傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型突圍金融學(xué)專業(yè)

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1、論文題名 傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型突圍 -以紹興國(guó)有A銀行為例1.1選題背景和意義: 什么是銀行網(wǎng)點(diǎn):按照中國(guó)銀監(jiān)會(huì)在2006年2月份施行的中國(guó)銀行監(jiān)督管理委員會(huì)外資金融機(jī)構(gòu)行政許可事項(xiàng)實(shí)施辦法中的規(guī)定，銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是指商業(yè)銀行設(shè)立的分行以下（不含分行）提供金融服務(wù)的營(yíng)業(yè)性支行、自助銀行設(shè)放。從這個(gè)定義比較以前，增加了自助銀行的規(guī)定，說(shuō)明在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的今天，銀行網(wǎng)點(diǎn)已不是單一功能性，而是朝多功能性轉(zhuǎn)變。而銀行為了增加客戶體驗(yàn)度，提高效率，也紛紛淘汰了以前全部靠人力維持的分理處、儲(chǔ)蓄所及代辦處。而隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，更是極大的打擊傳統(tǒng)金融的經(jīng)營(yíng)格局。而隨之而來(lái)國(guó)家大力推行的金融改革，更使得新成立的金

2、融機(jī)構(gòu)依托網(wǎng)絡(luò)采用方便、快捷的經(jīng)營(yíng)模式，分快的蠶食了銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)份額。而傳統(tǒng)銀行也紛紛實(shí)行不同程度的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，加快了新業(yè)務(wù)的發(fā)展。如貸款一項(xiàng)，截止2014年3月未，開(kāi)辦不到4個(gè)月的工行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)起的網(wǎng)絡(luò)貸已突破金額134.3億元，發(fā)放2596戶企業(yè)，突顯網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的巨大潛力。 而近兩年來(lái)的P2P平臺(tái)、阿里小額貸及京東的信用貸款及各類寶寶們，更是對(duì)傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)存貸業(yè)務(wù)的強(qiáng)烈沖擊，使人們意識(shí)到銀行網(wǎng)點(diǎn)如再不進(jìn)行改革，即使不擁有傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)，就憑借依托網(wǎng)絡(luò)金融產(chǎn)品和平臺(tái)，也能提升金融效益。在金融行業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品的借貸中，也會(huì)逐漸委縮，失去存在的意義。而現(xiàn)今網(wǎng)絡(luò)金融各類服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變，特別是客戶體驗(yàn)度的大大提

3、升，也是傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)需要接受的挑戰(zhàn)。而如何改變傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的定位及提升客戶的體驗(yàn)度，已經(jīng)是放在銀行營(yíng)銷管理的突出位置。1.2 學(xué)術(shù)價(jià)值及現(xiàn)實(shí)意義網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)大潮的到來(lái)，使金融機(jī)構(gòu)特別是銀行,急需轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路。而做為銀行的基層觸角，同時(shí)也是業(yè)務(wù)一線，創(chuàng)利尖兵的網(wǎng)點(diǎn)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)則顯的尤為重要。而銀行管理者也看到，只有擁有較好的基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境、可多維度提升客戶服務(wù)能力、建立前后臺(tái)分離的業(yè)務(wù)模式、有良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、擁有良好的員工考核激勵(lì)機(jī)制、通過(guò)財(cái)富管理，提高客戶的忠誠(chéng)度的新型網(wǎng)點(diǎn)，才能更好的適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。目前國(guó)內(nèi)銀行界對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的研究處于初級(jí)階段，且不同的銀行擁有不同的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型思路，轉(zhuǎn)型各有成敗得失

4、，但卻未能系統(tǒng)的解決轉(zhuǎn)型中遇到的相關(guān)問(wèn)題。這主要是由于各銀行發(fā)展歷程不同,越遲成立的銀行往往越注重設(shè)備的投入，而成立時(shí)間較長(zhǎng)的銀行則希望通過(guò)加強(qiáng)人力資源配置來(lái)加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。而眼下互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，甚至連是否要存在物理網(wǎng)點(diǎn)都有不同理論支持，但多種理論均對(duì)轉(zhuǎn)型的研究缺乏系統(tǒng)性。同時(shí)銀行自身也認(rèn)識(shí)到網(wǎng)點(diǎn)再不進(jìn)行轉(zhuǎn)型，將直接影響到銀行自身的發(fā)展問(wèn)題。故在06年以后，各大銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)改革都有不同程度的嘗試。 本文以網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向理論,員工考核激勵(lì)理論,投入產(chǎn)出理論和金融風(fēng)險(xiǎn)理論等為基礎(chǔ),結(jié)合國(guó)內(nèi)外對(duì)網(wǎng)點(diǎn)整體建設(shè)需求,方法,意義及存在的問(wèn)題的各種探討和實(shí)踐,通過(guò)紹興國(guó)有A銀行過(guò)去5年之中的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成

5、敗案例研究,按照網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型從構(gòu)建到實(shí)現(xiàn)并為網(wǎng)點(diǎn)提升效能這個(gè)邏輯順序來(lái)展開(kāi)具體研究,在調(diào)查研究和文獻(xiàn)資料分析的基礎(chǔ)上,綜述國(guó)內(nèi)外關(guān)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的有關(guān)研究,深入分析我國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的迫切性、重要性及各種轉(zhuǎn)型模式的優(yōu)劣性結(jié)合。目前處于起步階段的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中面臨的困境及將來(lái)發(fā)展的方向,為銀行網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展提供一種可能的思路,具有一定的參考價(jià)值,從而為銀行網(wǎng)點(diǎn)的管理研究作出一定的貢獻(xiàn)。 2文獻(xiàn)綜述 就我國(guó)銀行網(wǎng)點(diǎn)而言，由于數(shù)量眾多，曾經(jīng)是我國(guó)銀行業(yè)引以為豪的事情，并在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，有理論認(rèn)為是可以對(duì)抗外資金融機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)制勝法寶。但銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展到今天，一方面，“排隊(duì)問(wèn)題”備受爭(zhēng)議，客戶體驗(yàn)度低，效率不高等問(wèn)題

6、也頻頻在媒體中爆光，也反映了現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)已不能適應(yīng)市場(chǎng)業(yè)務(wù)開(kāi)拓的需求。另一方面，電子化的溝通和支付手段使物理網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存，基層網(wǎng)點(diǎn)只能成為觖決就業(yè)、維護(hù)社會(huì)維定的一座水泥建筑物。但從2006年開(kāi)始，基于對(duì)網(wǎng)點(diǎn)價(jià)值的再認(rèn)識(shí)，網(wǎng)點(diǎn)功能的再開(kāi)發(fā)，“網(wǎng)點(diǎn)再造工程”不約而同地在世界各大銀行中蔓延開(kāi)來(lái)。國(guó)內(nèi)外對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的研究主要集中以下幾個(gè)方面：2.1 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要性2.2 現(xiàn)有銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)中的困境及原因2.3 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的需求及特點(diǎn)分析2.4 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的模式及其優(yōu)缺點(diǎn)2.5 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)及對(duì)策2.6 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的風(fēng)險(xiǎn)及其防范2.7 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的作用和意義2.8 銀行網(wǎng)

7、點(diǎn)轉(zhuǎn)型模式的建立 2.1 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的迫切性及重要性 數(shù)量龐大的基層網(wǎng)點(diǎn)是各家銀行的基石，位于經(jīng)營(yíng)的最前沿，總行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是由每個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績(jī)匯集而成的，每一個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理的好壞將從根本上決定一家銀行整體業(yè)績(jī)及最終經(jīng)營(yíng)成果。在互聯(lián)網(wǎng)金融崛起的今天，銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖遇到分割，業(yè)績(jī)下滑明顯。而基層網(wǎng)點(diǎn)作為銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，則集中體現(xiàn)了商業(yè)銀行的技術(shù)、人才、客戶資料等。網(wǎng)點(diǎn)興，則銀行興。網(wǎng)點(diǎn)弱，則銀行弱。主要分析：2.1.1銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型迫切性分析: 自從馬云將余額寶推出以來(lái)，就使網(wǎng)絡(luò)金融的話題的爭(zhēng)論在全國(guó)范圍內(nèi)熱烈起來(lái)，一時(shí)間風(fēng)起云涌，各大銀行及各類網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為于之抗衡，紛紛推出高回報(bào)理

8、財(cái)產(chǎn)品、投資產(chǎn)品。市場(chǎng)爭(zhēng)線空間前激烈，而作為傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的網(wǎng)點(diǎn)卻無(wú)力還擊。一時(shí)間各大銀行談寶色變，最終演變?yōu)槁?lián)合抵制各類寶寶，才使這場(chǎng)資金爭(zhēng)奪戰(zhàn)告一段落。而同時(shí)近年來(lái)的企業(yè)倒閉潮的到來(lái)，也使整個(gè)金融市場(chǎng)環(huán)境變的復(fù)雜難測(cè)。但這其中原本為銀行根本的網(wǎng)點(diǎn)，在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式大變革中毫無(wú)還手之力，業(yè)績(jī)一落千丈，已經(jīng)到了生死存亡的地步，如不加快轉(zhuǎn)型，只能接受關(guān)閉的命運(yùn)。2.1.2銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型重要性分析: 如果把商業(yè)銀行比作一個(gè)生物體，那么商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)好比就是生物體的細(xì)胞，是銀行最基本的銷售渠道和最基本的經(jīng)營(yíng)單位。眾所周知，如果細(xì)胞沒(méi)有發(fā)生變化，生物體整體是不可能發(fā)生本質(zhì)性的變化。只有良好的細(xì)胞組織，

9、才能形成健康的生物體。因此，商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行最深刻、最重要的轉(zhuǎn)型，是銀行提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。 2.2 現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)中的困境,原因2.2.1 現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)中的困境市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，但傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)自身則由于未擁有良好的管理方法，使自身的缺點(diǎn)放大，而傳統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)又無(wú)法發(fā)揮。其中網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)困境以下幾點(diǎn)有為突出：人員緊張，對(duì)口部門較多，容易形成疲于應(yīng)付的。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備老化，員工思路仍未跟上金融發(fā)展的思路。權(quán)責(zé)不明，網(wǎng)點(diǎn)只承擔(dān)責(zé)任，不擁有任何權(quán)力（主要為人、財(cái)、物的支配）考核管理?xiàng)l款繁多，主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員無(wú)所適從。網(wǎng)點(diǎn)管理者無(wú)法對(duì)下屬人員進(jìn)行全面考核，上級(jí)管理者越級(jí)管理現(xiàn)象嚴(yán)重。2.2.2 導(dǎo)

10、致困境的原因分析傳統(tǒng)大銀行仍在經(jīng)營(yíng)思路上停留在央企及國(guó)企層層，往往患有的大企業(yè)病，為加強(qiáng)對(duì)基層的控制力度，權(quán)限全部上收。這雖然加強(qiáng)了集權(quán)，但同時(shí)也形成了機(jī)構(gòu)人員中非營(yíng)銷人員的臃腫，越級(jí)管理現(xiàn)象嚴(yán)重。雖在一定程度上控制了基層網(wǎng)點(diǎn)的道德風(fēng)險(xiǎn)，但實(shí)際上是喪失了市場(chǎng)的主動(dòng)性，使網(wǎng)點(diǎn)在市場(chǎng)波動(dòng)及變革較大的情況下，無(wú)法通過(guò)自身的調(diào)整來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的變化，往往形成利潤(rùn)下降。而在目前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)整體下滑，傳統(tǒng)制造業(yè)面臨大面積淘汰的情況下，借貸風(fēng)險(xiǎn)又全部暴露無(wú)疑，而“學(xué)院派”式的上層風(fēng)險(xiǎn)管理和所謂“三位一體”審批中的也變成審批人員與人業(yè)人員的博弈。效率低下，一筆貸款審批往往需要幾個(gè)月的時(shí)間，甚至一個(gè)季度也批不下來(lái)。而實(shí)

11、際業(yè)務(wù)中由于風(fēng)險(xiǎn)控制端遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)端，從而形成書面管理，停留在形式主義。而紅頭文件式的至上而下的轉(zhuǎn)型方案與實(shí)際相背離較大，加劇了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的經(jīng)營(yíng)困難。2.3 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中需求及特點(diǎn)分析2.3.1網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的需求 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的需求，也是現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)所不具備的，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)為“人、財(cái)、物”的準(zhǔn)備?，F(xiàn)在由于網(wǎng)點(diǎn)不是一級(jí)法人機(jī)構(gòu)，所急需的人材、費(fèi)用、物品等方面往往無(wú)權(quán)要求，只能被動(dòng)接受上級(jí)行的安排，上級(jí)行指定人員、指定基礎(chǔ)設(shè)放、并按零業(yè)務(wù)費(fèi)用要求等。使網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者無(wú)所適從，只能被動(dòng)應(yīng)付。而網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際的需求，上級(jí)行也往往會(huì)以先做大業(yè)務(wù)為借口，給予拒絕。這就形成了下級(jí)與上級(jí)在資源配置形成沖突，而這種爭(zhēng)執(zhí)就如同“先有雞，還是先蛋

12、”的爭(zhēng)執(zhí)一樣，無(wú)休無(wú)止。所以，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型如要成功，首先，需要下放權(quán)力，加大自主權(quán)，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的資源配置。其次，銀行里的中后臺(tái)人員必需轉(zhuǎn)變思想，從管理者過(guò)渡到服務(wù)者角度，切實(shí)樹(shù)立服務(wù)一線的思想，而不僅僅停留在口號(hào)上。最后，需要建立良好的員工激勵(lì)機(jī)制與懲罰、淘汰機(jī)制，充分發(fā)掘每個(gè)人員的潛力，從都為網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展努力，團(tuán)結(jié)一致，提高效率以應(yīng)付現(xiàn)在復(fù)雜多變的金融環(huán)境。2.3.2網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的特點(diǎn) 網(wǎng)點(diǎn)在轉(zhuǎn)型中主要的特點(diǎn)就是圍繞“適應(yīng)金融市場(chǎng)變革”這一屬性展開(kāi)。而在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中必需有業(yè)務(wù)品種多樣化，員工操作簡(jiǎn)單化，服務(wù)客戶人性化，用戶體驗(yàn)舒適化，風(fēng)險(xiǎn)控制合理化，用以上五個(gè)化來(lái)展開(kāi)，缺少任何一個(gè)都不行。在轉(zhuǎn)型中銀行不能再

13、純粹以自身的需求來(lái)向客戶要求。而應(yīng)該將客戶的需求來(lái)作為銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的要求，才能加強(qiáng)客戶的忠誠(chéng)度，加深產(chǎn)品的粘合度，提升網(wǎng)點(diǎn)中收率，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的徹底轉(zhuǎn)型。2.4 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的模式及其優(yōu)缺點(diǎn)現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方式多樣化，但最典型的是以建行和興業(yè)銀行為代表的轉(zhuǎn)型。建行內(nèi)部的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型思路是做大單體網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷人員，減少網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來(lái)發(fā)展。而興業(yè)銀行則以三、四個(gè)人的小微網(wǎng)點(diǎn)布局，形成密集服務(wù)點(diǎn)，加強(qiáng)客戶的方便度及體驗(yàn)度。而這兩種模式下的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型也代表了兩種不同思路的轉(zhuǎn)型。建行模式，實(shí)際是建立金融大型超市的模式，來(lái)適應(yīng)多維度的復(fù)雜業(yè)務(wù)，提供客戶全方位的服務(wù)，增加人員的專業(yè)性和分工，做細(xì)服務(wù)，深度挖掘客戶資源，有

14、利于客戶的集中管理，提高效率，減少成本，加強(qiáng)盈利能力。而興業(yè)銀行的的轉(zhuǎn)型模式，則轉(zhuǎn)為村鎮(zhèn)銀行，提供金融管家式的服務(wù)模式，為廣大中小客戶提供便利服務(wù)，做大客戶面，建立較為廣闊的基礎(chǔ)客戶，從小做起，積累利潤(rùn)。但同時(shí)兩種轉(zhuǎn)型中均有互補(bǔ)的空間，也正是兩種模式中存在的不足。如何用一種較為通用的轉(zhuǎn)型模式，以更好的適應(yīng)金融市場(chǎng)的變化，是十分必要的。2.5 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)及對(duì)策2.5.1銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)傳統(tǒng)銀行需要網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，但其中銀行網(wǎng)點(diǎn)中克服種種困難做好轉(zhuǎn)型工作,但同時(shí)轉(zhuǎn)型中存在的誤區(qū)也很多,如忽視對(duì)全行上下級(jí)前、中、后臺(tái)關(guān)于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)，往往感覺(jué)轉(zhuǎn)型只是網(wǎng)點(diǎn)的事，而忽視對(duì)廣大中后臺(tái)人員

15、的宣講,或只重網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施的投入而忽視”軟技能”如對(duì)人員素質(zhì)的提升，特別客戶溝通技巧等的培訓(xùn)。往往銀行在設(shè)施投入及文件學(xué)習(xí)后，就以為轉(zhuǎn)型到位了。接下來(lái)就希望網(wǎng)點(diǎn)在短期內(nèi)有較大的提升，尤其在即期業(yè)績(jī)衡量的背景下,上級(jí)管理部門傾向于回避未來(lái)產(chǎn)生的網(wǎng)點(diǎn)效能，而特別注重“短、頻、快”的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。由于現(xiàn)今缺乏網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指引下的合理發(fā)展模式,宣導(dǎo)所謂考核激勵(lì)后,或?qū)⒏黝惞芾砟Ｊ皆谠谢A(chǔ)上的略為改動(dòng)，就認(rèn)為已經(jīng)是轉(zhuǎn)型成功了。更有思想認(rèn)為金融市場(chǎng)變化太快,轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)太浪費(fèi)資源,不如將資源投入到短期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中去。這樣雖然短期見(jiàn)效比較快，但從根本上是做空了銀行的基礎(chǔ)，而這樣思想的存在已在局部成為了妨礙網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的攔路

16、虎。 且銀行現(xiàn)有高級(jí)管理者對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識(shí)不到位,不重視,不考慮不同地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的要，忽視基礎(chǔ)客戶體驗(yàn)度提升等。而現(xiàn)在的金融客戶又對(duì)銀行的要求一般具有較高的期望，他們購(gòu)買一般產(chǎn)品，更重視銀行對(duì)其的服務(wù)價(jià)值體現(xiàn)，特別是產(chǎn)品的安全性和收益性。當(dāng)客戶覺(jué)得銀行不能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的有效增長(zhǎng)及體驗(yàn)度的提升的情況下，就會(huì)選擇離開(kāi)，加劇網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的困難。 或是只注重網(wǎng)點(diǎn)硬件提升，而不重視對(duì)軟件提升，特別是網(wǎng)點(diǎn)員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，不去用良好銀行文化熏陶員工和培養(yǎng)忠誠(chéng)度,在加上缺乏有效地長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制,導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)人員的忠誠(chéng)度不高,或特別強(qiáng)調(diào)績(jī)效收入與業(yè)績(jī)的掛鉤，事事以量化業(yè)績(jī)來(lái)衡量，造成少部分員工不著手段的欺騙客

17、戶，造成客戶重大損失，形成不良的社會(huì)反映及客戶的信任危機(jī)，使網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型更加舉步維艱。2.5.2解決銀行轉(zhuǎn)型中誤區(qū)的對(duì)策 現(xiàn)今社會(huì)金融行業(yè)日新月異，各類金融機(jī)構(gòu)及金融產(chǎn)品更新快于以往的任何時(shí)期，任何其它傳統(tǒng)產(chǎn)品。這就意味著原定規(guī)劃的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向有可能在未轉(zhuǎn)型成功之前，就需求快速地對(duì)市場(chǎng)作出調(diào)整，變化轉(zhuǎn)型方向及目標(biāo)，銀行網(wǎng)點(diǎn)更必須主動(dòng)求新求變適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要。為解決銀行轉(zhuǎn)型中的誤區(qū),銀行頂層管理者及網(wǎng)點(diǎn)管理者均應(yīng)重新對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的功能及轉(zhuǎn)型理念有深入了解,不再把網(wǎng)點(diǎn)視為簡(jiǎn)單的存貸業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu),認(rèn)識(shí)到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的投入是一種投資，而且是一種比投資其他資源收益更高的投資。同時(shí)將網(wǎng)點(diǎn)人員作為是一種有效的人才儲(chǔ)備,當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)做

18、大，實(shí)現(xiàn)發(fā)展時(shí),可以使網(wǎng)點(diǎn)人員把網(wǎng)點(diǎn)作為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的場(chǎng)地,將自身發(fā)展與網(wǎng)點(diǎn)成長(zhǎng)牢牢的粘合在一起，達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)與員工雙贏的結(jié)果。這樣才能使員工發(fā)揮主人翁精神，誠(chéng)實(shí)可信的發(fā)展客戶基礎(chǔ)，站在客戶立場(chǎng)，與客戶實(shí)現(xiàn)雙贏，真正實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點(diǎn)管理者對(duì)轉(zhuǎn)型應(yīng)著眼于基礎(chǔ)客戶的發(fā)展,更應(yīng)重視發(fā)展的質(zhì)量,有效的控制風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)步發(fā)展，做出自已的特色，加強(qiáng)在金融市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。首先轉(zhuǎn)型過(guò)程中必需建立完善的調(diào)研機(jī)制，要向基層人員、客戶多采集意見(jiàn)，而不能通過(guò)個(gè)別管理者拍腦袋而任意制訂不合理的轉(zhuǎn)型事宜。 2.6 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)及其防范2.6.1 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后由于相對(duì)權(quán)限變大，業(yè)務(wù)流程加快，電子化趨勢(shì)明顯，相應(yīng)存在的

19、風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)放大。這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)人員的操作風(fēng)險(xiǎn)。第二是，業(yè)務(wù)發(fā)展特別是資產(chǎn)業(yè)務(wù)的個(gè)人道德風(fēng)險(xiǎn)，將直接影響到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的成功與否。銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中，首要的就是要簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，增加客戶體驗(yàn)度，這就難免形成員工在操作上的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)銀行在柜面操作是最簡(jiǎn)單也需要經(jīng)辦、復(fù)核、授權(quán)三個(gè)人才能辦完一筆業(yè)務(wù)，如遇到復(fù)雜業(yè)務(wù)，可能需要上級(jí)行遠(yuǎn)程授權(quán)，而授權(quán)一般要通過(guò)圖像掃描、上傳等待回復(fù)三個(gè)步驟，時(shí)間往往需要5到10分鐘左右。而轉(zhuǎn)型后往往加強(qiáng)客戶體驗(yàn)度，大部分業(yè)務(wù)由經(jīng)辦直接辦理便可解決，在時(shí)間上往往只需要1到2分鐘左右。雖然提升了效率，但業(yè)務(wù)經(jīng)辦時(shí)由于缺傳統(tǒng)監(jiān)督，如發(fā)生操作差錯(cuò)往往是不可逆轉(zhuǎn)的，

20、而又由于人員在法律知識(shí)、外匯管理等方面掌握知識(shí)的不同，無(wú)法做好使每個(gè)員工都了解相關(guān)政策，比多人操作，更容易發(fā)生政策性操作風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)又由于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后，考核直接到網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)直接影響到員工每個(gè)人，所以網(wǎng)點(diǎn)人員在對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成的沖動(dòng)性比較強(qiáng)。雖然轉(zhuǎn)型的本意是將風(fēng)險(xiǎn)控制的前端化，但如控制不好，這往往在借貸時(shí)就會(huì)形成重貸后，輕貸前的現(xiàn)象。雖然網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后人員有所充實(shí)，但仍無(wú)法形成系統(tǒng)的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，受網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)決策影響較大。而行長(zhǎng)本人的素質(zhì)就會(huì)直接形成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的有效程度，又因?yàn)殂y行出售商品的特殊性，一旦發(fā)生損失，將直接影響到整體網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)效果，就像在紹興袍江地區(qū)工行一家網(wǎng)點(diǎn)全部貸款不良，占其全部貸

21、款總量的30%，其中大部分貸款在由網(wǎng)點(diǎn)權(quán)限內(nèi)審批。而出現(xiàn)大筆不良貸款后，網(wǎng)點(diǎn)也無(wú)法繼續(xù)正常營(yíng)業(yè)，行長(zhǎng)與客戶經(jīng)理直接免職，已形成無(wú)法挽回的局面。但該網(wǎng)點(diǎn)卻是前三年連續(xù)的全市業(yè)務(wù)標(biāo)兵，所以在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)如何更好控制這兩大風(fēng)險(xiǎn)，則是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。2.6.2網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)防范 針對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，主要還要從以下幾個(gè)方面著手，首先，加強(qiáng)電腦系統(tǒng)的自動(dòng)校對(duì)功能，減少柜員出現(xiàn)差錯(cuò)的可能性。傳統(tǒng)銀行在電腦系統(tǒng)往往不能統(tǒng)一，像中國(guó)銀行在2000年前，在中國(guó)擁有4處理中心，全國(guó)通存通兌都無(wú)法解決，但2011年藍(lán)圖上線后，全部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，數(shù)據(jù)庫(kù)全部設(shè)在總行，業(yè)務(wù)效能大大提升。但仍需要大量的人力來(lái)校對(duì)業(yè)務(wù)流

22、程，是否可以開(kāi)發(fā)外圍系統(tǒng)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)校對(duì)，如減少現(xiàn)金操作，加強(qiáng)系統(tǒng)自身的借貸平衡來(lái)校對(duì)匯入?yún)R出的正確性，減少操作風(fēng)險(xiǎn)。并提升網(wǎng)點(diǎn)電子設(shè)備的功能，減少柜面業(yè)務(wù)量，以達(dá)到降低員工操作的風(fēng)險(xiǎn)。其次，建立由上級(jí)行下派的業(yè)務(wù)經(jīng)理制度，該業(yè)務(wù)經(jīng)理主要在營(yíng)業(yè)中及時(shí)監(jiān)控操作風(fēng)險(xiǎn)。該名業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)可在員工辦理業(yè)務(wù)時(shí)，站立于背后，在不影響其正常業(yè)務(wù)操作的同時(shí)，查看業(yè)務(wù)辦理時(shí)的正確性，并加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的政策性風(fēng)險(xiǎn)性指導(dǎo)，減少業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第三，建立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)盡責(zé)人制度，加強(qiáng)在貸前與客戶經(jīng)理一起實(shí)地調(diào)查企業(yè)情況，完成獨(dú)立報(bào)告，提供專業(yè)意見(jiàn)供審批人參考，把好風(fēng)險(xiǎn)關(guān)。這可以很好的解決業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的矛盾，提升風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量，并盡可能增加

23、業(yè)務(wù)效率。第四，銀行要加強(qiáng)員工職業(yè)道德教育，要切實(shí)重視各崗位員工，給予良好的人文關(guān)懷，形成良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在凝聚力。要以感情留人、事業(yè)留人和待遇來(lái)留人，努力提高員工的滿意度、忠誠(chéng)度和歸屬感。同時(shí)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)影響重大的關(guān)鍵人物(網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)及各類經(jīng)理等)和掌握網(wǎng)點(diǎn)客戶資料的員工，要根據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定簽訂協(xié)議，不得將客戶的資源用于他處，也不得于客戶發(fā)生正常業(yè)務(wù)以外的關(guān)系，加強(qiáng)完善對(duì)員工的監(jiān)督機(jī)制。 2.7 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的作用和意義銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后，應(yīng)該具備有多維度、多產(chǎn)品、多功能的機(jī)構(gòu)，并朝適應(yīng)客戶需求到引導(dǎo)客戶需求，加強(qiáng)客戶與銀行的粘聯(lián)度及忠誠(chéng)度。這樣做的效果顯而易見(jiàn)，一方面可增加銀行與其它金

24、融同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，增加客戶基礎(chǔ)，發(fā)展重大項(xiàng)目，提高利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。另一方面也可做好整體銀行改革的先頭兵，引導(dǎo)整個(gè)銀行的中后臺(tái)改革，切實(shí)發(fā)展銀行在國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的地位。2.8 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型模式的建立 根據(jù)余日波的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型步驟，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的通常分為四個(gè)塊： * 網(wǎng)點(diǎn)硬轉(zhuǎn)型：是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備的精細(xì)分配和升級(jí)服務(wù)。* 渠道銷售流程：是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)人員的精細(xì)分配和專業(yè)區(qū)分。* 服務(wù)銷售流程：是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)盈利能力提高的進(jìn)一步梳理。 * 網(wǎng)點(diǎn)軟轉(zhuǎn)型：是對(duì)網(wǎng)點(diǎn)日后發(fā)展及成長(zhǎng)的理念養(yǎng)成。 在完成整體網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)后，可以根據(jù)結(jié)果由點(diǎn)到面，逐步推廣符合中國(guó)國(guó)情的轉(zhuǎn)型模式，以適應(yīng)金融市場(chǎng)的不斷變化。 3 研究?jī)?nèi)容和方法；3.1研究?jī)?nèi)容: 本文在

25、國(guó)內(nèi)銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的需求,特點(diǎn),方法,意義及存在的問(wèn)題的各種探討和實(shí)踐的基礎(chǔ)上,以紹興國(guó)有A銀行82個(gè)網(wǎng)點(diǎn)近五年來(lái)的實(shí)際方法及結(jié)果為案例,按照銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型，并實(shí)現(xiàn)良好效能這個(gè)邏輯順序來(lái)展開(kāi)具體研究. 文章章節(jié)目錄:第一章 緒論第一節(jié) 選題背景與意義第二節(jié) 學(xué)術(shù)價(jià)值及現(xiàn)實(shí)意義第二章 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的研究綜述 第一節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的迫切性及重要性第二節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中現(xiàn)有存在的誤區(qū)及對(duì)策第三節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)及其防范第四節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后的作用和意義第三章 國(guó)內(nèi)現(xiàn)有大部分網(wǎng)點(diǎn)的生存現(xiàn)狀,特點(diǎn)及需求 第一節(jié) 銀行網(wǎng)點(diǎn)在當(dāng)今金融環(huán)境中的困境及形成原因 第二節(jié) 當(dāng)今金融客戶的需求及特點(diǎn)分

26、析 第三節(jié) 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的兩種模式優(yōu)缺點(diǎn)的分析第四章 紹興國(guó)有A銀行的概況第一節(jié) 該銀行近五年來(lái)的平均業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析第二節(jié) 舉例A網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型后的網(wǎng)點(diǎn)成敗得失第五章 銀行網(wǎng)點(diǎn)如何轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)規(guī)劃(以A公司為例) 第一節(jié) A銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型需求的分析 第二節(jié) A銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型規(guī)劃的設(shè)計(jì) 第三節(jié) A銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的組織與實(shí)施 第四節(jié) A銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的反饋及評(píng)估體系第六章 結(jié)論與展望 3.2研究方法:案例研究法調(diào)查研究法專題研究法可行性研究法 4 擬開(kāi)展的調(diào)研計(jì)劃及課題資料的搜集計(jì)劃: 分析紹興國(guó)有A銀行的目前發(fā)展的情況,與管理層溝通了解該銀行的現(xiàn)狀,戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),對(duì)該銀行員工進(jìn)行訪談及問(wèn)卷調(diào)查,為該爭(zhēng)行建立符合其需

27、要的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型模型。 在導(dǎo)師的指導(dǎo)下,繼續(xù)收集資料,加深對(duì)課題的了解,以更好地完成研究.5 完成論文可能出現(xiàn)的困難與問(wèn)題及解決方法與措施:由于本人的職業(yè)是銀行職員,這是第一次嘗試系統(tǒng)體系研究,盡管經(jīng)過(guò)了MBA階段的學(xué)習(xí),要將理論運(yùn)用于實(shí)踐,受個(gè)人能力所限,可能會(huì)存在不盡如人意之處.目前可預(yù)見(jiàn)的困難有以下幾點(diǎn):雖然在一定范圍內(nèi)可在A銀行實(shí)施理想中的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,但在實(shí)施過(guò)程中,可能會(huì)存在細(xì)節(jié)落實(shí)方面的問(wèn)題.擬在過(guò)程中多與領(lǐng)導(dǎo)層溝通,征求并尊重他們的意見(jiàn),也讓他們體會(huì)到網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的重要性和迫切性。設(shè)計(jì)一份合理的問(wèn)卷以反映A銀行客戶真實(shí)的需求及意愿,以及有效建立轉(zhuǎn)型模型。準(zhǔn)備在導(dǎo)師的幫助下,利用所學(xué)知識(shí),先

28、通過(guò)訪談?wù){(diào)研進(jìn)行初步了解再進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查以達(dá)到應(yīng)有的效果.論文寫作的過(guò)程也是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型規(guī)劃設(shè)計(jì)并應(yīng)用的過(guò)程,在此過(guò)程中,繼續(xù)閱讀相關(guān)書籍及文獻(xiàn),進(jìn)一步加強(qiáng)理論學(xué)習(xí),設(shè)計(jì)出更科學(xué)的轉(zhuǎn)型規(guī)化體系。在導(dǎo)師的指導(dǎo)下,通過(guò)實(shí)地調(diào)研及與A銀行的良好溝通,希望能突破個(gè)人的局限,將所學(xué)變?yōu)橛杏弥铩? 可能取得的創(chuàng)新之處: 本文可能取得的創(chuàng)新之處為: 結(jié)合理論,立足實(shí)際,針對(duì)物理網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展中可能遇到的人力及資源上的限制,盡可能多的利用網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)有的權(quán)限及力量,及時(shí)反饋。建立符合我國(guó)國(guó)情銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一套簡(jiǎn)單可行的轉(zhuǎn)型規(guī)化及評(píng)估體系。 在為紹興國(guó)有A銀行建立網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型模型體系的基礎(chǔ)上,通過(guò)跟蹤調(diào)研,運(yùn)用模糊評(píng)價(jià)模型對(duì)其進(jìn)行實(shí)

29、證分析并進(jìn)行必要的調(diào)整加以完善后,使之成為行之有效,對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的探索具有一定的示范和借鑒價(jià)值。7 研究進(jìn)程計(jì)劃及時(shí)間安排，預(yù)計(jì)完成的日期:時(shí)間論文進(jìn)展情況2014.7初定論文題目2014.7確定論文題目，搜集文獻(xiàn)資料2014.8整理文獻(xiàn)資料，撰寫開(kāi)題報(bào)告和文獻(xiàn)綜述2014.8-2014.9提交開(kāi)題報(bào)告和文獻(xiàn)綜述，做好開(kāi)題準(zhǔn)備2014.9-2014.10搜集素材、實(shí)地調(diào)研、設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷表、完成A公司員工培訓(xùn)體系設(shè)計(jì),參與A公司員工培訓(xùn),根據(jù)培訓(xùn)反饋情況對(duì)培訓(xùn)體系進(jìn)行必要的修正2014.10完成論文初稿2014.11-2014.12根據(jù)導(dǎo)師第一次審核意見(jiàn)進(jìn)行論文修改，修改后提交導(dǎo)師201

30、4.12-2015.1根據(jù)導(dǎo)師第二次審核意見(jiàn)進(jìn)行論文修改，修改后提交導(dǎo)師2015.1提交定稿電子版和打印稿給MBA中心2015.3完成論文答辯8 參考文獻(xiàn):1. 許曉晨，銀行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)培訓(xùn) 中國(guó)金融出版社 2013年1月1日2. 趙鴻漸、楊秀萍、姜華、 宋婉星 人民郵電出版社 (2013-06) 走向世界的銀行3.孫盧東，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社 2013.1 銀行網(wǎng)點(diǎn)：服務(wù)轉(zhuǎn)型百問(wèn)百答4. 趙振華 中國(guó)金融出版社 (2009-08) 商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理5. 席德應(yīng) 中國(guó)金融出版社 (2010-04) 商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)6. 曹彤、 張秋林 中信出版社 (2011-01) 中國(guó)私人銀行7.

31、查爾斯·H.弗格森 (Charles H.Ferguson)、紀(jì)曉峰、 張穎 機(jī)械工業(yè)出版社 (2013-09) 監(jiān)守自盜8. 張力升 中央編譯出版社 (2009-10) 中國(guó)需要好銀行：馬蔚華與招商銀行9. 邵學(xué)峰 經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社 (2009-09) 中國(guó)商業(yè)銀行深化改革與管理創(chuàng)新研究10. 加里·戈頓(Gary B.Gorton)、 陳曦 中信出版社 (2011-07) 銀行的秘密11. 本伯南克 (Ben Shalom Bernanke)、 巴曙松 中信出版社 (2014-04) 金融的本質(zhì)：伯南克四講美聯(lián)儲(chǔ)12. 閻慶民、 李建華 中國(guó)人民大學(xué)出版社 (2014-04) 中國(guó)影子銀行監(jiān)管研究13. 張老師 摘自零售銀行雜志 專業(yè)的銀行培訓(xùn) 2014.1 銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要求14. 余日波 商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)資源配置模式以及優(yōu)化策略-經(jīng)濟(jì)師2014年03期19