(jīng)營單位銷售額 主要對手銷售額 100 圓圈大小 經(jīng)營單位銷售額 公司銷售總額 21 應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇 22 四 戰(zhàn)略的實施與控制 1 戰(zhàn)略實施重要性原則 適度合理原則 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮原則 權(quán)變原則階段 優(yōu)異 很差 戰(zhàn)略實施 適宜 不適宜 戰(zhàn)略制定 23 戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案 對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審 及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動 戰(zhàn)略控制過程的步驟 戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟 即制定效益標(biāo)準(zhǔn) 衡量實際效益 評價實際效益以及糾正措施和權(quán)變計劃 24 五 決策概述 決策貫穿于企業(yè)管理的始終 任何一項管理活動的開展都離不開決策 古典決策理論古典決策理論又稱規(guī)范決策理論 是基于 經(jīng)濟人 假設(shè)提出來的 主要盛行于1950年代以前 古典決策理論認(rèn)為 應(yīng)該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題 即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況 決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系 決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益 古典決策理論假設(shè) 作為決策者的管理者是完全理性的 決策環(huán)境條件的穩(wěn)定與否是可以被改變的 在決策者充分了解有關(guān)信息情報的情況下 是完全可以作出完成組織目標(biāo)的最佳決策的 古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用 這種理論不一定能指導(dǎo)實際的決策活動 從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替 25 行為決策理論 1 人的理性介于完全理性和非理性之間 即人是有限理性的 這是因為在高度不確定刁極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中 人的知識 想象力和計算力是有限的 2 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響 而在對未來的狀況作出判斷時 直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用 所謂知覺上的偏差 是指由于認(rèn)知能力的有限 決策者僅把問題的部分信息當(dāng)作認(rèn)知對象 3 由于受決策時間和可利用資源的限制 決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 也只能做到盡量了解各種備選方案的情況 而不可能做到全部了解 決策者選擇的理性是相對的 4 在風(fēng)險型決策中 與經(jīng)濟利益的考慮相比 決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用 決策者往往厭惡風(fēng)險 傾向于接受風(fēng)險較小的方案 盡管風(fēng)險較大的方案可能帶來較為可觀的收益 5 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果 而不愿費力尋求最佳方案 行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性 主張把決策視為一種文化現(xiàn)象 科學(xué)決策理論決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程 決策要有明確的目的 決策要有若干可行的備擇方案 決策要進行方案的分析比較 決策結(jié)果是選擇滿意的方案 決策是一個分析判斷過程 決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ) 26 1 決策的概念決策就是決策者為達到預(yù)期的目標(biāo) 對未來多個可能的行動方案進行優(yōu)化選擇并做出決定的過程 是決策者將要見之于客觀實踐的主觀能力 2 經(jīng)驗決策經(jīng)驗決策是指依靠個人的經(jīng)驗 知識 才干及其直觀判斷所進行的決斷 經(jīng)驗決策以個人經(jīng)驗為基礎(chǔ) 有以下四個方面局限性 人的決策總是有限的 人的認(rèn)識 判斷能力是有局限性的 經(jīng)驗決策總是以個人的行為方式出現(xiàn)的 經(jīng)驗決策只著眼于短期的行為目標(biāo) 只著重眼前的利益 而且與決策者個人的利益相關(guān) 27 3 科學(xué)決策科學(xué)決策指人們?yōu)榱诉_到某個或若干期望的目標(biāo) 在充分掌握決策信息的基礎(chǔ)上 用科學(xué)的理論和方法來制定并評估各種行動方案 從中選擇最優(yōu)方案的過程 現(xiàn)代科學(xué)決策的特點有 1 科學(xué)的預(yù)測研究 2 多方案比較 3 定量分析與定性分析相結(jié)合 4 強調(diào)運用現(xiàn)代決策的各種科學(xué)方法和技術(shù)手段 5 依靠咨詢系統(tǒng) 6 決策程序科學(xué)化科學(xué)決策的發(fā)展趨勢 決策目標(biāo)由單目標(biāo)向多目標(biāo)決策發(fā)展 決策方式由個人式?jīng)Q策向集團式?jīng)Q策發(fā)展 決策重點由管理決策向戰(zhàn)略決策發(fā)展 決策標(biāo)準(zhǔn)由最優(yōu)決策向滿意決策發(fā)展 決策方法由硬技術(shù)向 硬 軟 技術(shù)結(jié)合的方向發(fā)展 28 4 經(jīng)營決策的概念概念企業(yè)經(jīng)營決策是指企業(yè)為實現(xiàn)某一特定目標(biāo) 在獲得企業(yè)和市場信息的基礎(chǔ)上 根據(jù)客觀條件 擬定幾種備選方案 從中選出一個滿意的方案 并實施方案 對實施情況進行控制的過程 經(jīng)營決策的類型 1 按照決策問題的重要性可分為 戰(zhàn)略決策 管理決策和業(yè)務(wù)決策 2 按照問題所處的狀態(tài)可分為 確定型決策 風(fēng)險性決策和不確定型決策 3 按照決策者所處的層次可分為 基層決策 中層決策 高層決策 4 按照問題發(fā)生的重復(fù)性和解決問題的經(jīng)驗成熟程度可分為 程序性決策和非程序性決策 經(jīng)營決策的原則 1 信息原則 2 預(yù)測原則 3 選優(yōu)原則 4 反饋原則 5 可行原則 29 六 決策程序 經(jīng)營決策的程序可以劃分為五個階段或步驟 1 闡明問題要確定合理的決策目標(biāo) 需要做好以下工作 1 發(fā)現(xiàn)和提出問題 2 收集信息 3 提出決策目標(biāo) 4 選定評價指標(biāo) 5 明確約束條件2 謀劃備選方案多謀是善斷的前提 沒有選擇就沒有決策 謀劃備選方案包括方案的提出和篩選過程 3 環(huán)境預(yù)測 30 4 建模和預(yù)計后果建模技術(shù)主要有四種 分析模型 仿真模型 博弈模型和判斷模型建模過程 1 選擇合適的模型和篩選數(shù)據(jù) 2 確定模型結(jié)構(gòu) 選定模型參數(shù) 編制計算機程序等 3 應(yīng)用和改進模型5 評價與選擇方案選擇方案就是按照一定的擇優(yōu)準(zhǔn)則 從多種備選方案中選出一個最優(yōu)方案 步驟如下 1 確定評價指標(biāo) 2 選擇評價方法 3 方案排序 4 選擇方案 31 七 決策方法 1 定性分析頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本 該決策方法的四項原則是 各自發(fā)表自己的意見 對別人的建議不作評論 建議不必深思熟 慮越多越好 鼓勵獨立思考 奇思妙想 可以補充完善已有的建議 頭腦風(fēng)暴法的特點是 針對解決的問題 相關(guān)專家或人員聚在一起 在寬松的氛圍中 敞開思路 暢所欲言 尋求多種決策思路 倡導(dǎo)創(chuàng)新思維 時間一般在1 2小時 參加者以5 6人為宜 德爾菲法德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的 用于聽取專家對某一問題的意見 運用這一方法的步驟是 根據(jù)問題的特點 選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗的專家 將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家 請他們各自獨立發(fā)表自已的意見 并寫成書面材料 管理者收集并綜合專家們的意見后 將綜合意見反饋給各位專家 請他們再次發(fā)表意見 如果分歧很大 可以開會集中討論 否則 管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò) 如此反復(fù)多次 最后形成代表專家組意見的方案 32 2 定量分析 1 確定型盈虧平衡分析是通過對業(yè)務(wù)量 產(chǎn)量 銷售量 銷售額 成本 利潤三者相互制約的關(guān)系的綜合分析 以及預(yù)測利潤 控制成本的一種確定型預(yù)測方法 應(yīng)用 指導(dǎo)決策預(yù)測實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量進行成本控制判斷企業(yè)經(jīng)營的安全率 33 樂觀法也叫大中取大法 利潤最大標(biāo)準(zhǔn)法 也就是選擇可獲得最大利潤的方案 悲觀法也叫小中取大法 損失最小標(biāo)準(zhǔn)法 保守決策法 也就是選擇造成損失最小的方案 折中法也叫樂觀系數(shù)法 務(wù)實法 有的決策者認(rèn)為 用樂觀法和悲觀法來處理決策問題太極端了 于是提出把這兩種方法給予綜合 選取一個樂觀系數(shù) 求出各方案的樂觀期望值 根據(jù)各方案的樂觀期望值進行決策 取最大樂觀期望值所對應(yīng)的方案作為決策所采取的方案 方案的期望收益值 最樂觀的收益值 最悲觀的收益值 1 等可能法也叫均值法 有理標(biāo)準(zhǔn)法 當(dāng)決策者面臨事物有幾種可能狀態(tài)的情況下 在沒有什么確切的理由說明某一狀態(tài)發(fā)生的概率大于其他狀態(tài) 只能認(rèn)為各種狀態(tài)發(fā)生的概率相等 決策者計算各方案的收益期望值 然后從這些期望值中選擇最大值所對應(yīng)的方案作為決策所采取的方案 遺憾值法也叫最小后悔值 其含義是 當(dāng)決策者決策之后 若出現(xiàn)的情況不是所預(yù)想的 必然會有后悔的感覺 為盡量減少后悔而采用此法 2 不確定型 34 應(yīng)用實例某企業(yè)根據(jù)市場供求關(guān)系的變化和自身人 財 物力等情況 擬訂了以下四個備選方案 方案A1 擴大進貨 增加新品種和適銷品種的比例 方案A2 只增加部分新品種 而主要通過提高服務(wù)質(zhì)量 改進服務(wù)方式來擴大銷售 方案A3 增加小商品品種 以品種齊全的小商品吸引顧客 方案A4 擴建網(wǎng)點 增強銷售能力 無論采取何種方案 商品推銷量都可能出現(xiàn)四種自然狀態(tài) 狀態(tài)Q1 銷售量較高狀態(tài)Q2 銷售量一般狀態(tài)Q3 銷售量較低狀態(tài)Q4 銷售量低經(jīng)過對每個方案在各種自然狀態(tài)下可能達到的銷售額 資金周轉(zhuǎn)率 利潤率 費用率等指標(biāo)進行核算后 得出各方案在各種不同的自然狀態(tài)下的收益值如下表所示 35 方案收益情況單位 萬元 36 不確定性決策常用的分析方法主要有五種 即樂觀法 悲觀法 等可能法 系數(shù)法和最小遺憾值法 下面用五種方法分別對上述方案進行評價比較 1 樂觀法A1方案的最大收益值為900萬元 A2方案的最大收益值為800萬元 A3方案的最大收益值為700萬元 A4方案的最大收益值為600萬元 900萬元是最大值 故A1方案優(yōu)于其他方案 2 悲觀法A1方案的最小收益值為250萬元 A2方案的最小收益值為200萬元 A3方案的最小收益值為300萬元 A4方案的最小收益值為280萬元 300萬元是最大值 故A3方案優(yōu)于其他方案 3 折中法取 0 7 A1方案的期望收益值為705萬元 A2方案的期望收益值為620萬元 A3方案的期望收益值為580萬元 A4方案的期望收益值為504萬元 705萬元是最大值 故A1方案優(yōu)于其他方案 4 等可能法A1方案的期望收益值為587 5萬元 A2方案的期望收益值為500萬元 A3方案的期望收益值為492 5萬元 A4方案的期望收益值為440萬元 587 5萬元是最大值 故A1方案優(yōu)于其他方案 5 遺憾值法A1方案的最大遺憾值為50萬元 A2方案的最大遺憾值為150萬元 A 3方案的最大遺憾值為200萬元 A 4方案的最大遺憾值為300萬元 50萬元是最小值 故A1方案優(yōu)于其他方案 37 3 風(fēng)險型決策樹法概念決策樹法是風(fēng)險型決策的一種重要方法 它是以方塊和圓圈為結(jié)點 并由直線連接而成的一種樹狀結(jié)構(gòu) 決策樹由決策結(jié)點 策略 方案 枝 狀態(tài)結(jié)點 方案結(jié)點 狀態(tài)分枝 概率分枝 和損益值構(gòu)成 決策樹分析的一般步驟為 確定結(jié)構(gòu) 根據(jù)條件建構(gòu)多級決策樹 確定后果值 每條分枝都可能有相應(yīng)的投入或收益 需在決策樹各分枝上標(biāo)明該分枝所發(fā)生的費用或收益 評定不確定性因素 評定不確定性因素的主要內(nèi)容是評定各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率 評價方案 從右往左逐級計算處各狀態(tài)結(jié)點的期望收益值 保留期望收益最大的方案分枝 剪去期望收益小的方案分枝 38 應(yīng)用實例某對外經(jīng)貿(mào)公司力了擴大某種產(chǎn)品的出口 準(zhǔn)備建設(shè)一出口商品基地 有兩種投資方案 甲方案投資200萬元 乙方案投資120萬元 產(chǎn)品的市場生命周期為6年 根據(jù)市場預(yù)測 市場暢銷的概率為0 7 滯銷的概率為0 3 如果采用甲方案 暢銷情況下每年可盈利150萬元 滯銷情況下每年要虧損80萬元 如果采用乙方案 暢銷情況下每年可盈利80萬元 滯銷情況下每年要虧損20萬元 公司該如何決策 建立決策樹結(jié)構(gòu)下圖是建立的決策樹結(jié)構(gòu) 結(jié)點1是決策結(jié)點 結(jié)點2 3是狀態(tài)結(jié)點 4 5 6 7是結(jié)果結(jié)點 備選方案有兩個 所以在結(jié)點1有兩分枝根 自然狀態(tài)有兩種 所以在狀態(tài)結(jié)點2和3之后有兩個分枝 其概率值分為0 7 0 3 39 確定后果值四個后果的收益值分別為150萬元 80萬元 80萬元 20萬元 在實際工作中 評定后果值需要花費很多精力的 只不過此處予以簡單化處理了 評定不確定性因素評定市場暢銷和滯銷的概率同樣要花費相當(dāng)多的精力 在此處把該項工作予以簡單化 假設(shè)已得到了其概率值 分別為0 7 0 3 評價方案 評價結(jié)果如圖 甲方案的期望收益值為286萬元 乙方案的期望收益值為180萬元 剪去乙方案枝 保留甲方案枝 40 八 決策過程管理 在決策目標(biāo)和決策方案確定之后 決策實施就成為能否實現(xiàn)決策的關(guān)鍵 這需要有一套完整的實施辦法和要求 要有一定的實施程序 并要有一套與之相應(yīng)的管理措施 1 實施的辦法和要求 1 要具備全局性和整體性 2 要具備計劃性和操作性 3 要具備應(yīng)變性和創(chuàng)新性2 實施決策的程序 1 首要把企業(yè)決策方案實施過程中的輕重緩急 主次先后搞清楚 2 具體安排要明確3 對決策實施的管理在決策實施的管理上 存在著兩個系統(tǒng) 一個是以整個企業(yè)的決策實施為對象的總的管理系統(tǒng) 另一個是以部門 層次 下屬企業(yè) 分支機構(gòu)的決策實施為對象的分管理系統(tǒng) 這兩套管理系統(tǒng) 目標(biāo)一致 但重點不同 主次有別 前者管理的重點是整個企業(yè) 后者管理的是一個局部 因此 不言而喻 在企業(yè)決策實施的管理中 總的管理系統(tǒng)是主要的 對各子系統(tǒng)的管理是為總的管理系統(tǒng)服務(wù)的 對實施決策的管理 應(yīng)堅持嚴(yán)格 有序 高效 41 2決策風(fēng)險及其回避任何決策包括經(jīng)營決策 風(fēng)險總是存在的 所以對待企業(yè)決策風(fēng)險的正確態(tài)度應(yīng)該是充分準(zhǔn)備 認(rèn)真對待 及時處理 有效地避免風(fēng)險 要做到 1 羅列出可能的風(fēng)險種類并擬訂應(yīng)對措施 2 全面科學(xué)利用信息 做好經(jīng)營預(yù)測 3 增強經(jīng)營靈活性 提高應(yīng)變能力 4 決策者增強風(fēng)險意識 使之貫徹到實施決策的過程中 42 43