華為項(xiàng)目管理知識(shí)介紹

<p>華為項(xiàng)目管理知識(shí)介紹,Page 2,課程目的,了解項(xiàng)目管理流程了解項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域?qū)㈨?xiàng)目管理知識(shí)運(yùn)用到項(xiàng)目中,沒有革命的理論，就不會(huì)有革命的運(yùn)動(dòng)。 &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; -列寧,Page 3,課程安排,總體介紹項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域,Page 4,什么是項(xiàng)目？項(xiàng)目具有什么特點(diǎn)?,Page 5,項(xiàng)目是為了提供一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而暫時(shí)承擔(dān)的任務(wù)。項(xiàng)目的特征是臨時(shí)性和唯一性。,目標(biāo)導(dǎo)向合作完成相關(guān)活動(dòng)限定的期限一定程度上的唯一性,臨時(shí)性,唯一性,1、什么是項(xiàng)目？,Page 6,2、項(xiàng)目vs.操作,項(xiàng)目臨時(shí)性和唯一性達(dá)成目標(biāo)并關(guān)閉,操作連續(xù)性和重復(fù)性持續(xù)保持業(yè)務(wù)運(yùn)作,Page 7,項(xiàng)目管理就是對(duì)有關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)的運(yùn)用，以達(dá)到項(xiàng)目需求,項(xiàng)目管理是集成的努力和活動(dòng)。如果某一活動(dòng)失敗，這一部分通常會(huì)影響其他的部分；這些交互作用常常在項(xiàng)目目標(biāo)之間取得平衡，一部分績(jī)效的提高可能需要犧牲另一部分績(jī)效為代價(jià)；成功的項(xiàng)目管理，需要主動(dòng)地管理這些交互的活動(dòng)，以提高整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效；項(xiàng)目管理通過使用啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾等過程完成；,按項(xiàng)目管理：將很多連續(xù)性的操作當(dāng)作項(xiàng)目，以便用項(xiàng)目管理的方法來管理。,3、什么是項(xiàng)目管理？,Page 8,4、PMI與PMP,Project Management Institute. (PMI)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)/www.pmi.org目前世界上最大的、由研究人員、學(xué)者、咨詢顧問和項(xiàng)目經(jīng)理組建的全球性專業(yè)機(jī)構(gòu)。Project Management Professional. 項(xiàng)目管理專業(yè)人員 &nbsp;始于八十年代初,由PMI組織認(rèn)證。有10萬(wàn)會(huì)員，5萬(wàn)名通過PMP認(rèn)證。,Page 9,5、什么是PMBOK？,Project Management Body of Knowledge (PMBOK)PMBOK是項(xiàng)目管理知識(shí)體系；PMBOK是項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)的總論；PMBOK導(dǎo)引是公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)和實(shí)踐的入門性讀物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。,5組流程，9大知識(shí)領(lǐng)域,Page 10,幾個(gè)問題,項(xiàng)目有哪幾個(gè)特點(diǎn)？談戀愛是不是項(xiàng)目，為什么？愛情是不是項(xiàng)目，為什么？,Page 11,課程安排,總體介紹項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域,Page 12,項(xiàng)目管理流程,Page 13,1、啟動(dòng)流程,識(shí)別項(xiàng)目的需求確定項(xiàng)目的目標(biāo)定義項(xiàng)目干系人的期望值描述基本的項(xiàng)目范圍選擇基本的項(xiàng)目組成員,Page 14,項(xiàng)目任務(wù)書,明確項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目的目標(biāo)確認(rèn)需要交付的產(chǎn)品或服務(wù)由管理層、項(xiàng)目發(fā)起人和用戶簽署,Page 15,2、計(jì)劃流程,在質(zhì)量，時(shí)間和資源中取得平衡，從而進(jìn)一步明確范圍活動(dòng)清單和次序進(jìn)度表預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)分析管理計(jì)劃（成本、時(shí)間、范圍、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等）得到相應(yīng)的項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃,Page 16,計(jì)劃流程,范圍定義,范圍計(jì)劃,資源計(jì)劃,活動(dòng)定義,成本估算,活動(dòng)時(shí)間估計(jì),活動(dòng)順序,成本預(yù)算,進(jìn)度表編制,項(xiàng)目計(jì)劃編制,核心流程,范圍管理,時(shí)間管理,成本管理,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)管理,Page 17,3、實(shí)施流程,保證執(zhí)行計(jì)劃所需的資源領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員開會(huì)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，衡量績(jī)效及與項(xiàng)目干系人溝通識(shí)別并解決問題化解沖突,Page 18,實(shí)施流程,項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,核心流程,Page 19,4、控制流程,識(shí)別計(jì)劃的偏離采取矯正措施以使實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃保持一致接受和評(píng)估來自項(xiàng)目干系人的項(xiàng)目變更請(qǐng)求必要時(shí)重新調(diào)整項(xiàng)目活動(dòng)必要時(shí)調(diào)整資源水平得到授權(quán)者批準(zhǔn)后，變更項(xiàng)目范圍調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)并獲得項(xiàng)目干系人的許可,Page 20,控制流程,執(zhí)行情況報(bào)告,綜合變更控制,核心流程,Page 21,5、收尾流程,承認(rèn)功績(jī)和成果得到最終項(xiàng)目干系人的認(rèn)可合同終結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的最終定稿和包含項(xiàng)目組成員在內(nèi)的項(xiàng)目干系人一起評(píng)估項(xiàng)目過程/成果撰寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告關(guān)閉項(xiàng)目辦公室，解散項(xiàng)目組,Page 22,收尾流程,合同終止,管理收尾,Page 23,5大流程之間的關(guān)系魚群模型,結(jié)束階段,Page 24,幾個(gè)問題,PM的五大流程是什么？請(qǐng)描述計(jì)劃流程的核心流程。,Page 25,課程安排,總體介紹項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理,Page 26,項(xiàng)目管理的三個(gè)主要方面,項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理,質(zhì)量好；服務(wù)好；運(yùn)作成本低；優(yōu)先滿足客戶需求,華為的生存戰(zhàn)略:,Page 27,1、項(xiàng)目綜合管理,Page 28,項(xiàng)目綜合管理,保證項(xiàng)目中不同的因素能適當(dāng)協(xié)調(diào)。這一領(lǐng)域包括： 制定項(xiàng)目計(jì)劃：集成、協(xié)調(diào)全部的項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容，形成一致的、聯(lián)系緊密的文件。 執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃：通過執(zhí)行其中的活動(dòng)來執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。集成的變更控制：在整個(gè)項(xiàng)目中協(xié)調(diào)變更。,Page 29,登山,一群經(jīng)濟(jì)學(xué)家攀登阿爾卑斯山。出發(fā)幾個(gè)小時(shí)后，他們徹底迷路了。其中一位很是認(rèn)真地研究地圖。正著看，反著看，側(cè)著看，倒過來看。又是打量周圍地形，又是用羅盤定位，還瞇著眼睛目測(cè)太陽(yáng)高度。最后，他終于說話了：“諸位，看見那座大山?jīng)]有？”“看見了?！北娙藵M懷希望的回答?！案鶕?jù)地圖，我們正站在那座山頂上！”,Page 30,項(xiàng)目范圍管理的任務(wù)，是確保項(xiàng)目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成項(xiàng)目。,2、項(xiàng)目范圍管理,Page 31,項(xiàng)目范圍管理,要保證項(xiàng)目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。這一知識(shí)領(lǐng)域包括： 項(xiàng)目啟動(dòng)：對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目的階段授權(quán)。 范圍計(jì)劃：制定一個(gè)書面的范圍陳述，作為未來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。 范圍定義：把項(xiàng)目應(yīng)提交的成果進(jìn)一步分解成為更小、更易管理的組成部分。 范圍確認(rèn)：正式地認(rèn)可項(xiàng)目滿足了范圍要求。 范圍變更控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。,Page 32,醫(yī)生的絕招,Page 33,3、項(xiàng)目時(shí)間管理,Page 34,項(xiàng)目時(shí)間管理,活動(dòng)定義就是確定為完成在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中規(guī)定的交付件或半成品而必須進(jìn)行的具體活動(dòng)，并將其文檔化。（寫出所有的活動(dòng)，不要多了，也不要少了）活動(dòng)排序是確定各活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，為進(jìn)一步編制切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃提供輸入?；顒?dòng)持續(xù)時(shí)間估算。進(jìn)度表開發(fā)：制定時(shí)間表：分析活動(dòng)順序、活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)和資源需求，建立項(xiàng)目時(shí)間表。 進(jìn)度控制是對(duì)造成進(jìn)度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展，確定進(jìn)度已發(fā)生變化，當(dāng)變化實(shí)際發(fā)生和正在發(fā)生時(shí)，對(duì)這種變化實(shí)施管理。,Page 35,4、項(xiàng)目成本管理,Page 36,項(xiàng)目成本管理,成本估計(jì)必須包括項(xiàng)目中所需的所有資源。包括但不限于人力成本、物料成本、供應(yīng)成本以及其它特殊項(xiàng)目，比如：通脹預(yù)算或項(xiàng)目備用金等。成本預(yù)算包括將項(xiàng)目整體概算分解到各個(gè)獨(dú)立的工作項(xiàng)，以便建立一個(gè)項(xiàng)目成本基線（baseline），方便今后進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估。成本基線是一個(gè)基于時(shí)間的預(yù)算方案，將用于項(xiàng)目成本績(jī)效的評(píng)估和監(jiān)控，通常按項(xiàng)目階段進(jìn)行累計(jì)成本分析，并以S曲線表示。成本控制是監(jiān)控成本績(jī)效，發(fā)現(xiàn)其與計(jì)劃的偏差，保證在基線內(nèi)的所有合理的變化被準(zhǔn)確記錄，防止發(fā)生偏離基線的不正確、不合理或未經(jīng)授權(quán)的偏差，向項(xiàng)目干系人通報(bào)經(jīng)授權(quán)的變更。,Page 37,5、項(xiàng)目質(zhì)量管理,Page 38,項(xiàng)目質(zhì)量管理,質(zhì)量計(jì)劃-澄清與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。質(zhì)量保證是定期對(duì)整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)估，以便使相關(guān)人員確信項(xiàng)目質(zhì)量滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)貫穿在整個(gè)項(xiàng)目過程中。質(zhì)量控制是監(jiān)控特定的項(xiàng)目結(jié)果，以確定是否符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并明確消除不符合要求行為的方法。,Page 39,Quality Improvement質(zhì)量改進(jìn),Quality Planning質(zhì)量計(jì)劃,Quality Assurance質(zhì)量保證,Quality Control質(zhì)量控制,關(guān)聯(lián)圖,Page 40,袋鼠與籠子,有一天動(dòng)物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。 &nbsp; &nbsp;長(zhǎng)頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子？長(zhǎng)頸鹿問。 很難說。袋鼠說：如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話！,Page 41,6、項(xiàng)目人力資源管理,Page 42,項(xiàng)目人力資源管理,盡可能有效地使用項(xiàng)目中涉及的人力資源。這包括：組織的計(jì)劃：識(shí)別、記錄、指派項(xiàng)目的角色、責(zé)任和報(bào)告關(guān)系。 人員獲得：使項(xiàng)目所需的人力資源得到任命并在項(xiàng)目中開始工作。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)：開發(fā)個(gè)人的和團(tuán)隊(duì)的技能來提高項(xiàng)目的績(jī)效。,Page 43,不良團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的征兆,挫折對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任或信心缺乏協(xié)作不健康的競(jìng)爭(zhēng)沒有結(jié)果的會(huì)議，等等,Page 44,有效團(tuán)隊(duì)開發(fā)的工具,團(tuán)隊(duì)建設(shè)沖突管理降低項(xiàng)目沖突的主要方法是嚴(yán)格按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行。獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可權(quán)力和影響激勵(lì)培訓(xùn),Page 45,7、項(xiàng)目溝通管理,Page 46,項(xiàng)目溝通管理,保證適當(dāng)、及時(shí)地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和最終處理項(xiàng)目信息。其中包括： 溝通計(jì)劃：決定項(xiàng)目相關(guān)者的信息和溝通的需求，包括誰(shuí)需要什么信息，什么時(shí)間需要，以及得到信息的方式。信息發(fā)布：及時(shí)地把所需的信息提供給相關(guān)者使用。 績(jī)效報(bào)告：收集、分發(fā)績(jī)效信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)度衡量和預(yù)測(cè)。 管理上的結(jié)束：產(chǎn)生、收集、分發(fā)信息，使項(xiàng)目或項(xiàng)目階段正式地結(jié)束。,Page 47,8、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,Page 48,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定風(fēng)險(xiǎn)管理流程，保證風(fēng)險(xiǎn)管理的等級(jí)、類型和可視性與風(fēng)險(xiǎn)的大小和項(xiàng)目對(duì)組織的重要性相當(dāng)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定可能對(duì)項(xiàng)目造成影響的風(fēng)險(xiǎn)，并把每一風(fēng)險(xiǎn)的特性記錄下來。定性風(fēng)險(xiǎn)分析是對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估其影響和可能性的流程，是確定對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)和提出應(yīng)對(duì)措施的重要程度的途徑。它可能引發(fā)進(jìn)一步的量化風(fēng)險(xiǎn)分析，也可能直接去做風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)的相互作用的評(píng)估來評(píng)價(jià)項(xiàng)目可能結(jié)果的范圍風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃:對(duì)于影響項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)制定過程和方法來增加機(jī)會(huì)和減少威脅。 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控:監(jiān)視已知的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)減低計(jì)劃，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中評(píng)價(jià)它們的有效性。,Page 49,扁鵲的醫(yī)術(shù),魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？” &nbsp; &nbsp; &nbsp;扁鵲答說：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。” &nbsp; &nbsp; &nbsp;文王再問：“那么為什么你最出名呢？” &nbsp; &nbsp; &nbsp;扁鵲答說：“我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。 &nbsp; &nbsp; &nbsp;我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。 &nbsp; &nbsp; &nbsp;而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)?！?Page 50,9、項(xiàng)目采購(gòu)管理,Page 51,項(xiàng)目采購(gòu)管理,為達(dá)到項(xiàng)目范圍的要求，從外部企業(yè)獲得貨物和服務(wù)的過程。在這一知識(shí)領(lǐng)域中包括： 采購(gòu)計(jì)劃：決定采購(gòu)的內(nèi)容和時(shí)間。 邀請(qǐng)計(jì)劃：記錄產(chǎn)品需求，識(shí)別潛在來源。 邀請(qǐng)：根據(jù)需要獲得價(jià)格、報(bào)價(jià)、投標(biāo)、建議書等。來源選擇：從潛在的銷售商中進(jìn)行選擇。 合同管理：管理與銷售商的關(guān)系。 合同結(jié)束：合同的完成和結(jié)算，包括解決任何遺留問題。,Page 52,案例分析,A公司，技術(shù)總監(jiān)離職，然后拉走了某一個(gè)業(yè)務(wù)模塊的全體人員，新成立一家公司B，B公司與A公司做的業(yè)務(wù)模式完全相同。造成的結(jié)果是： 1.該公司原有的產(chǎn)品沒有會(huì)用的人了； 2.在建項(xiàng)目未完結(jié)，需要派人員到客戶現(xiàn)場(chǎng)繼續(xù)工作。 &nbsp; &nbsp; &nbsp;于是，A公司將未完成的項(xiàng)目以外包的形式交給B公司，由于某些原因,在合同約定上B公司占盡先機(jī)。和預(yù)料中一樣，B公司的員工來到客戶現(xiàn)場(chǎng)后，服務(wù)質(zhì)量極差，拖延文檔提交，提交無用的垃圾文檔，項(xiàng)目一直延期。 請(qǐng)問： 1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會(huì)選擇什么方式處理？ 2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會(huì)采取何種方式對(duì)B公司人員進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行控制。 3.控制中一些必須的提交品有些什么？ 4.如何挽回劣勢(shì)？,Page 53,Thank you for your time.,</p>