大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究.ppt

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0,*集團管控體系*集團管控模式選擇*集團法人治理結構*集團管控條線設計*集團制度體系建設*風險管理體系建設,1,財務控制型,以資本運營作為總部的核心功能，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓。不干預各產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動。,總部制定戰(zhàn)略方向，對預算、資金、重大投資、關鍵人事任免等進行管控，以確保各單元的發(fā)展符合戰(zhàn)略，但不干預產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動。,總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對預算、重大投資、關鍵人事等領域進行管控，同時對運營層面（如：銷售）的重大事項進行管控和協(xié)調。,運營管理型,總部對戰(zhàn)略、預算、投資、組織、人力資源、銷售、采購、研發(fā)等領域進行直接管控，通過管理的直接介入影響公司發(fā)展方向。,淡馬錫,蒂森克虜伯,安賽樂米塔爾,新日鐵、浦項,戰(zhàn)略設計型,戰(zhàn)略控制型,500強企業(yè)集團管控模式,2,一、支撐戰(zhàn)略,支撐集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，實現(xiàn)集團價值最大化，沖擊世界500強。,二、服務合并,適應*和#合并的需要，整合兩鋼的管理平臺，構建強勢總部，統(tǒng)籌調配兩鋼資源。,三、提高外部競爭,面對鋼鐵行業(yè)并購重組和外部市場競爭壓力，通過管控體系設計，集中整合營銷、采購等關鍵職能，發(fā)揮集團規(guī)模效應，挖掘集團內(nèi)部利潤潛力，防止行業(yè)虧損風險。,四、適應內(nèi)部改革,面對兩鋼合并后所帶來的企業(yè)文化、管理體制等方面的差異，以及歷史遺留的企業(yè)社會負擔，需要通過管控體系設計來明確如何對待這些差異和負擔，取得一致性。,*集團管控框架構建原則,*集團運營改善部,3,以兩鋼產(chǎn)權整合為契機，按照消除集團內(nèi)部同業(yè)競爭，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的總體思路，優(yōu)化資源配置，采用戰(zhàn)略控制型與財務控制型相結合的管控模式，打造精簡、統(tǒng)一、高效的戰(zhàn)略型集團總部，以提高集團公司核心競爭能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略構想。,整體發(fā)展戰(zhàn)略的制定和管理各業(yè)務單元之間的支持和相關性基于企業(yè)戰(zhàn)略的資源配置和能力培養(yǎng)重點戰(zhàn)略方案的可實施性,整體發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實集團公司管控模式重新定位基于新的管控模式下職能部門的支持和管理職能、關鍵點風險的控制各子公司的獨立運作管理推進集團的資本運營管理,組織結構的合理性部門職能梳理管理和業(yè)務流程的配合各崗位職責重新界定企業(yè)文化的宣貫,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略控制財務控制,*集團管控模式選擇,*集團運營改善部,4,戰(zhàn)略規(guī)劃中心資本運營中心財務管理中心企業(yè)文化中心風險管理中心經(jīng)營協(xié)調中心資源共享中心,*集團總部定位,組織架構圖,戰(zhàn)略管理能力集團管控能力資源整合能力投資管理能力自主創(chuàng)新能力企業(yè)文化能力風險控制能力信息化管理能力,總部能力建設戰(zhàn)略,*集團管控職能定位,5,集團管控,-關鍵權力集中在總部，以加強戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對集團經(jīng)營活動進行總體控制和統(tǒng)籌安排集團的核心資源。,-在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。首先應將與業(yè)務經(jīng)營活動有關的權力下放到業(yè)務經(jīng)營單位。,-對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。,-對于權利的使用要有制衡機制加以約束，既要防止權力過度集中，又要杜絕放權后權利的濫用和失控。,管控有道,分權有序,授權有章,用權有度,*集團管控達到的效果,6,*集團管控模式*集團管控模式選擇*集團法人治理結構*集團管控條線設計*集團制度體系建設*風險管理體系建設,7,1,2,3,4,董事會、監(jiān)事會設計,新三會和老三會融合,專業(yè)委員會設計,董事會與經(jīng)理層的接口,四大核心問題,*集團治理體系核心,8,控股子公司治理線：董事會管理+人員派駐+業(yè)績監(jiān)控,董事會管理：*集團派出董事長或由公司高層擔任董事，貫徹集團管控意圖；人員派駐：委派中高級管理人員直接參與經(jīng)營管理；業(yè)績監(jiān)控：每年集團確定經(jīng)營指標，將戰(zhàn)略分解對應的經(jīng)營計劃、預算、經(jīng)營績效與主要經(jīng)營層的任免薪酬聯(lián)動；,*集團控股公司治理體系設計,*集團現(xiàn)有,.家控股的一級子公司。根據(jù)集團管控導向，以及新的產(chǎn)權架構調整之后，對于重新梳理的控股企業(yè)，采取以上治理措施，獲取集團利益最大化。,9,*集團上市公司治理體系設計,*集團有1家上市公司，采取上述手段進行治理管控。,上市子公司治理線：集團橫向協(xié)調實質決策+公司治理形式?jīng)Q策,*集團總部高層及職能部門可通過參與跨層次決策平臺，如黨政聯(lián)席會、專題會形成共識。,10,*集團總部對參股企業(yè)在管理上遵循法人治理的要求，通過委派董監(jiān)事在子公司股東（大）會、董事會、監(jiān)事會上表決通過，將總部的決議依法形成子公司的決策，進而進行貫徹實施，實現(xiàn)總部對子公司的合法監(jiān)控和管理。,*集團參股公司治理體系設計,*現(xiàn)有27家參股的一級子公司，派駐董事和派駐監(jiān)事，采取以上治理措施，獲取利益最大化。,參股子公司治理線：派駐董事+派駐監(jiān)事,11,*集團法人治理結構-董事會,*集團董事會,由9人組成，其中董事長1人、副董事長1人、外部董事2人、職工董事1人。,董事會的組成,董事會下設機構,1.董事會下設專門委員會：發(fā)展戰(zhàn)略委員會、預算與審計委員會、改革委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、風險管理委員會。2.下設董事會秘書。,董事的任期每屆三年，任期屆滿后，可由省國資委再委派或連任。,董事會的職權,1.執(zhí)行省國資委的決定，向省國資委報告工作。2.制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度投資、資本運營、融資計劃等方案。3.決定與實施公司的投資計劃，決定公司的經(jīng)營計劃4.制訂公司的年度財務預算、決算方案，制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。5.制訂公司增加或減少注冊資本以及發(fā)行債券的方案。6.審議公司重大對外擔保方案。7.制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。8.決定公司內(nèi)部管理機構設置。9.制定公司的基本管理制度和內(nèi)部改革方案。10.制訂修改公司章程方案。11.對子公司的重大經(jīng)營事項進行審議，向子公司委派董事，委派監(jiān)事。12.決定聘任或者解聘公司總經(jīng)理；并根據(jù)總經(jīng)理提名決定對副總經(jīng)理、總會計師、董事會秘書、各機構部門負責人，及公司派出的董事、監(jiān)事的聘任或解聘；并決定其報酬和獎懲事項；13.法律法規(guī)規(guī)定和省國資委授予的其他職權。,董事的任期,專門委員會為董事會參謀咨詢機構，隨公司發(fā)展需要調整設置。,12,*集團法人治理結構-監(jiān)事會,*集團監(jiān)事會,由5人組成，其中主席1人、職工代表1人。,監(jiān)事會的組成,監(jiān)事會的職權,1.檢查公司財務狀況。2.對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督，對違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者董事會決議的董事、高級管理人員提出罷免的建議。3.監(jiān)督檢查公司內(nèi)部控制制度、風險防范體系、產(chǎn)權監(jiān)督網(wǎng)絡的建設及運行情況，指導公司所屬全資、控股子公司監(jiān)事會的相關工作。4.當董事、高級管理人員的行為損害公司利益時，要求董事、高級管理人員予以糾正。5.定期向省國資委報告工作。6.省國資委規(guī)定的其他職權。,監(jiān)事的任期,監(jiān)事的任期每屆為三年，任期屆滿后，可以連選連任。,公司董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。,監(jiān)事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或建議。,相關規(guī)定,13,*集團法人治理結構-經(jīng)理層,*集團經(jīng)理層,設總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理5人，總會計師1人。,經(jīng)理層的組成,經(jīng)理層的職權,1.主持公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議。2.組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投融資方案。3.擬訂公司內(nèi)部管理機構設置方案。4.擬訂公司基本管理制度。5.制定公司具體管理規(guī)章。6.提請建議聘任或解聘公司高級管理人員。7.決定聘任或解聘除應由省國資委、董事會聘任或者解聘以外的負責人員。8.根據(jù)董事會或董事長的委托，代表公司簽署合同等法律文件或其他業(yè)務文件。9.董事會授予的其他職權。,副總經(jīng)理、總會計師協(xié)助總經(jīng)理工作,經(jīng)理層的任期,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師等任期三年，任期屆滿后，經(jīng)考核合格可續(xù)聘。,14,*集團管控模式*集團管控模式選擇*集團法人治理結構*集團管控條線設計*集團制度體系建設*風險管理體系建設,15,*集團管控條線,*集團18條管控條線：,16,*集團管控模式*集團管控模式選擇*集團法人治理結構*集團管控條線設計*集團制度體系建設*風險管理體系建設,17,*集團制度體系設計,集團級,集團職能部門級,管控制度,業(yè)務制度,18,*集團管控模式*集團管控模式選擇*集團法人治理結構*集團管控條線設計*集團制度體系建設*風險管理體系建設,19,通過明確*集團全面風險管理三年規(guī)劃，把握集團階段建設關鍵要點,*集團風險內(nèi)控體系建設三年規(guī)劃,三年規(guī)劃精要各階段核心目標,19,20,*集團全面風險管理體系整體框架,20,21,持續(xù)收集內(nèi)外部風險信息,公司及流程層面風險識別與評估,制定重大風險應對策略及預案,運行記錄+偏差分析+風險報告,分解到制度及流程，調整預警指標,改進體系運行保障機制,優(yōu)化信息與溝通機制及信息系統(tǒng),確定/調整風險管理原則及文化,發(fā)現(xiàn)不足事項并更新體系,確定/調整風險管理五大目標,*集團全面風險管理PDCA流程,每年初，法律事務部（風控管理中心）根據(jù)當年戰(zhàn)略目標及規(guī)劃調整當年全面風險管理五大目標,每年初，法律事務部（風控管理中心）根據(jù)當年戰(zhàn)略目標調整風險管理原則，特別是風險偏好及承受度加強風險管理文化的宣貫,各部門風險管理兼職人員持續(xù)收集內(nèi)外部風險信息，反饋給法律事務部（風控管理中心）進行集中處理,每年3月，法律事務部（風控管理中心）根據(jù)風險信息，識別各類風險，更新風險數(shù)據(jù)庫。組織年度風險評估工作，更新當年風險排序及風險GPS模型。,每年4月，法律事務部（風控管理中心）根據(jù)風險評估結果，更新十大風險應對策略及五大風險應急預案,每年末，結合風控體系運行記錄、偏差分析及風險管理工作報告，發(fā)現(xiàn)不足事項，積累風險管理經(jīng)驗，積極更新風控體系,日常工作中堅持記錄風控體系運行情況，每季度進行一次風險管理偏差分析，每半年要求各子公司上交風險管理工作報告,每年5-6月，根據(jù)前期工作成果，優(yōu)化信息與溝通相關制度，同時更新ERP信息系統(tǒng)中相關數(shù)據(jù)庫,每年5月，根據(jù)前期工作成果，集中對風險管理六大制度進行修訂，并推進執(zhí)行,每年4月，將十大風險應對策略分解到相關制度及流程，進行制度及流程修訂，同時調整流程預警指標日常工作中須根據(jù)情況靈活調整預警指標,法律事務部（風控管理中心）統(tǒng)籌規(guī)劃，集中管理,21,22,*集團發(fā)展簡介*集團管控模式集團組織機構職責*集團業(yè)務板塊,目錄,23,*集團組織機構圖,24,*集團職能部門職責（一）,25,*集團職能部門職責（二）,26,*集團發(fā)展簡介*集團管控模式集團組織機構職責*集團業(yè)務板塊,目錄,27,*集團業(yè)務板塊五大業(yè)務板塊建設業(yè)務板塊管控體系,目錄,28,按照“一業(yè)為主，多元協(xié)同”的發(fā)展方針，建立以鋼鐵主業(yè)為核心的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系。形成鋼鐵制造及礦產(chǎn)資源主業(yè)、貿(mào)易、工程技術、事業(yè)發(fā)展、房地產(chǎn)、金融投資等6個產(chǎn)業(yè)集群，同時加快高新技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成“1+5”的產(chǎn)業(yè)組合，多元產(chǎn)業(yè)在與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展的基礎上，形成開拓外部市場的自我發(fā)展能力，成為新的利潤增長點。,*集團“1+5”板塊建設,鋼鐵為主，多元協(xié)同，全球經(jīng)營，做強做大,29,貿(mào)易板塊,工程技術,房地產(chǎn),金融投資,事業(yè)發(fā)展,在鋼鐵主業(yè)產(chǎn)品銷售和原料采購的基礎上，依托國際國內(nèi)市場營銷網(wǎng)絡和采購渠道，形成非*產(chǎn)品貿(mào)易、礦產(chǎn)品采購貿(mào)易、國際貿(mào)易、物流運輸、加工貿(mào)易和期貨貿(mào)易貿(mào)易模塊,通過整合工程技術領域內(nèi)外資源，形成由工程設計、建筑工程、信息自動化、機械制造、軋輥制造、起重機制造、鋼結構產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局,以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務，成為專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)商和物業(yè)管理商。,優(yōu)化資產(chǎn)結構、并購重組、多元投資，助推企業(yè)跨越式發(fā)展。以典當、擔保為切入點，開發(fā)信托、私募等業(yè)務，構建金融平臺,生產(chǎn)服務業(yè)基于*主業(yè)精品化與規(guī)?；l(fā)展需要，以構建集團公司大后勤格局為目標，打造具有獨特優(yōu)勢和市場競爭力的專業(yè)化事業(yè)發(fā)展和綜合利用平臺,*集團五大業(yè)務板塊建設,30,事業(yè)發(fā)展（實業(yè)公司、維檢公司、冶金渣公司、遼寧冶金技術學院；醫(yī)療公司、新事業(yè)公司、熱力公司、北營職工醫(yī)院）：生產(chǎn)服務、生活服務,金融投資（容大公司）：典當、擔保、證券期貨、銀行業(yè)、信托業(yè),工程技術（建設公司、機械制造公司、信息自動化公司、北重公司、北方工業(yè)裝備公司、北方鋼管公司）：工程設計、建筑工程、能源環(huán)保工程、信息自動化、機械制造、軋輥制造、起重機制造、鋼結構生產(chǎn)和鋼管生產(chǎn),房地產(chǎn)（房地產(chǎn)公司、房管中心、北辰窗業(yè)、正泰建材）：房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理,貿(mào)易（國貿(mào)公司、采購中心）：非*產(chǎn)品貿(mào)易、礦產(chǎn)品采購貿(mào)易、國際貿(mào)易、物流運輸、加工貿(mào)易和期貨貿(mào)易,*集團業(yè)務板塊構成,鋼鐵主業(yè),31,新*未來“1+5”產(chǎn)業(yè)板塊構成,貿(mào)易物流板塊,工程技術板塊,事業(yè)發(fā)展板塊,鋼鐵業(yè)務板塊,金融投資板塊,技術、人才、關系等的共享與協(xié)同,支持現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展及衍生新的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)融結合，產(chǎn)融互促，加快發(fā)展,優(yōu)化資產(chǎn)結構，提升資產(chǎn)效率,*集團業(yè)務板塊橫向協(xié)同,房地產(chǎn)板塊,反哺鋼鐵業(yè)務發(fā)展,提供發(fā)展支持,