[doc格式] 集團(tuán)型企業(yè)業(yè)績(jī)考核工作思路與方法——基于中廣核集團(tuán)績(jī)效考核工作的經(jīng)驗(yàn)

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1、集團(tuán)型企業(yè)業(yè)績(jī)考核工作思路與方法基于中廣核集團(tuán)績(jī)效考核工作的經(jīng)驗(yàn)研究與探索lSTUDYANDEXPLORE集團(tuán)型企業(yè)業(yè)績(jī)考核工作思路與方法基于中廣核集團(tuán)績(jī)效考核工作的經(jīng)驗(yàn)中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司柬蕾按國(guó)資委2008年發(fā)布關(guān)于認(rèn)真做好2008年度中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核工作的通知要求,央企應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化部門,子企業(yè)及員工的績(jī)效考核,探索建立健全對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核制度,探索建立對(duì)企業(yè)自主創(chuàng)新,節(jié)能減排和境外子企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的考核制度,健全國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制,努力實(shí)現(xiàn)”精準(zhǔn)”考核.為了進(jìn)一步推動(dòng)中廣核集團(tuán)的績(jī)效考核工作,2008年集團(tuán)提出計(jì)劃,預(yù)算,考核”三位一體”改進(jìn)方案.改進(jìn)方案中將績(jī)效考核與戰(zhàn)略規(guī)

2、劃緊密結(jié)合,用戰(zhàn)略牽引考核,以考核促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),增強(qiáng)戰(zhàn)略的執(zhí)行力.集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的績(jī)效考核也是以集團(tuán)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向,通過(guò)提高成員企業(yè)的績(jī)效,促進(jìn)各企業(yè)的能力迅速發(fā)展.本文對(duì)績(jī)效考核的工作思路,方法進(jìn)行了深層思考,以下從考核目的,具體流程和工作改進(jìn)三個(gè)方面進(jìn)行闡述.一,績(jī)效考核目的(一)母公司行使出資人權(quán)力出資人權(quán)利最終體現(xiàn)在三個(gè)方面,即重大事項(xiàng)的決策權(quán),經(jīng)營(yíng)者的選擇權(quán)以及收益的分配權(quán).集團(tuán)作為母公司即子公司的出資人,通過(guò)開(kāi)展內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià),能夠全面掌握子公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況和年度經(jīng)營(yíng)成果,正確行使出資者的各項(xiàng)權(quán)利.出資人的權(quán)利就是為了保證母公司對(duì)子公司的管理和控制.母公司考核子公司不僅僅是為了

3、”管理和控制”企業(yè),更重要的是引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)發(fā)展.目前集團(tuán)在這三方面已經(jīng)加強(qiáng)力度,這里以收益分配權(quán)為例進(jìn)行說(shuō)明.目前集團(tuán)正在逐步建立利潤(rùn)分配制度,對(duì)當(dāng)年及以前年度有利潤(rùn)的公司,原則上都要進(jìn)行分配.(二)母公司準(zhǔn)確掌握子公司經(jīng)營(yíng)情況集團(tuán)公司正確行使出資人的權(quán)利需要建立在對(duì)子公司進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上.中廣核集團(tuán)推行績(jī)效考核已經(jīng)兩年,現(xiàn)在是要做到”精準(zhǔn)”考核,客觀,真實(shí)地反映子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況.(三)改善內(nèi)部管理,提高經(jīng)營(yíng)管理水平針對(duì)企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)和管理難點(diǎn)加強(qiáng)考核,是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率,增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展的有效手段.對(duì)于成熟期的子公司,集團(tuán)應(yīng)該對(duì)資源節(jié)約,管理創(chuàng)新,科技成果轉(zhuǎn)化等方面

4、提出要求,進(jìn)行引導(dǎo).在行業(yè)對(duì)標(biāo)中更多的關(guān)注效益,科技創(chuàng)新,資產(chǎn)收益和勞動(dòng)效率等指標(biāo),引導(dǎo)子公司建立”定點(diǎn)趕超”機(jī)制.對(duì)于培育期的子公司,集團(tuán)應(yīng)該對(duì)投資規(guī)模,核心能力建設(shè)方面提出要求,進(jìn)行引導(dǎo).對(duì)投資回報(bào)率,科研項(xiàng)目的申報(bào),專利和科技成果獲獎(jiǎng)以及后備研發(fā)人才培養(yǎng)情況等內(nèi)容進(jìn)行專門量化考核,引導(dǎo)子公司建設(shè)核心能力.二,績(jī)效考核流程(一)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是確立企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向,制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核171標(biāo)的重要依據(jù).績(jī)效指標(biāo)要抓住出資人最關(guān)心的關(guān)鍵問(wèn)題和企業(yè)管理中的主要矛盾,進(jìn)一步提高考財(cái)佘通孔?綜合(中)2oo97期核的導(dǎo)向性和針對(duì)性.指標(biāo)設(shè)置要均衡,包括財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶,內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)

5、與成長(zhǎng)等主題,并且不同類型子公司側(cè)重不同,根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務(wù),不同管理特點(diǎn)制定指標(biāo),并且充分考慮相應(yīng)的標(biāo)桿數(shù)據(jù).指標(biāo)要針對(duì)企業(yè)可能存在的不足進(jìn)行設(shè)計(jì),通過(guò)連續(xù)跟蹤,改進(jìn)不足之處,提高能力.(二)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成值設(shè)定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo),財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)來(lái)自于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo);集團(tuán)公司制定績(jī)效的期望值,并通過(guò)自上而下和自下而上的溝通,確保各專業(yè)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃具有挑戰(zhàn)性和可操作性;經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo),作為子公司經(jīng)營(yíng)班子的績(jī)效考核的依據(jù).需要關(guān)注的是考核指標(biāo)應(yīng)該以預(yù)算指標(biāo)為依據(jù),但是不能完全照搬預(yù)算指標(biāo).因?yàn)轭A(yù)算是在若干前提下進(jìn)行編制,也就是說(shuō)如果預(yù)算某些編制前提發(fā)生

6、重大變化,預(yù)算指標(biāo)是可以相應(yīng)的發(fā)生變動(dòng),可以進(jìn)行彈性控制.經(jīng)營(yíng)指標(biāo)應(yīng)該盡量避免不確定性,這就需要分析該指標(biāo)存在的主要風(fēng)險(xiǎn)是什么,發(fā)生的可能性,影響程度和防范舉措,完成值應(yīng)該是企業(yè)通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的.(三)考核指標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)子公司要將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解和溝通,最終在企業(yè)上下形成共識(shí).考核目標(biāo)的分解和傳遞要做到個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效掛鉤.Et前考核目標(biāo)完成情況已經(jīng)與企業(yè)工資總額掛鉤,但個(gè)人考核目標(biāo)還不明確,與個(gè)人收人沒(méi)有真正的掛鉤,個(gè)人獎(jiǎng)金還是比較粗放式的考核結(jié)果,很大程度依賴于領(lǐng)導(dǎo)的印象.(四)定期,制度化跟蹤考核當(dāng)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)發(fā)生較大偏差時(shí),通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)報(bào)告,財(cái)務(wù)報(bào)表的分析,母公司和子公司進(jìn)行

7、充分溝通,要求企業(yè)采取經(jīng)營(yíng)措施.該項(xiàng)工作要定期化和制度化,可以通過(guò)定期的(如按季度),正式的考核會(huì)對(duì)子公司逐一考核,并在實(shí)際績(jī)效和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù).考核會(huì)要指出當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理存在的問(wèn)題,提出改善經(jīng)營(yíng)狀況的措施,引導(dǎo)子公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行思考,起到為企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的作用.(五)績(jī)效審核過(guò)程績(jī)效審核過(guò)程要最終審定考核結(jié)果.目前會(huì)計(jì)報(bào)表是績(jī)效考核的主要依據(jù),但是這些依據(jù)已不能及時(shí),準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效.會(huì)計(jì)報(bào)表往往是事后的,如果沒(méi)有過(guò)程的監(jiān)督與跟蹤,經(jīng)營(yíng)跟蹤只能看到結(jié)果而看不到過(guò)程,甚至流于形式.為了確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)可靠,還要加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)核算,加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的事后審計(jì)工作.

8、審核績(jī)效時(shí),要考慮考核指標(biāo)之間橫向間的關(guān)聯(lián)因素,避免片面性.要避免出現(xiàn)單一指標(biāo)得到改善,但是這個(gè)指標(biāo)的完成可能是建立在損害其他指標(biāo)的基礎(chǔ)上的情況.績(jī)效審核過(guò)程對(duì)前面所有的流程都有反饋?zhàn)饔?審核過(guò)程所暴露的問(wèn)題,應(yīng)該是綜合性較高,比較突出的問(wèn)題.最后,一定要在公開(kāi)考核原則和辦法的基礎(chǔ)上,公平地進(jìn)行考核.考核指標(biāo)或辦法中存在不完善的地方,可以在下一年改進(jìn).要避免一事一議的做法,對(duì)于某些企業(yè)存在的特殊情況,如果在年中未調(diào)整考核目標(biāo),那么年底還是應(yīng)該按原考核目標(biāo)進(jìn)行考核,從而體現(xiàn)公平的原則.企業(yè)會(huì)在來(lái)年的考核指標(biāo)的制定中更趨于合理,從而實(shí)現(xiàn)”精準(zhǔn)”考核.(六)實(shí)施激勵(lì)國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)薪酬總額管理既采用產(chǎn)

9、值法也采用編制法,因此該指標(biāo)的考核辦法應(yīng)該有所區(qū)別,本文以產(chǎn)值法為例進(jìn)行分析.產(chǎn)值法的計(jì)算方法如下:工資總額:(營(yíng)業(yè)收入一外委費(fèi))分配系數(shù)A,人工成本不高于(營(yíng)業(yè)收入一外委費(fèi)用)分配系數(shù)B的前提下,可申請(qǐng)?zhí)岣叻峙湎禂?shù)A.一般而言,市場(chǎng)化公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)和外委費(fèi)增長(zhǎng)并非同步,外委費(fèi)的增長(zhǎng)低于營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng),因此人均工資總額的增長(zhǎng)會(huì)高于人均產(chǎn)值.例如當(dāng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)15%,外委費(fèi)增長(zhǎng)10%,此時(shí)人均工資總額的增長(zhǎng)一定是高于人均產(chǎn)值.這樣的考核辦法很顯然考慮不夠全面,而還應(yīng)該滿足以下原則:薪酬總額增長(zhǎng)幅度應(yīng)該不高于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度,員工實(shí)際平均薪酬增長(zhǎng)幅度不高于企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度.還需要關(guān)注

10、,產(chǎn)值法應(yīng)該通過(guò)集團(tuán)公司與成員單位互動(dòng)來(lái)完成,集團(tuán)公司不能將權(quán)力下放,最后的獎(jiǎng)勵(lì)分配方法最好是通過(guò)集團(tuán)來(lái)統(tǒng)一制定.與此同時(shí),成員單位的激勵(lì)機(jī)制不僅要與工資掛鉤,還要將完成個(gè)人目標(biāo)與完成企業(yè)考核目標(biāo)形成科學(xué),合理的掛鉤.激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向不僅僅是和工資總額掛鉤,還應(yīng)該考慮到個(gè)人的發(fā)展.三,績(jī)效考核工作改進(jìn)(一)梳理完善目標(biāo)確定機(jī)制”精準(zhǔn)”考核的重點(diǎn)是完善績(jī)效考核1771標(biāo)確定機(jī)制.完善目標(biāo)確定機(jī)制包括完善指標(biāo)體系和完善指標(biāo)制定過(guò)程兩個(gè)方面的內(nèi)容.(1)完善指標(biāo)體系要充分體現(xiàn)不同子公司的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn),考核才具有針對(duì)性,準(zhǔn)確性.首先,為了充分發(fā)揮每一個(gè)子公司的作用,共同推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展壯大,對(duì)不同的子公司根

11、據(jù)專業(yè)化分工的要求對(duì)投入產(chǎn)出指標(biāo)進(jìn)行區(qū)別對(duì)待.例如研究院承擔(dān)著集團(tuán)委托的科技研發(fā)以及公用技術(shù)專業(yè)化支持服務(wù),科技研發(fā)業(yè)務(wù)不應(yīng)以追求投入產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益的最大化.公用技術(shù)專業(yè)化支持服務(wù)主要面對(duì)集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng),如果追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化,增加的是集團(tuán)內(nèi)部交易成本.所以對(duì)研究院利潤(rùn)指標(biāo)考核權(quán)重應(yīng)該較低.其次,集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)管理方式和特點(diǎn)不同,子公司在母公司規(guī)定的指標(biāo)體系框架(平衡記分卡)下,可以根據(jù)自身實(shí)際需要,結(jié)合內(nèi)部預(yù)算管理,風(fēng)險(xiǎn)管理和重點(diǎn)工作,對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整,或者增加修正指標(biāo),重新分配指標(biāo)權(quán)重.例如新成立的兩家公司,一家虧損,另一家不虧損,單從利潤(rùn)指標(biāo)上看,不虧損的肯定得分要高過(guò)虧損的企業(yè).但是,不

12、虧損的企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率很高,企業(yè)投人大量資金進(jìn)行建設(shè),成本進(jìn)入在建工程,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于虧損的企業(yè),在投產(chǎn)后幾年內(nèi)都面臨虧損.這時(shí)應(yīng)該考慮到不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),增加現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)作為修正指標(biāo),從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對(duì)母公司紅利的支付.(2)完善考核指標(biāo)制定過(guò)程要強(qiáng)調(diào)自下而上與自上而下結(jié)合.一方面,成員公司直接分解集團(tuán)的重點(diǎn)工作作為目標(biāo),對(duì)戰(zhàn)略的把握度提高,但忽略了企業(yè)的實(shí)際情況,操作性降低.另一方面,企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo),客戶,內(nèi)部過(guò)程主要由成員公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的要求提出,降低了目標(biāo)的挑戰(zhàn)性.所以一定要二者結(jié)合,才能既把握住與集團(tuán)戰(zhàn)略的銜接,充滿挑戰(zhàn)性,又考慮到企業(yè)的實(shí)際情況,指標(biāo)通過(guò)一定

13、努力可以實(shí)現(xiàn).研究與探索lSTUDYANDEXPLORE(二)加強(qiáng)行業(yè)對(duì)標(biāo),系統(tǒng)分析比較行業(yè)對(duì)標(biāo)要系統(tǒng),科學(xué),不能只對(duì)單個(gè)量化指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,而要系統(tǒng)地進(jìn)行分析和比較.既要把握指標(biāo)之間的內(nèi)部聯(lián)系,又要分析和掌握不同地區(qū)政府部門對(duì)同類企業(yè)的優(yōu)惠政策,特殊體制等情況,剔除一些不可比因素,客觀,公正地評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效.例如研究院和國(guó)內(nèi)科研單位對(duì)標(biāo)凈資產(chǎn)收益率,研究院組建過(guò)程中所形成的資產(chǎn)大部分為市場(chǎng)評(píng)估價(jià).而國(guó)內(nèi)科技機(jī)構(gòu)土地,房屋資產(chǎn)大量是國(guó)家投入,在核算資產(chǎn)時(shí)相對(duì)水平較低.因此在凈資產(chǎn)的計(jì)算時(shí),存在著不可比因素,需要剔除.(三)加強(qiáng)跟蹤,實(shí)現(xiàn)預(yù)警以財(cái)務(wù)報(bào)表為切人點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,再此基礎(chǔ)上充分調(diào)研,全面掌

14、握企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,提出有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)措施.企業(yè)采取的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)措施盡可能量化,從而便于跟蹤.跟蹤是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的事中控制,具有預(yù)警作用.考核的目的是為了解決問(wèn)題,只有解決經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題,才能確?？?jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn).(四)加強(qiáng)能力建設(shè),提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能力建設(shè)包括企業(yè)和員工兩個(gè)層次的能力建設(shè).能力建設(shè)與企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)息息相關(guān),某項(xiàng)能力建設(shè)任務(wù)在能力建設(shè)周期結(jié)束后必須為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值.例如一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè),能力建設(shè)與潛在的技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目之間存在的某種關(guān)系,能力建設(shè)的投人在未來(lái)幾年內(nèi)通過(guò)哪些客戶的潛在服務(wù)項(xiàng)目可以收回,如何落實(shí),都需要在能力建設(shè)指標(biāo)中統(tǒng)一考慮設(shè)置.能力建設(shè)的目的是使企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的能力.能力建設(shè)

15、帶來(lái)收入,增收使企業(yè)在資源配置上更為有利,從依靠集團(tuán)進(jìn)行能力建設(shè)到自主進(jìn)行能力建設(shè).企業(yè)發(fā)展階段,市場(chǎng)化程度不同,對(duì)能力建設(shè)采取的方式方法不同.能力建設(shè)要兼顧集團(tuán)戰(zhàn)略和企業(yè)自身發(fā)展的需要,集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)該是導(dǎo)向,但不能無(wú)視企業(yè)的實(shí)際情況.如果企業(yè)自身沒(méi)有足夠的資源進(jìn)行能力建設(shè),集團(tuán)也沒(méi)有提供相應(yīng)的支持,這樣的考核只是形式.(五)推進(jìn)激勵(lì)機(jī)制,落實(shí)到員工通過(guò)”人人身上背指標(biāo),人人肩上擔(dān)任務(wù)”的方式,建立全員績(jī)效考核體系,能夠全面,客觀,公正,準(zhǔn)確地考核員工履行職責(zé),完成任務(wù)的情況,兌現(xiàn)員工獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰.(六)經(jīng)濟(jì)增加值的導(dǎo)向包括:(1)有利于控制企業(yè)增資.成長(zhǎng)期的企業(yè)資本金投入的主要目的是用于基礎(chǔ)設(shè)施

16、的建設(shè)和投資子公司.增資后平均所有者權(quán)益的增長(zhǎng)高于凈利潤(rùn)的增長(zhǎng),凈資產(chǎn)收益率下降,下降的周期可能超過(guò)投資的回收期.成熟期的企業(yè)進(jìn)行增資,預(yù)計(jì)企業(yè)在當(dāng)年和投資回收期的初期也應(yīng)該存在凈資產(chǎn)收益率下降的趨勢(shì).如果考核能將投資回收期和凈資產(chǎn)收益率同時(shí)進(jìn)行考慮,應(yīng)該可以更好地控制企業(yè)的增資.(2)有利于規(guī)范企業(yè)投資行為.目前子公司投資項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告中會(huì)對(duì)投資回報(bào)率進(jìn)行測(cè)算,測(cè)算值應(yīng)該不低于資本成本率.但是,處在成長(zhǎng)期的企業(yè),投資回報(bào)率的實(shí)際值是否能高于資本成本率還有待跟蹤.可以通過(guò)跟蹤實(shí)際項(xiàng)目對(duì)投資項(xiàng)目的輸入和輸出條件進(jìn)行投資模型的分析和改進(jìn),進(jìn)一步規(guī)范投資行為,確定該類項(xiàng)目最低和對(duì)高投資回報(bào)率,從而規(guī)范企業(yè)的投資行為.參考文獻(xiàn):1朱揚(yáng)清:業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向觸碰集團(tuán)企業(yè)管控的神經(jīng)最,化工管)2oo7年第12期.(編輯夏娜)財(cái)套通孔?綜合(中)2009年第7期