大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究.ppt

0,*集團(tuán)管控體系*集團(tuán)管控模式選擇*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)*集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)*集團(tuán)制度體系建設(shè)*風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),1,財(cái)務(wù)控制型,以資本運(yùn)營(yíng)作為總部的核心功能，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓。不干預(yù)各產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,總部制定戰(zhàn)略方向，對(duì)預(yù)算、資金、重大投資、關(guān)鍵人事任免等進(jìn)行管控，以確保各單元的發(fā)展符合戰(zhàn)略，但不干預(yù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對(duì)預(yù)算、重大投資、關(guān)鍵人事等領(lǐng)域進(jìn)行管控，同時(shí)對(duì)運(yùn)營(yíng)層面（如：銷售）的重大事項(xiàng)進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)。,運(yùn)營(yíng)管理型,總部對(duì)戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、組織、人力資源、銷售、采購(gòu)、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行直接管控，通過管理的直接介入影響公司發(fā)展方向。,淡馬錫,蒂森克虜伯,安賽樂米塔爾,新日鐵、浦項(xiàng),戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型,戰(zhàn)略控制型,500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控模式,2,一、支撐戰(zhàn)略,支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，沖擊世界500強(qiáng)。,二、服務(wù)合并,適應(yīng)*和#合并的需要，整合兩鋼的管理平臺(tái)，構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)總部，統(tǒng)籌調(diào)配兩鋼資源。,三、提高外部競(jìng)爭(zhēng),面對(duì)鋼鐵行業(yè)并購(gòu)重組和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，通過管控體系設(shè)計(jì)，集中整合營(yíng)銷、采購(gòu)等關(guān)鍵職能，發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)，挖掘集團(tuán)內(nèi)部利潤(rùn)潛力，防止行業(yè)虧損風(fēng)險(xiǎn)。,四、適應(yīng)內(nèi)部改革,面對(duì)兩鋼合并后所帶來的企業(yè)文化、管理體制等方面的差異，以及歷史遺留的企業(yè)社會(huì)負(fù)擔(dān)，需要通過管控體系設(shè)計(jì)來明確如何對(duì)待這些差異和負(fù)擔(dān)，取得一致性。,*集團(tuán)管控框架構(gòu)建原則,*集團(tuán)運(yùn)營(yíng)改善部,3,以兩鋼產(chǎn)權(quán)整合為契機(jī)，按照消除集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的總體思路，優(yōu)化資源配置，采用戰(zhàn)略控制型與財(cái)務(wù)控制型相結(jié)合的管控模式，打造精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、高效的戰(zhàn)略型集團(tuán)總部，以提高集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想。,整體發(fā)展戰(zhàn)略的制定和管理各業(yè)務(wù)單元之間的支持和相關(guān)性基于企業(yè)戰(zhàn)略的資源配置和能力培養(yǎng)重點(diǎn)戰(zhàn)略方案的可實(shí)施性,整體發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí)集團(tuán)公司管控模式重新定位基于新的管控模式下職能部門的支持和管理職能、關(guān)鍵點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的控制各子公司的獨(dú)立運(yùn)作管理推進(jìn)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)管理,組織結(jié)構(gòu)的合理性部門職能梳理管理和業(yè)務(wù)流程的配合各崗位職責(zé)重新界定企業(yè)文化的宣貫,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制,*集團(tuán)管控模式選擇,*集團(tuán)運(yùn)營(yíng)改善部,4,戰(zhàn)略規(guī)劃中心資本運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)管理中心企業(yè)文化中心風(fēng)險(xiǎn)管理中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心資源共享中心,*集團(tuán)總部定位,組織架構(gòu)圖,戰(zhàn)略管理能力集團(tuán)管控能力資源整合能力投資管理能力自主創(chuàng)新能力企業(yè)文化能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力信息化管理能力,總部能力建設(shè)戰(zhàn)略,*集團(tuán)管控職能定位,5,集團(tuán)管控,-關(guān)鍵權(quán)力集中在總部，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排集團(tuán)的核心資源。,-在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位。,-對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。,-對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。,管控有道,分權(quán)有序,授權(quán)有章,用權(quán)有度,*集團(tuán)管控達(dá)到的效果,6,*集團(tuán)管控模式*集團(tuán)管控模式選擇*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)*集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)*集團(tuán)制度體系建設(shè)*風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),7,1,2,3,4,董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)計(jì),新三會(huì)和老三會(huì)融合,專業(yè)委員會(huì)設(shè)計(jì),董事會(huì)與經(jīng)理層的接口,四大核心問題,*集團(tuán)治理體系核心,8,控股子公司治理線：董事會(huì)管理+人員派駐+業(yè)績(jī)監(jiān)控,董事會(huì)管理：*集團(tuán)派出董事長(zhǎng)或由公司高層擔(dān)任董事，貫徹集團(tuán)管控意圖；人員派駐：委派中高級(jí)管理人員直接參與經(jīng)營(yíng)管理；業(yè)績(jī)監(jiān)控：每年集團(tuán)確定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，將戰(zhàn)略分解對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算、經(jīng)營(yíng)績(jī)效與主要經(jīng)營(yíng)層的任免薪酬聯(lián)動(dòng)；,*集團(tuán)控股公司治理體系設(shè)計(jì),*集團(tuán)現(xiàn)有,.家控股的一級(jí)子公司。根據(jù)集團(tuán)管控導(dǎo)向，以及新的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)調(diào)整之后，對(duì)于重新梳理的控股企業(yè)，采取以上治理措施，獲取集團(tuán)利益最大化。,9,*集團(tuán)上市公司治理體系設(shè)計(jì),*集團(tuán)有1家上市公司，采取上述手段進(jìn)行治理管控。,上市子公司治理線：集團(tuán)橫向協(xié)調(diào)實(shí)質(zhì)決策+公司治理形式?jīng)Q策,*集團(tuán)總部高層及職能部門可通過參與跨層次決策平臺(tái)，如黨政聯(lián)席會(huì)、專題會(huì)形成共識(shí)。,10,*集團(tuán)總部對(duì)參股企業(yè)在管理上遵循法人治理的要求，通過委派董監(jiān)事在子公司股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)上表決通過，將總部的決議依法形成子公司的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹實(shí)施，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司的合法監(jiān)控和管理。,*集團(tuán)參股公司治理體系設(shè)計(jì),*現(xiàn)有27家參股的一級(jí)子公司，派駐董事和派駐監(jiān)事，采取以上治理措施，獲取利益最大化。,參股子公司治理線：派駐董事+派駐監(jiān)事,11,*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-董事會(huì),*集團(tuán)董事會(huì),由9人組成，其中董事長(zhǎng)1人、副董事長(zhǎng)1人、外部董事2人、職工董事1人。,董事會(huì)的組成,董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu),1.董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)：發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、預(yù)算與審計(jì)委員會(huì)、改革委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。2.下設(shè)董事會(huì)秘書。,董事的任期每屆三年，任期屆滿后，可由省國(guó)資委再委派或連任。,董事會(huì)的職權(quán),1.執(zhí)行省國(guó)資委的決定，向省國(guó)資委報(bào)告工作。2.制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度投資、資本運(yùn)營(yíng)、融資計(jì)劃等方案。3.決定與實(shí)施公司的投資計(jì)劃，決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4.制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。5.制訂公司增加或減少注冊(cè)資本以及發(fā)行債券的方案。6.審議公司重大對(duì)外擔(dān)保方案。7.制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。8.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置。9.制定公司的基本管理制度和內(nèi)部改革方案。10.制訂修改公司章程方案。11.對(duì)子公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)進(jìn)行審議，向子公司委派董事，委派監(jiān)事。12.決定聘任或者解聘公司總經(jīng)理；并根據(jù)總經(jīng)理提名決定對(duì)副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、董事會(huì)秘書、各機(jī)構(gòu)部門負(fù)責(zé)人，及公司派出的董事、監(jiān)事的聘任或解聘；并決定其報(bào)酬和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；13.法律法規(guī)規(guī)定和省國(guó)資委授予的其他職權(quán)。,董事的任期,專門委員會(huì)為董事會(huì)參謀咨詢機(jī)構(gòu)，隨公司發(fā)展需要調(diào)整設(shè)置。,12,*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-監(jiān)事會(huì),*集團(tuán)監(jiān)事會(huì),由5人組成，其中主席1人、職工代表1人。,監(jiān)事會(huì)的組成,監(jiān)事會(huì)的職權(quán),1.檢查公司財(cái)務(wù)狀況。2.對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或者董事會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免的建議。3.監(jiān)督檢查公司內(nèi)部控制制度、風(fēng)險(xiǎn)防范體系、產(chǎn)權(quán)監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及運(yùn)行情況，指導(dǎo)公司所屬全資、控股子公司監(jiān)事會(huì)的相關(guān)工作。4.當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人員予以糾正。5.定期向省國(guó)資委報(bào)告工作。6.省國(guó)資委規(guī)定的其他職權(quán)。,監(jiān)事的任期,監(jiān)事的任期每屆為三年，任期屆滿后，可以連選連任。,公司董事、高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事。,監(jiān)事可以列席董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢或建議。,相關(guān)規(guī)定,13,*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-經(jīng)理層,*集團(tuán)經(jīng)理層,設(shè)總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理5人，總會(huì)計(jì)師1人。,經(jīng)理層的組成,經(jīng)理層的職權(quán),1.主持公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。2.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投融資方案。3.擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。4.擬訂公司基本管理制度。5.制定公司具體管理規(guī)章。6.提請(qǐng)建議聘任或解聘公司高級(jí)管理人員。7.決定聘任或解聘除應(yīng)由省國(guó)資委、董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)人員。8.根據(jù)董事會(huì)或董事長(zhǎng)的委托，代表公司簽署合同等法律文件或其他業(yè)務(wù)文件。9.董事會(huì)授予的其他職權(quán)。,副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師協(xié)助總經(jīng)理工作,經(jīng)理層的任期,總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師等任期三年，任期屆滿后，經(jīng)考核合格可續(xù)聘。,14,*集團(tuán)管控模式*集團(tuán)管控模式選擇*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)*集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)*集團(tuán)制度體系建設(shè)*風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),15,*集團(tuán)管控條線,*集團(tuán)18條管控條線：,16,*集團(tuán)管控模式*集團(tuán)管控模式選擇*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)*集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)*集團(tuán)制度體系建設(shè)*風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),17,*集團(tuán)制度體系設(shè)計(jì),集團(tuán)級(jí),集團(tuán)職能部門級(jí),管控制度,業(yè)務(wù)制度,18,*集團(tuán)管控模式*集團(tuán)管控模式選擇*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)*集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)*集團(tuán)制度體系建設(shè)*風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè),19,通過明確*集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理三年規(guī)劃，把握集團(tuán)階段建設(shè)關(guān)鍵要點(diǎn),*集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)三年規(guī)劃,三年規(guī)劃精要各階段核心目標(biāo),19,20,*集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系整體框架,20,21,持續(xù)收集內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息,公司及流程層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估,制定重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及預(yù)案,運(yùn)行記錄+偏差分析+風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告,分解到制度及流程，調(diào)整預(yù)警指標(biāo),改進(jìn)體系運(yùn)行保障機(jī)制,優(yōu)化信息與溝通機(jī)制及信息系統(tǒng),確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則及文化,發(fā)現(xiàn)不足事項(xiàng)并更新體系,確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理五大目標(biāo),*集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理PDCA流程,每年初，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃調(diào)整當(dāng)年全面風(fēng)險(xiǎn)管理五大目標(biāo),每年初，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則，特別是風(fēng)險(xiǎn)偏好及承受度加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的宣貫,各部門風(fēng)險(xiǎn)管理兼職人員持續(xù)收集內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息，反饋給法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）進(jìn)行集中處理,每年3月，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)信息，識(shí)別各類風(fēng)險(xiǎn)，更新風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。組織年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，更新當(dāng)年風(fēng)險(xiǎn)排序及風(fēng)險(xiǎn)GPS模型。,每年4月，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，更新十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及五大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案,每年末，結(jié)合風(fēng)控體系運(yùn)行記錄、偏差分析及風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告，發(fā)現(xiàn)不足事項(xiàng)，積累風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，積極更新風(fēng)控體系,日常工作中堅(jiān)持記錄風(fēng)控體系運(yùn)行情況，每季度進(jìn)行一次風(fēng)險(xiǎn)管理偏差分析，每半年要求各子公司上交風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告,每年5-6月，根據(jù)前期工作成果，優(yōu)化信息與溝通相關(guān)制度，同時(shí)更新ERP信息系統(tǒng)中相關(guān)數(shù)據(jù)庫(kù),每年5月，根據(jù)前期工作成果，集中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理六大制度進(jìn)行修訂，并推進(jìn)執(zhí)行,每年4月，將十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略分解到相關(guān)制度及流程，進(jìn)行制度及流程修訂，同時(shí)調(diào)整流程預(yù)警指標(biāo)日常工作中須根據(jù)情況靈活調(diào)整預(yù)警指標(biāo),法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）統(tǒng)籌規(guī)劃，集中管理,21,22,*集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介*集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)*集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊,目錄,23,*集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖,24,*集團(tuán)職能部門職責(zé)（一）,25,*集團(tuán)職能部門職責(zé)（二）,26,*集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介*集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)*集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊,目錄,27,*集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊五大業(yè)務(wù)板塊建設(shè)業(yè)務(wù)板塊管控體系,目錄,28,按照“一業(yè)為主，多元協(xié)同”的發(fā)展方針，建立以鋼鐵主業(yè)為核心的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系。形成鋼鐵制造及礦產(chǎn)資源主業(yè)、貿(mào)易、工程技術(shù)、事業(yè)發(fā)展、房地產(chǎn)、金融投資等6個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，同時(shí)加快高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成“1+5”的產(chǎn)業(yè)組合，多元產(chǎn)業(yè)在與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)上，形成開拓外部市場(chǎng)的自我發(fā)展能力，成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。,*集團(tuán)“1+5”板塊建設(shè),鋼鐵為主，多元協(xié)同，全球經(jīng)營(yíng)，做強(qiáng)做大,29,貿(mào)易板塊,工程技術(shù),房地產(chǎn),金融投資,事業(yè)發(fā)展,在鋼鐵主業(yè)產(chǎn)品銷售和原料采購(gòu)的基礎(chǔ)上，依托國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和采購(gòu)渠道，形成非*產(chǎn)品貿(mào)易、礦產(chǎn)品采購(gòu)貿(mào)易、國(guó)際貿(mào)易、物流運(yùn)輸、加工貿(mào)易和期貨貿(mào)易貿(mào)易模塊,通過整合工程技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)外資源，形成由工程設(shè)計(jì)、建筑工程、信息自動(dòng)化、機(jī)械制造、軋輥制造、起重機(jī)制造、鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局,以房地產(chǎn)開發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，成為專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)商和物業(yè)管理商。,優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、并購(gòu)重組、多元投資，助推企業(yè)跨越式發(fā)展。以典當(dāng)、擔(dān)保為切入點(diǎn)，開發(fā)信托、私募等業(yè)務(wù)，構(gòu)建金融平臺(tái),生產(chǎn)服務(wù)業(yè)基于*主業(yè)精品化與規(guī)?；l(fā)展需要，以構(gòu)建集團(tuán)公司大后勤格局為目標(biāo)，打造具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化事業(yè)發(fā)展和綜合利用平臺(tái),*集團(tuán)五大業(yè)務(wù)板塊建設(shè),30,事業(yè)發(fā)展（實(shí)業(yè)公司、維檢公司、冶金渣公司、遼寧冶金技術(shù)學(xué)院；醫(yī)療公司、新事業(yè)公司、熱力公司、北營(yíng)職工醫(yī)院）：生產(chǎn)服務(wù)、生活服務(wù),金融投資（容大公司）：典當(dāng)、擔(dān)保、證券期貨、銀行業(yè)、信托業(yè),工程技術(shù)（建設(shè)公司、機(jī)械制造公司、信息自動(dòng)化公司、北重公司、北方工業(yè)裝備公司、北方鋼管公司）：工程設(shè)計(jì)、建筑工程、能源環(huán)保工程、信息自動(dòng)化、機(jī)械制造、軋輥制造、起重機(jī)制造、鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)和鋼管生產(chǎn),房地產(chǎn)（房地產(chǎn)公司、房管中心、北辰窗業(yè)、正泰建材）：房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理,貿(mào)易（國(guó)貿(mào)公司、采購(gòu)中心）：非*產(chǎn)品貿(mào)易、礦產(chǎn)品采購(gòu)貿(mào)易、國(guó)際貿(mào)易、物流運(yùn)輸、加工貿(mào)易和期貨貿(mào)易,*集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成,鋼鐵主業(yè),31,新*未來“1+5”產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)成,貿(mào)易物流板塊,工程技術(shù)板塊,事業(yè)發(fā)展板塊,鋼鐵業(yè)務(wù)板塊,金融投資板塊,技術(shù)、人才、關(guān)系等的共享與協(xié)同,支持現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展及衍生新的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)融結(jié)合，產(chǎn)融互促，加快發(fā)展,優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)效率,*集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊橫向協(xié)同,房地產(chǎn)板塊,反哺鋼鐵業(yè)務(wù)發(fā)展,提供發(fā)展支持,