[績效管理方案]績效考核與薪資分配的合理規(guī)劃方案

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1、（績效管理方案）績效考核與薪資分配的合理規(guī)劃方案我所服務(wù)的企業(yè)是壹家中型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。于銷售公司中常常聽說：某某銷售人員負(fù)責(zé)的區(qū)域大，路途遠(yuǎn)，工作量大，但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標(biāo)準(zhǔn)唯銷量為標(biāo)準(zhǔn)，每月薪水比較低，生活自然可想而知了。而有銷售人員卻因市場基礎(chǔ)好，幾乎市場需要維護(hù)壹下就行，每月例行公事地到市場隨便見壹見，便能夠回公司了，每月的銷量始終遙遙領(lǐng)先，自然每月薪水不扉。之上的這些情況于壹些企業(yè)的銷售公司中仍然存于。那么怎樣制定壹套銷售人員的績效考核和薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢？我們認(rèn)為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，于實(shí)踐中很難辦到，但我們認(rèn)為至少如下

2、幾個(gè)方面內(nèi)容不容忽視。于此基礎(chǔ)上再建立壹種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵(lì)和約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。壹、保證基本生存條件原則銷售公司的銷售人員長時(shí)間地于市場上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的于市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因?yàn)榉N種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況于新開發(fā)市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存于很大的弊端。所以我們認(rèn)為要給銷售人員壹部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如“基本生活費(fèi)”、“通訊費(fèi)”、“餐費(fèi)補(bǔ)助”、“崗位津貼”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差于外，

3、仍是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。二、考核中激勵(lì)占主導(dǎo)原則于銷售公司銷售人員的績效考核中，應(yīng)以激勵(lì)占主導(dǎo)，因?yàn)殇N售人員是銷售公司的第壹線人員。他們的積極性和戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對于廣大銷售人員的激勵(lì)除了命名為“模范”頒發(fā)“嘉獎(jiǎng)令”等精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外。平時(shí)最直接、最有效的辦法是和薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績直接體當(dāng)下薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)，而且銷售人員比較樂于接受。銷售業(yè)務(wù)量和薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動(dòng)部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”和“薪資”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對銷售人員工作績效的壹種評價(jià)。銷售量大對公司

4、的貢獻(xiàn)大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵(lì)，激勵(lì)銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則于銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及關(guān)聯(lián)的“市場占有率”等硬性指標(biāo)外，仍應(yīng)當(dāng)考慮諸如：“渠道管理”、“價(jià)格體系管理”、“客戶關(guān)系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態(tài)度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)于績效考核中，因?yàn)檫@些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。所以于銷售人員的績效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，才能真正達(dá)到使績效考核和薪資分配體系保障目標(biāo)達(dá)成的作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷

5、售人員薪資中第三部分：簡稱為“C綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。下面我們舉例說壹下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核和薪資分配體系的。某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核和薪資分配體系是這樣的：固定部分A=基本生活費(fèi)（600）+通訊費(fèi)（300）+餐補(bǔ)（150）+崗位津貼（50）=1100目標(biāo)管理部分（B、C）采用積分制，于績效考核中每積壹分于薪資分配中按50兌現(xiàn)。硬性目標(biāo)考核和軟性目標(biāo)考核的分?jǐn)?shù)比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每壹項(xiàng)軟性目標(biāo)考核均為最佳積分，則計(jì)資為P甲=A+80+20X50P甲=1100+80+20X50=6100兀但于銷售人員目標(biāo)管理

6、考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不壹定剛好完成，軟性指標(biāo)也不壹定正好處于最佳情況，所之上述演變成如下公式：P=A+B+C=A+aX80+刀InX50這里a為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)，刀為軟性考核指數(shù)的合計(jì)數(shù)。那么調(diào)整系數(shù)a怎樣來確定呢?我們用某時(shí)間段（如壹個(gè)月）內(nèi)的實(shí)際銷售量或銷售額和其對應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的計(jì)劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)a。這樣，上述能夠演變成如下公式計(jì)算。=A+本月實(shí)際銷售量（額）/本月計(jì)劃銷售量（額）x軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計(jì)數(shù)X50例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲），于2002年8月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計(jì)劃銷量1000噸，實(shí)際完成了1200噸。其他軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)如下：P

7、=A+B+C=A+本月實(shí)際銷售量（額）/本月計(jì)劃銷售量（額）XCX50實(shí)際計(jì)算過程=1100+1200/1000X80牛+（3+2+1+3）X508080=1100+96+13X50=6550元這里起決定作用的是激勵(lì)指標(biāo)B，既銷量變化。四、考核目標(biāo)的調(diào)整和持續(xù)性原則這套考核體系中考核目標(biāo)定下來以后，于壹定時(shí)間內(nèi)要保持壹定的穩(wěn)定性和持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會對這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心?？墒强己四繕?biāo)不是定了就壹成不變。因?yàn)橛阡N售業(yè)務(wù)中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量淡、旺

8、季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計(jì)劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標(biāo)。可是于調(diào)整中壹定要貫徹“于可持續(xù)性，相對穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。五、本套銷售業(yè)務(wù)人員“績效考核和薪資分配”適用范圍說明：這套“績效考核和薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費(fèi)行業(yè)。這套“績效考核和薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)壹線業(yè)務(wù)人員，也能夠作為對“辦事處”、“大區(qū)”的考核參考，于績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。例如辦事處管理人員能夠參考為：P辦=A辦+辦事處月實(shí)際銷量合計(jì)/辦事處月計(jì)劃銷量合計(jì)x80+CXQ其中：A辦=為相對固定的業(yè)務(wù)辦

9、公經(jīng)費(fèi)等目標(biāo)管理部分B部分則是整個(gè)辦事處實(shí)際銷量和計(jì)劃量的合計(jì)數(shù)。目標(biāo)管理部分C部分能夠參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為：于這套“績效考核和薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）和變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分）于構(gòu)成中體當(dāng)下薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即A:（B+C）=20:80;變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分B和C）中其硬性目標(biāo)考核和軟目標(biāo)考核部分于構(gòu)成體當(dāng)下薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即：B:C=80:20。這倆個(gè)20/80法則應(yīng)用既保障銷售業(yè)務(wù)人員基本生存權(quán)利又突出了目標(biāo)考核的重要性，且且于整個(gè)體系中保障了和業(yè)績掛鉤的目標(biāo)考核中的激勵(lì)作用。而于目標(biāo)管理考核中，于充分地考慮了軟性指標(biāo)的

10、過程管理基礎(chǔ)上，又重點(diǎn)突出硬性指標(biāo)的決定性地位。綜上所述，這種于倆個(gè)20/80法則指導(dǎo)的“績效考核和薪資分配”體系要比單獨(dú)唯銷量論英雄的“銷量提成制”和大鍋飯“平均工資”要好壹些，而和其它如3：7制和4：6制相比，這種體系明確的優(yōu)勢是激勵(lì)性強(qiáng)，因?yàn)橛阡N售工作中的激勵(lì)機(jī)制也是銷售機(jī)制中最重要的業(yè)務(wù)單元。王乃振，中國行業(yè)年度十大經(jīng)濟(jì)風(fēng)云人物中國十大營銷總監(jiān)中原十大營銷培訓(xùn)師中國管理科學(xué)學(xué)會高級會員行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大型國家壹檔合資企業(yè)集團(tuán)上市公司營運(yùn)總經(jīng)理職業(yè)背景著名的實(shí)戰(zhàn)派營銷管理專家對中國市場有著深刻的認(rèn)識，能夠較好的把握消費(fèi)趨勢，引領(lǐng)產(chǎn)品研發(fā)方向，接觸且研習(xí)過大量的不同背景的國內(nèi)、國際著名的醫(yī)藥.保健品、食品、日化等消費(fèi)品的品牌運(yùn)作，熟悉其市場營銷理念及運(yùn)作模式。于市場運(yùn)作方面，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)作特點(diǎn)穩(wěn)健具有創(chuàng)新力，善于于市場營銷上構(gòu)建核心競爭力。