華為項目管理知識介紹

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華為項目管理知識介紹,Page 2,課程目的,了解項目管理流程了解項目管理知識領(lǐng)域?qū)㈨椖抗芾碇R運用到項目中,沒有革命的理論，就不會有革命的運動。                                                 -列寧,Page 3,課程安排,總體介紹項目管理流程項目管理知識領(lǐng)域,Page 4,什么是項目？項目具有什么特點?,Page 5,項目是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而暫時承擔(dān)的任務(wù)。項目的特征是臨時性和唯一性。,目標(biāo)導(dǎo)向合作完成相關(guān)活動限定的期限一定程度上的唯一性,臨時性,唯一性,1、什么是項目？,Page 6,2、項目vs.操作,項目臨時性和唯一性達成目標(biāo)并關(guān)閉,操作連續(xù)性和重復(fù)性持續(xù)保持業(yè)務(wù)運作,Page 7,項目管理就是對有關(guān)項目活動的知識、技能、工具和技術(shù)的運用，以達到項目需求,項目管理是集成的努力和活動。如果某一活動失敗，這一部分通常會影響其他的部分；這些交互作用常常在項目目標(biāo)之間取得平衡，一部分績效的提高可能需要犧牲另一部分績效為代價；成功的項目管理，需要主動地管理這些交互的活動，以提高整個項目的績效；項目管理通過使用啟動、計劃、實施、控制、收尾等過程完成；,按項目管理：將很多連續(xù)性的操作當(dāng)作項目，以便用項目管理的方法來管理。,3、什么是項目管理？,Page 8,4、PMI與PMP,Project Management Institute. (PMI)項目管理協(xié)會/www.pmi.org目前世界上最大的、由研究人員、學(xué)者、咨詢顧問和項目經(jīng)理組建的全球性專業(yè)機構(gòu)。Project Management Professional. 項目管理專業(yè)人員  始于八十年代初,由PMI組織認(rèn)證。有10萬會員，5萬名通過PMP認(rèn)證。,Page 9,5、什么是PMBOK？,Project Management Body of Knowledge (PMBOK)PMBOK是項目管理知識體系；PMBOK是項目管理專業(yè)知識的總論；PMBOK導(dǎo)引是公認(rèn)的項目管理知識和實踐的入門性讀物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。,5組流程，9大知識領(lǐng)域,Page 10,幾個問題,項目有哪幾個特點？談戀愛是不是項目，為什么？愛情是不是項目，為什么？,Page 11,課程安排,總體介紹項目管理流程項目管理知識領(lǐng)域,Page 12,項目管理流程,Page 13,1、啟動流程,識別項目的需求確定項目的目標(biāo)定義項目干系人的期望值描述基本的項目范圍選擇基本的項目組成員,Page 14,項目任務(wù)書,明確項目經(jīng)理項目的目標(biāo)確認(rèn)需要交付的產(chǎn)品或服務(wù)由管理層、項目發(fā)起人和用戶簽署,Page 15,2、計劃流程,在質(zhì)量，時間和資源中取得平衡，從而進一步明確范圍活動清單和次序進度表預(yù)算風(fēng)險分析管理計劃（成本、時間、范圍、風(fēng)險管理計劃等）得到相應(yīng)的項目干系人批準(zhǔn)的項目計劃,Page 16,計劃流程,范圍定義,范圍計劃,資源計劃,活動定義,成本估算,活動時間估計,活動順序,成本預(yù)算,進度表編制,項目計劃編制,核心流程,范圍管理,時間管理,成本管理,風(fēng)險管理計劃,風(fēng)險管理,Page 17,3、實施流程,保證執(zhí)行計劃所需的資源領(lǐng)導(dǎo)團隊和團隊成員開會監(jiān)控項目進展，衡量績效及與項目干系人溝通識別并解決問題化解沖突,Page 18,實施流程,項目計劃實施,核心流程,Page 19,4、控制流程,識別計劃的偏離采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致接受和評估來自項目干系人的項目變更請求必要時重新調(diào)整項目活動必要時調(diào)整資源水平得到授權(quán)者批準(zhǔn)后，變更項目范圍調(diào)整項目目標(biāo)并獲得項目干系人的許可,Page 20,控制流程,執(zhí)行情況報告,綜合變更控制,核心流程,Page 21,5、收尾流程,承認(rèn)功績和成果得到最終項目干系人的認(rèn)可合同終結(jié)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的最終定稿和包含項目組成員在內(nèi)的項目干系人一起評估項目過程/成果撰寫項目總結(jié)報告關(guān)閉項目辦公室，解散項目組,Page 22,收尾流程,合同終止,管理收尾,Page 23,5大流程之間的關(guān)系魚群模型,結(jié)束階段,Page 24,幾個問題,PM的五大流程是什么？請描述計劃流程的核心流程。,Page 25,課程安排,總體介紹項目管理流程項目管理知識領(lǐng)域項目綜合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理,Page 26,項目管理的三個主要方面,項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理,質(zhì)量好；服務(wù)好；運作成本低；優(yōu)先滿足客戶需求,華為的生存戰(zhàn)略:,Page 27,1、項目綜合管理,Page 28,項目綜合管理,保證項目中不同的因素能適當(dāng)協(xié)調(diào)。這一領(lǐng)域包括： 制定項目計劃：集成、協(xié)調(diào)全部的項目計劃內(nèi)容，形成一致的、聯(lián)系緊密的文件。 執(zhí)行項目計劃：通過執(zhí)行其中的活動來執(zhí)行項目計劃。集成的變更控制：在整個項目中協(xié)調(diào)變更。,Page 29,登山,一群經(jīng)濟學(xué)家攀登阿爾卑斯山。出發(fā)幾個小時后，他們徹底迷路了。其中一位很是認(rèn)真地研究地圖。正著看，反著看，側(cè)著看，倒過來看。又是打量周圍地形，又是用羅盤定位，還瞇著眼睛目測太陽高度。最后，他終于說話了：“諸位，看見那座大山?jīng)]有？”“看見了。”眾人滿懷希望的回答?！案鶕?jù)地圖，我們正站在那座山頂上！”,Page 30,項目范圍管理的任務(wù)，是確保項目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成項目。,2、項目范圍管理,Page 31,項目范圍管理,要保證項目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。這一知識領(lǐng)域包括： 項目啟動：對項目或項目的階段授權(quán)。 范圍計劃：制定一個書面的范圍陳述，作為未來項目決策的基礎(chǔ)。 范圍定義：把項目應(yīng)提交的成果進一步分解成為更小、更易管理的組成部分。 范圍確認(rèn)：正式地認(rèn)可項目滿足了范圍要求。 范圍變更控制：控制項目范圍的變更。,Page 32,醫(yī)生的絕招,Page 33,3、項目時間管理,Page 34,項目時間管理,活動定義就是確定為完成在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中規(guī)定的交付件或半成品而必須進行的具體活動，并將其文檔化。（寫出所有的活動，不要多了，也不要少了）活動排序是確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，為進一步編制切實可行的進度計劃提供輸入?；顒映掷m(xù)時間估算。進度表開發(fā)：制定時間表：分析活動順序、活動時間的估計和資源需求，建立項目時間表。 進度控制是對造成進度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展，確定進度已發(fā)生變化，當(dāng)變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。,Page 35,4、項目成本管理,Page 36,項目成本管理,成本估計必須包括項目中所需的所有資源。包括但不限于人力成本、物料成本、供應(yīng)成本以及其它特殊項目，比如：通脹預(yù)算或項目備用金等。成本預(yù)算包括將項目整體概算分解到各個獨立的工作項，以便建立一個項目成本基線（baseline），方便今后進行項目績效評估。成本基線是一個基于時間的預(yù)算方案，將用于項目成本績效的評估和監(jiān)控，通常按項目階段進行累計成本分析，并以S曲線表示。成本控制是監(jiān)控成本績效，發(fā)現(xiàn)其與計劃的偏差，保證在基線內(nèi)的所有合理的變化被準(zhǔn)確記錄，防止發(fā)生偏離基線的不正確、不合理或未經(jīng)授權(quán)的偏差，向項目干系人通報經(jīng)授權(quán)的變更。,Page 37,5、項目質(zhì)量管理,Page 38,項目質(zhì)量管理,質(zhì)量計劃-澄清與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定達到標(biāo)準(zhǔn)的方法。質(zhì)量保證是定期對整個項目運行情況進行評估，以便使相關(guān)人員確信項目質(zhì)量滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)貫穿在整個項目過程中。質(zhì)量控制是監(jiān)控特定的項目結(jié)果，以確定是否符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并明確消除不符合要求行為的方法。,Page 39,Quality Improvement質(zhì)量改進,Quality Planning質(zhì)量計劃,Quality Assurance質(zhì)量保證,Quality Control質(zhì)量控制,關(guān)聯(lián)圖,Page 40,袋鼠與籠子,有一天動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。    長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？長頸鹿問。 很難說。袋鼠說：如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！,Page 41,6、項目人力資源管理,Page 42,項目人力資源管理,盡可能有效地使用項目中涉及的人力資源。這包括：組織的計劃：識別、記錄、指派項目的角色、責(zé)任和報告關(guān)系。 人員獲得：使項目所需的人力資源得到任命并在項目中開始工作。 團隊建設(shè)：開發(fā)個人的和團隊的技能來提高項目的績效。,Page 43,不良團隊運作的征兆,挫折對項目經(jīng)理缺乏信任或信心缺乏協(xié)作不健康的競爭沒有結(jié)果的會議，等等,Page 44,有效團隊開發(fā)的工具,團隊建設(shè)沖突管理降低項目沖突的主要方法是嚴(yán)格按照項目計劃執(zhí)行。獎勵和認(rèn)可權(quán)力和影響激勵培訓(xùn),Page 45,7、項目溝通管理,Page 46,項目溝通管理,保證適當(dāng)、及時地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息。其中包括： 溝通計劃：決定項目相關(guān)者的信息和溝通的需求，包括誰需要什么信息，什么時間需要，以及得到信息的方式。信息發(fā)布：及時地把所需的信息提供給相關(guān)者使用。 績效報告：收集、分發(fā)績效信息，包括狀態(tài)報告、進度衡量和預(yù)測。 管理上的結(jié)束：產(chǎn)生、收集、分發(fā)信息，使項目或項目階段正式地結(jié)束。,Page 47,8、項目風(fēng)險管理,Page 48,項目風(fēng)險管理,風(fēng)險管理計劃制定風(fēng)險管理流程，保證風(fēng)險管理的等級、類型和可視性與風(fēng)險的大小和項目對組織的重要性相當(dāng)。風(fēng)險識別是確定可能對項目造成影響的風(fēng)險，并把每一風(fēng)險的特性記錄下來。定性風(fēng)險分析是對已識別的風(fēng)險評估其影響和可能性的流程，是確定對具體風(fēng)險和提出應(yīng)對措施的重要程度的途徑。它可能引發(fā)進一步的量化風(fēng)險分析，也可能直接去做風(fēng)險應(yīng)對計劃。定量風(fēng)險分析是指通過對風(fēng)險及風(fēng)險的相互作用的評估來評價項目可能結(jié)果的范圍風(fēng)險應(yīng)對計劃:對于影響項目目標(biāo)的風(fēng)險制定過程和方法來增加機會和減少威脅。 風(fēng)險監(jiān)控:監(jiān)視已知的風(fēng)險，識別新的風(fēng)險，執(zhí)行風(fēng)險減低計劃，在整個項目生命周期中評價它們的有效性。,Page 49,扁鵲的醫(yī)術(shù),魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”      扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”      文王再問：“那么為什么你最出名呢？”      扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。      我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。      而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?Page 50,9、項目采購管理,Page 51,項目采購管理,為達到項目范圍的要求，從外部企業(yè)獲得貨物和服務(wù)的過程。在這一知識領(lǐng)域中包括： 采購計劃：決定采購的內(nèi)容和時間。 邀請計劃：記錄產(chǎn)品需求，識別潛在來源。 邀請：根據(jù)需要獲得價格、報價、投標(biāo)、建議書等。來源選擇：從潛在的銷售商中進行選擇。 合同管理：管理與銷售商的關(guān)系。 合同結(jié)束：合同的完成和結(jié)算，包括解決任何遺留問題。,Page 52,案例分析,A公司，技術(shù)總監(jiān)離職，然后拉走了某一個業(yè)務(wù)模塊的全體人員，新成立一家公司B，B公司與A公司做的業(yè)務(wù)模式完全相同。造成的結(jié)果是： 1.該公司原有的產(chǎn)品沒有會用的人了； 2.在建項目未完結(jié)，需要派人員到客戶現(xiàn)場繼續(xù)工作。      于是，A公司將未完成的項目以外包的形式交給B公司，由于某些原因,在合同約定上B公司占盡先機。和預(yù)料中一樣，B公司的員工來到客戶現(xiàn)場后，服務(wù)質(zhì)量極差，拖延文檔提交，提交無用的垃圾文檔，項目一直延期。 請問： 1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？ 2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制。 3.控制中一些必須的提交品有些什么？ 4.如何挽回劣勢？,Page 53,Thank you for your time.,