美世－中國建設銀行深化人力資源管理改革項目－培訓子項目 培訓總結

《美世－中國建設銀行深化人力資源管理改革項目－培訓子項目 培訓總結》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《美世－中國建設銀行深化人力資源管理改革項目－培訓子項目 培訓總結（61頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、美世咨詢美世咨詢 北京北京 2006年2月24日2 2004 Mercer Human Resource Consulting主要內容主要內容1培訓子項目成果綜述2培訓子項目進程回顧培訓子項目進程回顧1 1各報告內容概要3項目成果的應用43 2004 Mercer Human Resource Consulting崗位管理崗位管理崗位描述崗位描述崗位設置分析與優(yōu)化崗位設置分析與優(yōu)化薪酬激勵體系薪酬激勵體系建行薪酬框架建行薪酬框架薪酬管理方案薪酬管理方案績效管理體系績效管理體系培訓體系培訓體系建行人力資源規(guī)劃建行人力資源規(guī)劃建設銀行深化人力資源改革的整體項目方案建設銀行深化人力資源改革的整體項目

2、方案崗位評估崗位評估崗位等級崗位等級崗位序列崗位序列崗位設置崗位設置崗位等級崗位等級薪酬體系薪酬體系培訓體系培訓體系全行人力資源全行人力資源3年數(shù)量和結構規(guī)劃年數(shù)量和結構規(guī)劃培訓現(xiàn)狀分析與調研培訓現(xiàn)狀分析與調研培訓管理、評估、項目開發(fā)方案培訓管理、評估、項目開發(fā)方案中高層管理人員培訓開發(fā)方案中高層管理人員培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位培訓開發(fā)方案績效指標庫績效指標庫績效合同模板績效合同模板績效管理辦法績效管理辦法示范崗位績效合同示范崗位績效合同績效管理流程績效管理流程績效管理工具模板績效管理工具模板人力資源總量、結構規(guī)劃人力資源總量、結構規(guī)劃人力資源素質規(guī)劃人力資源素

3、質規(guī)劃4 2004 Mercer Human Resource Consulting崗位管理崗位管理薪酬激勵體系薪酬激勵體系績效管理體系績效管理體系培訓體系培訓體系人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃建設銀行深化人力資源改革項目進展建設銀行深化人力資源改革項目進展4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月2月月大連行崗位設置梳理和評估重慶行崗位設置梳理和評估山東行崗位設置梳理和評估總行標桿崗位分析和評估全行崗位序列、標桿設置、崗位等級體系試點分行薪酬辦法草案建行薪酬辦法草案總量辦法3年人力資源數(shù)量和結構規(guī)劃規(guī)劃分析數(shù)據(jù)和模型構建報告修改項目成果全行管理體系結束時間培訓現(xiàn)狀調研培訓管

4、理方法培訓方案設計報告修改績效管理辦法績效指標庫示范崗位績效合同5 2004 Mercer Human Resource Consulting中國建設銀行人力資源深化改革項目培訓子項目的目的是優(yōu)化中國建設銀行人力資源深化改革項目培訓子項目的目的是優(yōu)化培訓管理和培訓實施體系培訓管理和培訓實施體系培訓現(xiàn)狀調研培訓現(xiàn)狀調研培訓管理辦法研究培訓管理辦法研究培訓體系及方案設計培訓體系及方案設計階段階段1 1階段階段2 2階段階段3 3n對內部的培訓現(xiàn)狀進行調研n對培訓理論和外部實踐進行研究n制定中國建設銀行培訓管理手冊n研究中國建設銀行培訓效果評估方案n制定中國建設銀行培訓項目開發(fā)手冊n研究中國建設銀行

5、中高級管理崗位人員培養(yǎng)方案n研究中國建設銀行關鍵專業(yè)技術崗位培訓課程開發(fā)方案n規(guī)劃中國建設銀行的培訓課程體系n診斷和優(yōu)化中國建設銀行的培訓組織管理體系6 2004 Mercer Human Resource Consulting匯報內容匯報內容1培訓子項目產(chǎn)出綜述培訓子項目產(chǎn)出綜述2培訓子項目進程回顧1 1各報告內容概要3項目成果的應用47 2004 Mercer Human Resource Consulting培訓子項目主要產(chǎn)出概覽培訓子項目主要產(chǎn)出概覽產(chǎn)出項目產(chǎn)出項目主要內容概要主要內容概要企業(yè)培訓先進理論與實踐報告介紹國際上培訓與開發(fā)工作的前沿理論與方法，以及知名企業(yè)在實踐應用這些方法

6、和工具中的優(yōu)秀經(jīng)驗及案例。為建行的培訓組織和管理工作提供借鑒培訓現(xiàn)狀分析報告對建行現(xiàn)行培訓的有效性，和培訓組織管理狀況進行分析診斷，指出培訓工作中的優(yōu)勢和問題，以及改進的方向培訓課程體系建設方案對培訓課程項目的現(xiàn)狀進行盤點，并結合員工職業(yè)生涯發(fā)展，設計管理類和專業(yè)技術類的課程體系框架關鍵專業(yè)技術崗位人員課程開發(fā)方案針對確認的關鍵專業(yè)技術序列，梳理崗位要求的知識結構與能力，按照能力要求設計培訓項目和人員培養(yǎng)方案中高級管理人員/后備人才培養(yǎng)方案結合建行培訓工作的基礎和已有的能力體系要求，設計管理人員和后備人員的培養(yǎng)方案，包含培養(yǎng)的重點內容、培養(yǎng)方法、以及實施管理方案培訓組織管理優(yōu)化方案依據(jù)對建行培

7、訓組織管理現(xiàn)狀的分析，結合建行所處的發(fā)展階段和資源狀況，提出培訓組織管理的優(yōu)化建議，包括培訓管理體系優(yōu)化的原則、基本模式和結構等培訓效果評估方案將建行培訓效果管理現(xiàn)狀與先進的方法工具相結合，提出建行培訓工作使用的評估方案以及實施的辦法，同時提供效果評估的工具培訓管理手冊依據(jù)以上各項工作的基礎，制作培訓管理工作手冊，包括培訓管理的各項流程、主要工作方式、主要職責劃分等培訓項目開發(fā)手冊包括培訓需求分析方法與工具、培訓需求分析的流程、培訓項目開發(fā)的主要方法、以及項目開發(fā)的資源支持等8 2004 Mercer Human Resource Consulting通過對建行培訓現(xiàn)狀的分析，確定了建行培訓職

8、能在近期的幾通過對建行培訓現(xiàn)狀的分析，確定了建行培訓職能在近期的幾項重點工作，對培訓子項目的啟示及關系如下：項重點工作，對培訓子項目的啟示及關系如下：階段目的重點培訓對象重點工作培訓子項目任務培訓子項目任務1. 體現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略為上市后的建行順利實現(xiàn)轉型和國際接軌服務全體員工，側重觀念轉變和日常行為表現(xiàn)n以“6西格瑪”培訓為變革文化培訓n企業(yè)培訓先進理論與實踐n建行培訓現(xiàn)狀分析2. 規(guī)劃和建立培訓體系建立支撐培訓戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織建構和規(guī)劃課程體系，引入并應用先進的培訓技術手段，逐步積累人員、內容和技術等方面的資源中高層管理人員，側重管理能力改善n調整培訓組織體系，優(yōu)化培訓人員配置n引入先進培訓技術，

9、如培訓需求分析和培訓課程設計等n建行培訓組織管理體系優(yōu)化建議n培訓項目開發(fā)方案n培訓管理手冊n中高級管理人員及后備人員培訓方案n關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓課程開發(fā)方案3. 完善培訓體系完善培訓課程體系，并配合員工個人績效管理體系的建立和完善，形成員工職業(yè)生涯發(fā)展培訓體系關鍵人才，側重職業(yè)生涯發(fā)展n規(guī)劃培訓課程體系，完善培訓課程藍圖n建立培訓效果評估模型n培訓效果評估方案n建行培訓課程體系建設方案9 2004 Mercer Human Resource Consulting匯報內容匯報內容1培訓子項目成果綜述2培訓子項目進程回顧1 1各報告內容概要各報告內容概要3項目成果的應用410 2004 M

10、ercer Human Resource Consulting報告匯總報告匯總1.企業(yè)培訓先進理論與實踐報告（附優(yōu)秀實踐案例）2.建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案5.培訓課程體系建設方案6.培訓管理手冊7.培訓開發(fā)手冊8.培訓效果評估方案9.培訓組織管理體系優(yōu)化建議11 2004 Mercer Human Resource Consulting1.1.企業(yè)培訓先進理論與實踐報告（附優(yōu)秀實踐案例）企業(yè)培訓先進理論與實踐報告（附優(yōu)秀實踐案例）培訓體系研究結構與要點培訓體系研究結構與要點 培訓需求分析的層次：戰(zhàn)略層面任務層面人員層面 培訓需求

11、分析的技術方法 能力模型與培訓開發(fā) 按照培訓對象和特性進行培訓的分類 培訓項目的開發(fā)方式 培訓項目的實施方式 培訓的外包方法 培訓開發(fā)部門在組織中的定位與作用 培訓開發(fā)部門的內部結構 人員在培訓開發(fā)工作中的職責和角色 系統(tǒng)支持與配套 培訓效果評估的發(fā)展階段 效果評估的層次和評估模型 培訓成果的轉化：影響因素方法培訓規(guī)劃培訓規(guī)劃Enterprise Learning Model培訓設計實施培訓設計實施培訓管理體系培訓管理體系效果評估與轉化效果評估與轉化培訓體系研究結構與要點培訓體系研究結構與要點 基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā) 學習型組織與企業(yè)發(fā)展 培訓與開發(fā)的未來發(fā)展趨勢培訓趨勢培訓趨勢12 2004

12、Mercer Human Resource Consulting1.1.企業(yè)培訓先進理論與實踐報告（附優(yōu)秀實踐案例）企業(yè)培訓先進理論與實踐報告（附優(yōu)秀實踐案例） 組織中的職業(yè)生涯開發(fā)步驟組織中的職業(yè)生涯開發(fā)步驟職業(yè)生涯職業(yè)生涯發(fā)展路徑發(fā)展路徑建立與公建立與公示示員工自我員工自我評價評價職業(yè)生職業(yè)生涯溝通涯溝通任職能力任職能力與潛能評與潛能評估估組織開發(fā)組織開發(fā)計劃計劃 確立不同的職業(yè)發(fā)展通道 明確職業(yè)發(fā)展路徑的工作要求和能力要求 明確職業(yè)發(fā)展晉升、職業(yè)通道轉換的標準 搭建職業(yè)開發(fā)輔助資源平臺（如培訓體系、輪崗和輔導制度等） 向員工公示職業(yè)開發(fā)管理方法和資源 員工對自身職業(yè)興趣、愛好、價值取向進

13、行客觀認識評價 員工對自己的基本技能、特長、優(yōu)勢與劣勢進行盤點和評估 組織提供較為系統(tǒng)化的、客觀的評估方法 員工與主管、人力資源專業(yè)人員溝通自身職業(yè)發(fā)展興趣 員工獲得職業(yè)發(fā)展目標的建議 雙方共同規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展計劃并確認 依據(jù)建立的崗位要求和能力體系對員工進行任職能力評估作為績效改善的依據(jù) 根據(jù)能力模型和職業(yè)發(fā)展路徑對員工進行潛能評估，作為人才培養(yǎng)和繼任計劃的依據(jù) 根據(jù)能力和績效評估結果安排培訓 在組織中實施崗位輪換是有潛力的培養(yǎng)對象獲得實踐鍛煉 建立導師計劃培養(yǎng)員工，并實現(xiàn)組織內的知識共享 依據(jù)建立的崗位要求和能力體系對員工進行任職能力評估作為績效改善的依據(jù) 根據(jù)能力模型和職業(yè)發(fā)展路徑對員工

14、進行潛能評估，作為人才培養(yǎng)和繼任計劃的依據(jù)13 2004 Mercer Human Resource Consulting1.1.企業(yè)培訓先進理論與實踐報告（附優(yōu)秀實踐案例）企業(yè)培訓先進理論與實踐報告（附優(yōu)秀實踐案例） 案例摘選案例摘選花旗銀行花旗銀行6 6西格瑪培訓西格瑪培訓全球推行新的質量戰(zhàn)略推廣6西格瑪理論和減少循環(huán)時間理論（CTR）二年時間完成（1997年至1999年）1997年5月-1997年10月，超過650名高級經(jīng)理都接受了培訓1997年11月-1998年底，另外7500名職員參加培訓，其中一部分由高級經(jīng)理執(zhí)講至1999年初，全球有92000名員工接受了培訓培訓按層次、分階段，由

15、上至下，層層推進專業(yè)講師與管理者結合，共同實施培訓工作培訓內容的深度和廣度隨培訓對象調整在全球員工中實現(xiàn)價值觀和理念的貫徹和統(tǒng)一培訓結果培訓結果成功之處成功之處項目背景項目背景14 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告培訓現(xiàn)狀分析方法培訓現(xiàn)狀分析方法焦點組訪談焦點組訪談問卷調查問卷調查培訓條線人員總行部門領導以上、一級分行行級領導、及參加過建行重要培訓的人員培訓覆蓋的人員范圍及側重點培訓課程的質量及針對性培訓實施的方式和有效性培訓效果的評估與轉化培訓管理的系統(tǒng)性培訓與人才培養(yǎng)及職業(yè)生涯發(fā)展的結合程度培

16、訓受眾的需求與興趣培訓與建行戰(zhàn)略及業(yè)務需求的結合培訓規(guī)劃、預算與費用管理培訓部門的組織結構與職責建行培訓現(xiàn)狀分析報告建行培訓現(xiàn)狀分析報告培訓先進理論與實踐報告培訓先進理論與實踐報告15 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告培訓系統(tǒng)有效性分析的基本框架培訓系統(tǒng)有效性分析的基本框架衡量、分析和知識管理衡量、分析和知識管理培訓規(guī)劃培訓規(guī)劃培訓師及培訓師及培訓管理人員培訓管理人員培訓的領導力培訓的領導力培訓效果培訓效果培訓對象、業(yè)務培訓對象、業(yè)務部門和業(yè)務重點部門和業(yè)務重點培訓流程管理培訓流程管理培訓系統(tǒng)的環(huán)

17、境分析培訓系統(tǒng)的環(huán)境分析16 2004 Mercer Human Resource Consulting覆蓋率覆蓋率培訓對象的選擇培訓對象的選擇課程類別課程類別課程分級課程分級課程開發(fā)課程開發(fā)實施模式實施模式信息管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng)技術平臺技術平臺報告關系報告關系培訓師培訓師培訓對象培訓對象Enterprise Learning Model培訓項目培訓項目培訓方式培訓方式支持系統(tǒng)支持系統(tǒng)企業(yè)學習模型要素企業(yè)學習模型要素2.2.建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告企業(yè)學習模型是分析培訓有效性的另一個模型企業(yè)學習模型是分析培訓有效性的另一個模型17 2004 Mercer Human

18、Resource Consulting2.2.建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告培訓系統(tǒng)的角色與職責的澄清培訓系統(tǒng)的角色與職責的澄清選拔與任用選拔與任用績效管理績效管理人才評價與人才評價與管理管理培訓與發(fā)展培訓與發(fā)展崗位管理系崗位管理系統(tǒng)統(tǒng)薪酬激勵薪酬激勵建設銀行核心理念和價值觀要求建設銀行核心理念和價值觀要求勝任素質模勝任素質模型型落實到個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃落實到個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃n 建設銀行文化和價值觀的提煉者和傳遞者n 培訓政策和制度的制定者和執(zhí)行者。n 培訓活動的規(guī)劃者和組織者崗位序列n 核心能力建模和相關課程開發(fā)的咨詢專家n 人才發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展的決策支持角

19、色定位：18 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告結果分析：培訓有效性現(xiàn)狀評估（一）結果分析：培訓有效性現(xiàn)狀評估（一）0123451培訓系統(tǒng)的角色與職責 文化和價值觀的提煉者和傳遞者 培訓政策的制定者和執(zhí)行者 培訓活動的規(guī)劃者和組織者 能力建模和課程開發(fā)的咨詢專家 人才發(fā)展和職業(yè)生涯發(fā)展的決策支持2培訓對象 覆蓋率 培訓對象的選擇3培訓內容 培訓課程類別 課程分級 課程開發(fā)19 2004 Mercer Human Resource Consulting2.2.建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告建設銀行培訓現(xiàn)狀分

20、析報告結果分析：培訓有效性現(xiàn)狀評估（二）結果分析：培訓有效性現(xiàn)狀評估（二）0123454培訓需求分析 培訓需求的來源 培訓需求分析方法5培訓方式 主要培訓方式 信息技術的采用6培訓效果評估7培訓師管理8培訓信息管理 培訓信息管理系統(tǒng)的建立 培訓信息管理系統(tǒng)地維護 員工培訓積分管理辦法9培訓的組織體系綜合評價綜合評價 20 2004 Mercer Human Resource Consulting時間第1年第2年第3年重要性排序6西格瑪全員培訓培訓組織構架與人員配置需求分析等培訓技術引入與運用課程體系規(guī)劃培訓項目開發(fā)(加強管理技能培訓)課程體系完善職業(yè)生涯發(fā)展培訓設計建立并完善培訓效果評估體系

21、體現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略 培訓體系規(guī)劃 培訓體系完善123側重企業(yè)文化培訓加強管理技能強調職業(yè)生涯發(fā)展2.2.建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告管理建議：步驟與要點管理建議：步驟與要點21 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員及后備人員培養(yǎng)方案建行領導力素質要求的形成建行領導力素質要求的形成領導力素質要求領導力素質要求業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略決策決策客戶管理建客戶管理建立與管理立與管理團隊團隊/班子建班子建設設人員培養(yǎng)人員培養(yǎng)自我完善與自我完善與發(fā)展發(fā)展商業(yè)洞察力戰(zhàn)略規(guī)劃有效決策風險控制客戶導向人際影響談判技巧建立有效管

22、理團隊輔導下屬成長發(fā)展后備隊伍管理魄力承受壓力創(chuàng)新能力知識知識行業(yè)趨勢依據(jù)戰(zhàn)略定性分析依據(jù)戰(zhàn)略定性分析客戶產(chǎn)品區(qū)域渠道管理人員調研管理人員調研小組訪談調查問卷外部標桿比對外部標桿比對國外大型銀行大型跨國企業(yè)22 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員及后備人員培養(yǎng)方案領導力素質、培訓資源、培養(yǎng)方式的對應領導力素質、培訓資源、培養(yǎng)方式的對應分分類類編編碼碼培培養(yǎng)養(yǎng)方方式式建建議議課課程程/ /知知識識點點適適用用的的能能力力項項LDD001-M01案例研討戰(zhàn)略管理： 戰(zhàn)略可能性分析商業(yè)洞察力,客戶導向MGT001-M0

23、1課堂講授與練習 風險的管理風險控制PMT001-M01課堂講授與練習 團隊領導： 開發(fā)高績效團隊建立有效管理團隊xxx-xxxLDD022-VD01決策 (錄像課程)有效決策MGT022-EL21說服藝術人際影響PMT015-EL37團隊的智慧： 創(chuàng)造高績效組織（ JonR. Katzenbach, Douglas K. Smith）建立有效管理團隊xxx-xxx網(wǎng)上培訓、多媒體課程、遠程教學等常常規(guī)規(guī)課課程程其其他他形形式式課課程程分分 類類編編 碼碼資資 源源對對 應應 的的 能能 力力 項項LDD-CAS10發(fā) 現(xiàn) 行 業(yè) 中 的 挑 戰(zhàn) 與 機 遇商 業(yè) 洞 察 力MGT-CAS02

24、惠 普 的 成 功 之 路創(chuàng) 新 能 力PMT-CAS05縮 減 管 理 費 用 的 工 作 組發(fā) 展 后 備 隊 伍xxx-xxx LDD-PUB10魄 力 ： 贏 得 人 心 的 管 理（ 佛 羅 倫斯 .魯 賓 ）管 理 魄 力MGT-PUB01經(jīng) 理 人 壓 力 管 理 的 技 巧承 受 壓 力xxx-xxx 出出 版版 物物案案 例例 研研 究究課程列表課程列表資源庫列表資源庫列表23 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員及后備人員培養(yǎng)方案人員培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展的結合人員培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展的結合商業(yè)洞察力商業(yè)洞察

25、力談判技巧談判技巧建立有效管理團隊建立有效管理團隊創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃有效決策有效決策發(fā)展后備隊伍發(fā)展后備隊伍管理魄力管理魄力行業(yè)趨勢行業(yè)趨勢風險控制風險控制客戶導向客戶導向人際影響人際影響輔導下屬成長輔導下屬成長承受壓力承受壓力建行領導力素質要求建行領導力素質要求總行部門領導總行部門領導素質要求側重點分行行級領導分行行級領導素質要求側重點層次層次1后備人才職業(yè)發(fā)展層次職業(yè)發(fā)展層次學習目標學習目標培養(yǎng)側重點培養(yǎng)側重點具備基本的中高級管理崗位要求的素質水平，能夠為未來接任工作提供保障讓后備人員了解和掌握目標崗位的職責和知識、能力要求，使他們在今后初入崗位時能夠盡快適應工作并縮短磨合期

26、，減少可能的工作風險層次層次2有一定基礎的人員發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足和成長機會，通過學習獲得提高課程設計需要更強調勝任這個工作本身所需要的較為深入的技巧、方法、和思維方式等，在課程深度上需要有所深入層次層次3經(jīng)驗豐富的人員開闊視野，提高綜合運用資源的能力增加課程內容的廣度，并強調課程本身與其他知識、技能之間的聯(lián)系與互動關系人員橫向劃分人員橫向劃分人員縱向劃分人員縱向劃分24 2004 Mercer Human Resource Consulting3.3.管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員及后備人員培養(yǎng)方案管理人員培養(yǎng)與開發(fā)的操作流程管理人員培養(yǎng)與開發(fā)的操作流程指明績效優(yōu)勢和績效差距，明確管理人

27、員滿足建行業(yè)務目標的程度 找出未被開發(fā)和運用的潛在能力，也就是可能的發(fā)展空間 對管理人員的數(shù)量和質量進行盤點，掌握當前人員的總體現(xiàn)狀進行領導力素質測評，明確人員的能力優(yōu)勢和能力開發(fā)空間，確定領導力培養(yǎng)方向根據(jù)領導力素質測評結果，制定相應的個人培養(yǎng)發(fā)展計劃，包括重點發(fā)展目標、個人發(fā)展方式手段、時間計劃等內容通過每一個階段性的個人開發(fā)計劃實現(xiàn)人員在建行中未來若干年整體的發(fā)展目標人力資源專業(yè)人員和更高層的領導定期提供職業(yè)成長的輔導，跟蹤他們的績效成績和提供及時的反饋25 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位

28、序列培訓開發(fā)方案關鍵崗位培訓課程開發(fā)方案的制定過程關鍵崗位培訓課程開發(fā)方案的制定過程確定關鍵崗位確定關鍵崗位劃分中國建設銀行的崗位序列（在崗位、薪酬、績效子項目中已完成）挑選關鍵崗位序列設計勝任素質模型設計勝任素質模型進行問卷調研（在崗位、薪酬、績效子項目中已完成）進行部門領導訪談（在崗位、薪酬、績效子項目中已完成）進行專家組研討總結勝任素質模型驗證勝任素質模型建議培訓課程開發(fā)步驟建議培訓課程開發(fā)步驟根據(jù)最佳實踐，建議基于勝任素質模型的培訓課程開發(fā)步驟12326 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序

29、列培訓開發(fā)方案6 6個急需培訓的關鍵崗位序列的確定個急需培訓的關鍵崗位序列的確定挑選標準挑選標準6個關鍵崗位序列個關鍵崗位序列具有重要的戰(zhàn)略意義建設銀行急需的專業(yè)人才急需要進行培訓外部市場有成熟的培訓資源供利用執(zhí)行會計執(zhí)行會計2產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理3交易員交易員4審計審計5人力資源管理人力資源管理6財務財務127 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案勝任素質模型是搭建培訓課程體系科學的基礎勝任素質模型是搭建培訓課程體系科學的基礎知識態(tài)度/傾向性價值觀技能表層的表層的深層的深層的28 200

30、4 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案本項目中采取專家組研討構建勝任素質模型本項目中采取專家組研討構建勝任素質模型1問卷調查2標竿對比3戰(zhàn)略推導4專家組研討5行為事件訪談方法方法做法做法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點根據(jù)指定的勝任素質詞典，對員工進行問卷調查，選取最重要的勝任素質可以廣泛聽取不同的意見獲取的信息不具有直接性收集同業(yè)處于相同發(fā)展階段的企業(yè)的勝任素質模型，并根據(jù)本企業(yè)實際，加以修正可以借鑒其他企業(yè)的成熟的做法較難體現(xiàn)本企業(yè)的特點根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，分析企業(yè)核心競爭力及其對員工勝任素質的要求體現(xiàn)企業(yè)

31、戰(zhàn)略的導向具有主觀性組織專家，對崗位需要的勝任素質進行研討充分借鑒對本領域有充分了解的專家意見容易受到專家個人特定意見的影響選取優(yōu)秀的員工組和普通的員工組，進行行為事件訪談，并進行編碼分析可以獲取大量的基礎信息成本高昂，對企業(yè)未來缺乏考慮29 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案專家組研討的實施步驟專家組研討的實施步驟 1. 1. 挑選專家挑選專家2. 2. 組織專家研討組織專家研討3. 3. 勝任素質模型勝任素質模型總結總結具體做法具體做法步驟步驟每個關鍵崗位挑選58位專家專家的標準

32、是專家需要對其所在的專業(yè)有豐富的經(jīng)驗，對專業(yè)崗位所要求的技術、能力、知識有深入和全面的了解；績效突出；在該專業(yè)從業(yè)5年以上，最好擁有高級技術職稱確定專家組研討會議的時間和地點，獲得各位專家的確認；組織專家會議，首先向各位專家介紹勝任素質模型的概念及其運用，然后根據(jù)專家組研討的提綱組織各位專家對崗位要求的知識、技能、態(tài)度/傾向性、價值觀進行研討根據(jù)專家組研討的會議紀要，首先總結崗位需要哪些勝任素質；并根據(jù)會議紀要，總結各個勝任素質的行為要求 4. 4. 勝任素質模型勝任素質模型確認確認在總結出崗位的勝任素質模型初稿后，在研討會上征求各位專家的意見，進行修改，然后將勝任素質根據(jù)重要性和熟練程度要求

33、匹配到不同層級的崗位；總結、修改崗位的勝任素質模型；會后和專家所在的部門及各位專家再次進行確認30 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案財務序列的勝任素質模型財務序列的勝任素質模型專業(yè)知識類專業(yè)知識類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價值觀類價值觀類財務管理知識會計核算知識法律法規(guī)知識銀行業(yè)務知識內部審計知識內部控制知識終身學習溝通能力組織協(xié)調分析判斷文字表達談判技巧財務制度戰(zhàn)略規(guī)劃財務分析資本管理績效管理財務預算成本管理稅務管理財務監(jiān)管海外財務管理資產(chǎn)負

34、債管理財務管理信息系統(tǒng)審慎性原則職業(yè)素質職業(yè)判斷業(yè)績導向數(shù)字敏感性業(yè)務敏感度創(chuàng)造性靈活性團隊合作大局觀現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營管理理念31 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案執(zhí)行會計序列的勝任素質模型執(zhí)行會計序列的勝任素質模型專業(yè)知識類專業(yè)知識類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價值觀類價值觀類財務會計知識銀行會計、結算知識法律法規(guī)知識銀行業(yè)務理解決策支持學習能力研究及創(chuàng)新解決實際問題溝通能力邏輯分析判斷標桿分析組織協(xié)調制度研究與制定會計流程設計及應用財務報告編

35、制會計業(yè)務分析會計監(jiān)督檢查會計業(yè)務輔導會計操作技能信息技術運用職業(yè)操守職業(yè)判斷現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營管理理念數(shù)字敏感性32 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案產(chǎn)品管理序列的勝任素質模型產(chǎn)品管理序列的勝任素質模型專業(yè)知識類專業(yè)知識類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價值觀類價值觀類基礎理論知識本行管理體系政策法規(guī)知識行業(yè)理解產(chǎn)品與業(yè)務知識客戶理解信息收集溝通能力組織協(xié)調持續(xù)學習邏輯思維文字表達產(chǎn)品需求提煉可行性分析市場調研產(chǎn)品規(guī)劃與管理產(chǎn)品項目管理產(chǎn)品開發(fā)與設計

36、產(chǎn)品組合設計信息系統(tǒng)業(yè)務需求分析產(chǎn)品整合營銷產(chǎn)品推介產(chǎn)品培訓產(chǎn)品分析理財規(guī)劃（個人業(yè)務）創(chuàng)新意識市場敏銳性激情客戶意識團隊合作堅韌33 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案交易員序列的勝任素質模型交易員序列的勝任素質模型專業(yè)知識類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價值觀類價值觀類產(chǎn)品/服務知識基礎理論知識法律法規(guī)知識客戶理解人際溝通建立可信度自我 高決斷力市場判斷市場應變計量分析投資策略制定投資工具選擇產(chǎn)品設計產(chǎn)品定價產(chǎn)品推介咨詢建議交易技能風險控制市場洞

37、察力、敏銳性創(chuàng)造力誠信守責熱情細心承受壓力團隊合作數(shù)字敏感性穩(wěn)健34 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案審計序列的勝任素質模型審計序列的勝任素質模型專業(yè)知識類專業(yè)知識類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價值觀類價值觀類內部審計知識銀行業(yè)務知識內部控制與風險管理理論信息技術經(jīng)濟基礎知識持續(xù)學習信息收集分析判斷人際溝通文字表達審計項目管理發(fā)現(xiàn)審計線索和證據(jù)審計抽樣風險識別職業(yè)判斷計算機輔助工具審計咨詢建議客觀公正獨立性堅持/堅韌職業(yè)敏感性自制力35 2004

38、 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案人力資源管理序列的勝任素質模型人力資源管理序列的勝任素質模型專業(yè)知識類專業(yè)知識類通用技能類通用技能類專業(yè)技能類專業(yè)技能類態(tài)度態(tài)度/傾向性傾向性/價值觀類價值觀類人力資源管理專業(yè)理論與方法法律政策知識本行業(yè)務知識溝通與協(xié)調語言文字能力分析判斷信任構建策劃組織信息整合適應能力流程優(yōu)化咨詢能力變革促進組織設計人力資源規(guī)劃財務/人力資本核算人員評價人際敏感性情緒和壓力管理創(chuàng)新意識 職業(yè)道德嚴謹縝密服務意識36 2004 Mercer Human Resource C

39、onsulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案勝任素質在不同層級崗位的匹配示例勝任素質在不同層級崗位的匹配示例勝任素質勝任素質重要性匹配重要性匹配熟練程度匹配熟練程度匹配勝任素質項目執(zhí)行崗位高級崗位資深崗位執(zhí)行崗位高級崗位資深崗位低中高 低中高 低中高123451234512345勝任素質1勝任素質2勝任素質3勝任素質4勝任素質5勝任素質6勝任素質n示例示例37 2004 Mercer Human Resource Consulting4.4.關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案基于勝任素質模型的培訓課程開發(fā)步驟建議基于勝

40、任素質模型的培訓課程開發(fā)步驟建議12345678910開發(fā)勝任素質模型勝任素質歸類確定培訓課程目標撰寫培訓課程綱要設計課程流程制作培訓課件編寫學員教材制作培訓演示文件準備培訓課程用具編寫培訓師手冊明確崗位序列明確崗位的各種績優(yōu)要素將相近的勝任素質進行歸類明確培訓課程的行為目標明確行為展現(xiàn)的具體環(huán)境明確行為展現(xiàn)的標準根據(jù)勝任素質及其行為，設計培訓課程單元根據(jù)每個課程單元的內容，設計授課方式根據(jù)培訓課程大綱及培訓內容的邏輯順序，設計培訓內容的時間順序根據(jù)崗位的勝任素質模型及其行為，設計相應的培訓課件，包括：理論知識案例測試題游戲撰寫每個培訓內容的學習目標明確每個課程環(huán)節(jié)的主題根據(jù)培訓大綱及學員教材

41、，制作電腦演示文件根據(jù)培訓課程的要求，準備相應的培訓用具，如白板、投影儀等按照培訓課程的流程，詳細描述培訓師每個步驟需要講述的內容，運用的課件以及操作步驟38 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓課程體系建設方案培訓課程體系建設方案建議開發(fā)流程建議開發(fā)流程建立崗位體系，通過崗位分析確定關鍵崗位序列對關鍵崗位序列所要求的勝任素質進行分析，建立各類勝任素質模型對勝任素質模型進行聚類分析，形成課程和課程等級通過培訓項目的設計與實施，逐步形成課程體系39 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓課程體系建設

42、方案培訓課程體系建設方案勝任素質模型分類勝任素質模型分類勝任素質模型勝任素質模型職能職能/技術勝任素質技術勝任素質核心行為勝任素質核心行為勝任素質為完成專業(yè)技術工作必須具備的知識和技能適用于公司內，反映了企業(yè)文化、價值觀和理念l制度研究與制定l會計流程設計及應用l財務報告編制l會計業(yè)務分析l會計監(jiān)督檢查l會計業(yè)務輔導l會計操作技能l信息技術運用l誠信正直l責任為先l團隊合作l客戶導向l關注細節(jié)l持續(xù)學習管理管理/領導勝任素質領導勝任素質為了有效履行管理和領導職責，對某一級別以上的管理人員的關鍵行為要求l業(yè)務戰(zhàn)略l決策l客戶關系建立和管理l自我完善與發(fā)展l人員培養(yǎng)l團隊/班子建設l行業(yè)趨勢的把握

43、40 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓課程體系建設方案培訓課程體系建設方案勝任素質模型與崗位層級勝任素質模型與崗位層級41 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓課程體系建設方案培訓課程體系建設方案勝任素質分類勝任素質分類中國建設銀行崗位勝任素質模型行為性勝任素質要求全員性勝任素質要求全員行為規(guī)范通用行為性勝任素質要求領導力職能專有行為性勝任素質要求特質類專業(yè)技術類勝任素質要求跨職能通用專業(yè)勝任素質要求專業(yè)技能職能專有技術 勝任素質要求專業(yè)技能知識類產(chǎn)品/服務類系統(tǒng)/工具類流程類42 2004

44、 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓課程體系建設方案培訓課程體系建設方案從勝任素質到培訓課程從勝任素質到培訓課程建立勝任素質模型 勝任素質提煉 勝任素質建模 勝任素質重構 課程設計 課程分級 提綱形成 課件設計 材料準備 培 訓 課 程體系建立 課 程電子歸檔 培 訓師庫準備 課 程修訂與維護 43 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓課程體系建設方案培訓課程體系建設方案培訓課程體系藍圖示意培訓課程體系藍圖示意基礎知識類專業(yè)知識類管理技能類領導力發(fā)展職業(yè)發(fā)展類管理類崗位初級中級高級專業(yè)技術崗初級中級高級

45、熟練技能崗初級中級高級44 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓課程體系建設方案培訓課程體系建設方案培訓課程體系架構設想培訓課程體系架構設想高級課程高級課程中級課程中級課程初級課程初級課程管理管理類崗類崗位位專業(yè)專業(yè)技術技術崗位崗位熟練熟練技能技能崗位崗位基礎知識類基礎知識類專業(yè)知識類專業(yè)知識類管理技能類管理技能類職業(yè)發(fā)展類職業(yè)發(fā)展類通用技能類通用技能類領導力發(fā)展類領導力發(fā)展類45 2004 Mercer Human Resource Consulting5.5.培訓課程體系建設方案培訓課程體系建設方案課程分類與材料編碼建議課程分類與材料編碼建

46、議MGT2001_M02_TB-1.0.ppt12345課程類別與序號課程類別與序號管理技能類 MGT專業(yè)技能類 PDE領導力發(fā)展 LDV課程模塊與編號課程模塊與編號模塊1 M01模塊2 M02材料類別材料類別講師用書 TB學員用書 SB材料版本序號材料版本序號第一版 1.0第一版修訂版 1.1, 1.2材料形式材料形式MGTDOC46 2004 Mercer Human Resource Consulting6.6.培訓管理手冊培訓管理手冊培訓管理手冊的目的是為各級培訓組織提供工作指引培訓管理手冊的目的是為各級培訓組織提供工作指引n人力資源培訓與開發(fā)是中國建設銀行人力資源管理的核心職能，對提

47、升中國建設銀行員工的能力素質水平，有著關鍵性的作用n作為培訓職能的負責人，對中國建設銀行培訓管理活動的規(guī)范化、培訓資源的有效利用起著決定性的作用n本文的目的是為各級培訓組織的負責人提供工作指引，即對培訓負責人的關鍵職責，提供步驟、方法、工具的指導，從而提升培訓管理工作的效率n本手冊內容適用于中國建設銀行總行和分行的各級培訓機構47 2004 Mercer Human Resource Consulting6.6.培訓管理手冊培訓管理手冊各級培訓組織負責人的工作重點各級培訓組織負責人的工作重點1.3n進行培訓規(guī)劃進行培訓規(guī)劃1.3.1 制定本行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略1.3.2 規(guī)劃本行培訓職能架構1

48、.3.3 制定本行年度培訓計劃1.2n分析培訓需求分析培訓需求1.2.1 進行組織分析1.2.2 組織培訓工作人員分析具體培訓需求1.2.3 整合培訓需求分析，并對培訓需求進行精煉1.1n研究戰(zhàn)略規(guī)劃研究戰(zhàn)略規(guī)劃1.1.1 對本行整體層面的公司戰(zhàn)略進行研究1.1.2 對各個重要業(yè)務條線的戰(zhàn)略進行研究1.1.3 對本行的人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃進行研究1.4n培訓項目設計培訓項目設計1.4.1 審核各個培訓項目的項目目標1.4.2 對培訓項目開發(fā)進行監(jiān)控1.4.3 領導重大培訓項目的設計1 培訓項目設計培訓項目設計2 培訓組織實施培訓組織實施1.5n組織師資建設組織師資建設1.5.1 建立師資隊伍培養(yǎng)

49、機制1.5.2 進行師資隊伍培養(yǎng)3 培訓效果評估培訓效果評估3.1n培訓效果評估培訓效果評估3.1.1 整體培訓效果分析與評估4 制定培訓預算制定培訓預算4.1n制定培訓預算制定培訓預算4.1.1 制定培訓預算5 培訓信息管理培訓信息管理2.1n優(yōu)化培訓流程優(yōu)化培訓流程2.1.1 優(yōu)化、改進現(xiàn)有培訓流程2.2n監(jiān)控培訓實施監(jiān)控培訓實施2.2.1 進行培訓項目實施控制5.1n培訓信息管理培訓信息管理5.1.1 規(guī)劃培訓信息管理體系1.5.3 為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展咨詢48 2004 Mercer Human Resource Consulting6.6.培訓管理手冊培訓管理手冊建議的方法、步驟和

50、工具建議的方法、步驟和工具主要工作主要工作工具工具主要工作主要工作工具工具對本行整體層面的公司戰(zhàn)略進行研究n行業(yè)成功因素分析工具n公司戰(zhàn)略分析工具對培訓項目開發(fā)進行監(jiān)控n項目管理工具對各個重要業(yè)務條線的戰(zhàn)略進行研究n業(yè)務戰(zhàn)略分析工具領導重大培訓項目的設計n項目管理工具對本行的人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃進行研究n人力資源戰(zhàn)略分析工具建立師資隊伍培養(yǎng)機制n見建設銀行相關制度進行組織分析n進行組織分析的步驟進行師資隊伍培養(yǎng)n培訓師勝任素質模型（供參考）組織培訓工作人員分析具體培訓需求n勝任素質模型構建方法n其他工具在培訓項目開發(fā)手冊中描述為員工提供職業(yè)咨詢n提供職業(yè)咨詢的步驟整合培訓需求分析，并對培訓需求進

51、行精煉n對培訓需求進行精煉的方法優(yōu)化、改進現(xiàn)有培訓流程n流程分析描繪工具制定本行人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略n人才培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略制定工具進行培訓項目實施控制n項目管理工具規(guī)劃本行培訓職能架構n培訓管控模式工具n崗位設計的原則整體培訓效果分析與評估n見建設銀行相關制度制定本行年度培訓計劃n制定培訓計劃的步驟制定培訓預算n培訓預算制定的方法審核各個培訓項目的項目目標n審核培訓項目目標的方法規(guī)劃培訓信息管理體系n見建設銀行相關制度49 2004 Mercer Human Resource Consulting7.7.培訓開發(fā)手冊培訓開發(fā)手冊培訓需求分析的主要途徑培訓需求分析的主要途徑理想的工作績效所要求的知識

52、、技能、態(tài)度水平（現(xiàn)在的或將來的）實際的工作績效所反應的目前具備的知識、技能、態(tài)度水平（現(xiàn)在的或過去的）培訓需求組織分析總結培訓需求人員分析任務分析4321通過對組織的目標、資源、環(huán)境等因素的分析，準確找出組織存在的問題，并確定培訓是否是解決這類問題的最有效方法，主要包括：組織經(jīng)營分析組織文化和組織氛圍分析組織資源分析通過分析目標崗位的知識、技能、態(tài)度要求，從而明確培訓的目標內容，兩種主要的任務分析渠道是通過工作分析獲得信息通過建立勝任素質模型獲得信息通過分析衡量崗位在職者對相關知識、技能、態(tài)度的掌握情況，進而確認崗位在職者知識、技能、態(tài)度實際的狀態(tài)和目標狀態(tài)之間的差距由培訓部門匯總所有部門的

53、培訓需求，進行總結分析50 2004 Mercer Human Resource Consulting7.7.培訓開發(fā)手冊培訓開發(fā)手冊組織分析工具示例組織分析工具示例分析項目分析項目分析內容分析內容對培訓工作的啟示對培訓工作的啟示1組織戰(zhàn)略建行整體層面的戰(zhàn)略包括：戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措關注哪些培訓群體？關注哪些培訓內容？各個業(yè)務條線的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措關注哪些培訓群體？關注哪些培訓內容？根據(jù)上一年度的經(jīng)營結果，組織存在的績效問題哪些績效問題可以通過培訓得以改善？哪些不可以？2組織氛圍建行的組織氛圍是否支持培訓工作采取何種措施，可以促使組織氛圍支持培訓工作？3組織資源培訓職能中，人力資源方面存

54、在的缺口如何加以改善，獲得充分的人力資源？培訓職能中，資金資源方面存在的缺口如何加以改善，獲得充分的資金支持？根據(jù)以往培訓結果，培訓效果轉移的限制因素如何加以改善，增加培訓效果轉移？51 2004 Mercer Human Resource Consulting7.7.培訓開發(fā)手冊培訓開發(fā)手冊培訓項目的設計與開發(fā)培訓項目的設計與開發(fā)12345678確定培訓課程目標撰寫培訓課程綱要設計課程流程制作培訓課件編寫學員教材制作培訓演示文件準備培訓課程用具編寫培訓師手冊根據(jù)培訓需求分析結果，確培訓課程的行為表現(xiàn)目標明確行為表現(xiàn)的具體環(huán)境明確行為展現(xiàn)的標準根據(jù)培訓課程目標設定的行為特征的邏輯順序設計培訓課

55、程單元根據(jù)每個課程單元的內容，設計授課方式根據(jù)培訓課程大綱及培訓內容的邏輯順序，進一步細化培訓內容，設計培訓內容的時間順序根據(jù)各個關鍵的培訓內容要點，設計相應的培訓課件，包括：理論知識案測試例題游戲根據(jù)培訓大綱、培訓課程流程以及培訓課件，編寫給學員使用的材料根據(jù)培訓大綱及學員教材，制作電腦演示文件根據(jù)培訓課程的要求，準備相應的培訓用具，如白板、投影儀等按照培訓課程的流程，詳細描述培訓師每個步驟需要表達的內容、需要運用的課件和需要使用的課程用具52 2004 Mercer Human Resource Consulting8.8.培訓效果評估方案培訓效果評估方案培訓效果評估模型培訓效果評估模型1

56、 是否具有戰(zhàn)略價值?是否2 投入是否較大？是否3 培訓顯效周期是否較長？是否4 培訓內容是行為性/知識性？行為性知識性進行第四進行第四層次評估層次評估進行第三進行第三層次評估層次評估進行第二進行第二層次評估層次評估柯克派利克（Kirkpatrick）的培訓效果評估模型分為四層：第一層次評估：反應層次評估 對培訓的組織和實施以及培訓本身的質量進行評價第二層次評估：學習層次評估 評價學員對培訓內容的掌握情況第三層次評估：行為層次評估 評價培訓給學員帶來的行為上的改變第四層次評估：績效層次評估 評價培訓是否使學員和組織的工作績效得到提升注：無論是哪一個培訓項目，第一層次的評估注：無論是哪一個培訓項目

57、，第一層次的評估反應評估都是必須的反應評估都是必須的53 2004 Mercer Human Resource Consulting8.8.培訓效果評估方案培訓效果評估方案評估內容、方法步驟和工具的建議評估內容、方法步驟和工具的建議評估層次評估層次評估內容評估內容評估方法評估方法工具工具反應層次評估n培訓的組織實施n培訓的后勤支持n首先通過問卷調查做即使評估，然后進行小組座談做后續(xù)調研，最后在進行數(shù)據(jù)信息分析后撰寫評估報告n評估問卷n小組討論訪談提綱學習層次評估n知識掌握n技能掌握n態(tài)度改變n通過測試，進行知識評估n運用工作模擬法或培訓前后自我評估比較法，進行技能評估n運用培訓前后自我評估比較

58、法和心得報告相結合的方式，進行態(tài)度評估n知識類測試問題基本標準n綜合評價中心法 評估量表n自我評估量表（技能）n態(tài)度調查表行為層次評估n新知識、新技能應用的情況n工作行為的變化n行為評價量表法：由相關人員對學員培訓前和培訓后一段時間的工作行為表現(xiàn)分別進行評價，通過分析評分差異來判斷學員的行為改變n行動計劃法：首先制定行動計劃書，然后進行行動計劃的溝通與確認，行動計劃問卷追蹤，最后進行效果分析并撰寫評估報告n行為評價量表（自我評估）n行為評價量表（下屬評估）n行動計劃示例n行動計劃調查問卷示例績效層次評估n培訓之后的員工工作業(yè)績、以及員工所在機構的整體工作業(yè)績的變化n績效評估法：比較培訓前后績效

59、記錄，然后進行分析并排除干擾因素n績效目標法：首先設定績效目標和計劃,然后跟蹤績效目標執(zhí)行情況，最后進行效果分析并撰寫評估報告n投資回報率法(ROI)：將培訓的受益和成本進行貨幣化，通過計算培訓項目的投資回報率（ROI）確定培訓效果。n績效改進計劃示例n培訓項目成本分析表示例n投資回報率法(ROI)案例：美世經(jīng)驗54 2004 Mercer Human Resource Consulting8.8.培訓效果評估方案培訓效果評估方案培訓效果評估表示例培訓效果評估表示例55 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培訓組織管理體系優(yōu)化建議培訓組織管理體系優(yōu)

60、化建議現(xiàn)狀現(xiàn)狀建行培訓責任體系框架圖建行培訓責任體系框架圖 總行培訓工作領導小組管理層實施層培訓管理中心各級分行培訓管理部門總行黨校（高級研修院）哈爾濱培訓中心常州培訓中心分行培訓中心培訓組織管理體系優(yōu)化原則：培訓組織管理體系優(yōu)化原則： 基本結構保持不變，系統(tǒng)合理地設置崗位 開發(fā)與實施并舉，在鞏固實施的基礎上，加強開發(fā)功能 在開發(fā)和實施中實施項目經(jīng)理制，加強資源整合能力 只對主要的培訓功能和崗位設置做出建議，不對部門和崗位的層級進行分析和建議，也不進行人崗匹配的分析56 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培訓組織管理體系優(yōu)化建議培訓組織管理體系優(yōu)

61、化建議建行可采用項目式為主的培訓開發(fā)與實施模式建行可采用項目式為主的培訓開發(fā)與實施模式培訓開發(fā)中心管理類培訓專業(yè)技術類培訓營銷類培訓操作類培訓課程設計實施保障師資管理現(xiàn)場管理領導力培訓管理進階培訓基礎管理培訓崗位崗位崗位崗位項目經(jīng)理57 2004 Mercer Human Resource Consulting9.9.培訓組織管理體系優(yōu)化建議培訓組織管理體系優(yōu)化建議建議建行培訓組織體系基本架構建議建行培訓組織體系基本架構總行培訓工作領導小組各級分行培訓管理部門高級研修院哈爾濱培訓中心常州培訓中心分行培訓中心總行培訓管理中心58 2004 Mercer Human Resource Consul

62、ting9.9.培訓組織管理體系優(yōu)化建議培訓組織管理體系優(yōu)化建議培訓管理中心主要職責及崗位建議培訓管理中心主要職責及崗位建議1)政策管理政策管理制定培訓相關的規(guī)定、制度和辦法，規(guī)范、指導全行的員工培訓工作2)培訓規(guī)劃培訓規(guī)劃根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃和業(yè)務發(fā)展重點制定培訓規(guī)劃和培訓計劃；根據(jù)崗位能力要求，開展對關鍵崗位人才的培訓需求分析，制定培養(yǎng)方案；根據(jù)建設銀行對人才的需求，結合員工職業(yè)生涯發(fā)展的愿望制定員工職業(yè)生涯發(fā)展培訓方案3)培訓開發(fā)培訓開發(fā)負責組織對全行性重大培訓項目的培訓需求分析、方案設計和項目開發(fā)，擬定教學大綱和編制培訓教材；組織行內外資源，開發(fā)建設全行員工培訓課程體系，修訂

63、、充實和完善全行員工崗位培訓教材體系；開發(fā)現(xiàn)代培訓手段，提供多形式的學習渠道4)培訓組織實施培訓組織實施組織實施對一級分行行級、總行部門級管理人員及后備人才的培訓，組織實施對四級及以上專業(yè)技術崗位人員的培訓，開展對總行部門處級、一級分行部門級、二級分行行級管理人員和基層機構負責人的示范性輪訓，組織開展全行性崗位資格培訓考試，組織實施總行本部境內外短期業(yè)務培訓計劃5)培訓效果評估培訓效果評估組織實施培訓項目管理和培訓效果評價6)培訓管理培訓管理審核全行系統(tǒng)境外培訓項目，審核總行本部培訓計劃和培訓經(jīng)費預算；歸口管理總行本部培訓經(jīng)費，管理和維護總行兼職培訓師和培訓資源；組織開展培訓工作考評，加強對全

64、行培訓工作的支持和指導7)考試考務考試考務編寫考試大綱，建設試題庫；負責全行性培訓考試考務工作，對考試的組織實施進行指導和監(jiān)督8)培訓學習系統(tǒng)培訓學習系統(tǒng)建設建設豐富在線培訓課件，建立遠程培訓學習管理平臺，加快推進全行遠程培訓網(wǎng)絡建設；推廣培訓綜合管理信息系統(tǒng)，提高培訓信息化水平主要職責主要職責培訓管理培訓開發(fā)培訓實施遠程培訓崗位類別崗位類別建議職數(shù)建議職數(shù)根據(jù)目前工作安排和工作量估算今年和明年任職者數(shù)量1235241359 2004 Mercer Human Resource Consulting匯報內容匯報內容1培訓子項目成果綜述2培訓子項目進程回顧1 1各報告內容概要3項目成果的應用項目

65、成果的應用460 2004 Mercer Human Resource Consulting培訓子項目產(chǎn)出報告應用建議培訓子項目產(chǎn)出報告應用建議報告名稱應用時間應用注意事項n企業(yè)培訓先進理論與實踐報告項目中已應用于建立培訓框架和分析現(xiàn)狀n建設銀行培訓現(xiàn)狀分析報告項目中已應用于指導項目產(chǎn)出n管理人員及后備人員培養(yǎng)方案立刻可與“三個一”培訓結合使用n關鍵專業(yè)技術崗位序列培訓開發(fā)方案立刻可與“客戶經(jīng)理”“產(chǎn)品經(jīng)理”等系列開發(fā)結合使用n培訓課程體系建設方案待定需要長期積累，應建立課程分類框架n培訓管理手冊立刻需要梳理管理流程，規(guī)范現(xiàn)行培訓管理流程n培訓開發(fā)手冊立刻試行著重培訓需求分析方法的試用n培訓效果評估方案立刻試行從每一次培訓做起，先做第1、2級評估n培訓組織管理體系優(yōu)化建議待定與組織發(fā)展需求與時機結合感謝您的支持！感謝您的支持！