[doc格式] 集團(tuán)型企業(yè)業(yè)績考核工作思路與方法——基于中廣核集團(tuán)績效考核工作的經(jīng)驗

集團(tuán)型企業(yè)業(yè)績考核工作思路與方法基于中廣核集團(tuán)績效考核工作的經(jīng)驗研究與探索lSTUDYANDEXPLORE集團(tuán)型企業(yè)業(yè)績考核工作思路與方法基于中廣核集團(tuán)績效考核工作的經(jīng)驗中國廣東核電集團(tuán)有限公司柬蕾按國資委2008年發(fā)布關(guān)于認(rèn)真做好2008年度中央企業(yè)經(jīng)營績效考核工作的通知要求,央企應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化部門,子企業(yè)及員工的績效考核,探索建立健全對企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核制度,探索建立對企業(yè)自主創(chuàng)新,節(jié)能減排和境外子企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營的考核制度,健全國有資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制,努力實現(xiàn)”精準(zhǔn)”考核.為了進(jìn)一步推動中廣核集團(tuán)的績效考核工作,2008年集團(tuán)提出計劃,預(yù)算,考核”三位一體”改進(jìn)方案.改進(jìn)方案中將績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合,用戰(zhàn)略牽引考核,以考核促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),增強(qiáng)戰(zhàn)略的執(zhí)行力.集團(tuán)對成員企業(yè)的績效考核也是以集團(tuán)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向,通過提高成員企業(yè)的績效,促進(jìn)各企業(yè)的能力迅速發(fā)展.本文對績效考核的工作思路,方法進(jìn)行了深層思考,以下從考核目的,具體流程和工作改進(jìn)三個方面進(jìn)行闡述.一,績效考核目的(一)母公司行使出資人權(quán)力出資人權(quán)利最終體現(xiàn)在三個方面,即重大事項的決策權(quán),經(jīng)營者的選擇權(quán)以及收益的分配權(quán).集團(tuán)作為母公司即子公司的出資人,通過開展內(nèi)部績效評價,能夠全面掌握子公司的經(jīng)營管理狀況和年度經(jīng)營成果,正確行使出資者的各項權(quán)利.出資人的權(quán)利就是為了保證母公司對子公司的管理和控制.母公司考核子公司不僅僅是為了”管理和控制”企業(yè),更重要的是引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)發(fā)展.目前集團(tuán)在這三方面已經(jīng)加強(qiáng)力度,這里以收益分配權(quán)為例進(jìn)行說明.目前集團(tuán)正在逐步建立利潤分配制度,對當(dāng)年及以前年度有利潤的公司,原則上都要進(jìn)行分配.(二)母公司準(zhǔn)確掌握子公司經(jīng)營情況集團(tuán)公司正確行使出資人的權(quán)利需要建立在對子公司進(jìn)行科學(xué)的績效評價基礎(chǔ)上.中廣核集團(tuán)推行績效考核已經(jīng)兩年,現(xiàn)在是要做到”精準(zhǔn)”考核,客觀,真實地反映子公司實際經(jīng)營狀況.(三)改善內(nèi)部管理,提高經(jīng)營管理水平針對企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)和管理難點加強(qiáng)考核,是提高企業(yè)經(jīng)營效率,增強(qiáng)市場競爭能力,促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展的有效手段.對于成熟期的子公司,集團(tuán)應(yīng)該對資源節(jié)約,管理創(chuàng)新,科技成果轉(zhuǎn)化等方面提出要求,進(jìn)行引導(dǎo).在行業(yè)對標(biāo)中更多的關(guān)注效益,科技創(chuàng)新,資產(chǎn)收益和勞動效率等指標(biāo),引導(dǎo)子公司建立”定點趕超”機(jī)制.對于培育期的子公司,集團(tuán)應(yīng)該對投資規(guī)模,核心能力建設(shè)方面提出要求,進(jìn)行引導(dǎo).對投資回報率,科研項目的申報,專利和科技成果獲獎以及后備研發(fā)人才培養(yǎng)情況等內(nèi)容進(jìn)行專門量化考核,引導(dǎo)子公司建設(shè)核心能力.二,績效考核流程(一)績效指標(biāo)設(shè)定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是確立企業(yè)未來發(fā)展方向,制定企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核171標(biāo)的重要依據(jù).績效指標(biāo)要抓住出資人最關(guān)心的關(guān)鍵問題和企業(yè)管理中的主要矛盾,進(jìn)一步提高考財佘通孔?綜合(中)2oo97期核的導(dǎo)向性和針對性.指標(biāo)設(shè)置要均衡,包括財務(wù)指標(biāo),客戶,內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)與成長等主題,并且不同類型子公司側(cè)重不同,根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務(wù),不同管理特點制定指標(biāo),并且充分考慮相應(yīng)的標(biāo)桿數(shù)據(jù).指標(biāo)要針對企業(yè)可能存在的不足進(jìn)行設(shè)計,通過連續(xù)跟蹤,改進(jìn)不足之處,提高能力.(二)關(guān)鍵績效指標(biāo)完成值設(shè)定經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo),財務(wù)預(yù)算起點來自于經(jīng)營計劃的目標(biāo);集團(tuán)公司制定績效的期望值,并通過自上而下和自下而上的溝通,確保各專業(yè)公司經(jīng)營計劃具有挑戰(zhàn)性和可操作性;經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo),作為子公司經(jīng)營班子的績效考核的依據(jù).需要關(guān)注的是考核指標(biāo)應(yīng)該以預(yù)算指標(biāo)為依據(jù),但是不能完全照搬預(yù)算指標(biāo).因為預(yù)算是在若干前提下進(jìn)行編制,也就是說如果預(yù)算某些編制前提發(fā)生重大變化,預(yù)算指標(biāo)是可以相應(yīng)的發(fā)生變動,可以進(jìn)行彈性控制.經(jīng)營指標(biāo)應(yīng)該盡量避免不確定性,這就需要分析該指標(biāo)存在的主要風(fēng)險是什么,發(fā)生的可能性,影響程度和防范舉措,完成值應(yīng)該是企業(yè)通過努力可以實現(xiàn)的.(三)考核指標(biāo)分解為個人目標(biāo)子公司要將關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解和溝通,最終在企業(yè)上下形成共識.考核目標(biāo)的分解和傳遞要做到個人績效與企業(yè)績效掛鉤.Et前考核目標(biāo)完成情況已經(jīng)與企業(yè)工資總額掛鉤,但個人考核目標(biāo)還不明確,與個人收人沒有真正的掛鉤,個人獎金還是比較粗放式的考核結(jié)果,很大程度依賴于領(lǐng)導(dǎo)的印象.(四)定期,制度化跟蹤考核當(dāng)企業(yè)績效指標(biāo)發(fā)生較大偏差時,通過對經(jīng)營報告,財務(wù)報表的分析,母公司和子公司進(jìn)行充分溝通,要求企業(yè)采取經(jīng)營措施.該項工作要定期化和制度化,可以通過定期的(如按季度),正式的考核會對子公司逐一考核,并在實際績效和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù).考核會要指出當(dāng)前經(jīng)營管理存在的問題,提出改善經(jīng)營狀況的措施,引導(dǎo)子公司管理層對財務(wù)業(yè)績和未來趨勢進(jìn)行思考,起到為企業(yè)防范風(fēng)險的作用.(五)績效審核過程績效審核過程要最終審定考核結(jié)果.目前會計報表是績效考核的主要依據(jù),但是這些依據(jù)已不能及時,準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營績效.會計報表往往是事后的,如果沒有過程的監(jiān)督與跟蹤,經(jīng)營跟蹤只能看到結(jié)果而看不到過程,甚至流于形式.為了確保企業(yè)經(jīng)營成果的真實可靠,還要加強(qiáng)企業(yè)會計核算,加強(qiáng)對經(jīng)營成果的事后審計工作.審核績效時,要考慮考核指標(biāo)之間橫向間的關(guān)聯(lián)因素,避免片面性.要避免出現(xiàn)單一指標(biāo)得到改善,但是這個指標(biāo)的完成可能是建立在損害其他指標(biāo)的基礎(chǔ)上的情況.績效審核過程對前面所有的流程都有反饋作用,審核過程所暴露的問題,應(yīng)該是綜合性較高,比較突出的問題.最后,一定要在公開考核原則和辦法的基礎(chǔ)上,公平地進(jìn)行考核.考核指標(biāo)或辦法中存在不完善的地方,可以在下一年改進(jìn).要避免一事一議的做法,對于某些企業(yè)存在的特殊情況,如果在年中未調(diào)整考核目標(biāo),那么年底還是應(yīng)該按原考核目標(biāo)進(jìn)行考核,從而體現(xiàn)公平的原則.企業(yè)會在來年的考核指標(biāo)的制定中更趨于合理,從而實現(xiàn)”精準(zhǔn)”考核.(六)實施激勵國有集團(tuán)型企業(yè)薪酬總額管理既采用產(chǎn)值法也采用編制法,因此該指標(biāo)的考核辦法應(yīng)該有所區(qū)別,本文以產(chǎn)值法為例進(jìn)行分析.產(chǎn)值法的計算方法如下:工資總額:(營業(yè)收入一外委費)分配系數(shù)A,人工成本不高于(營業(yè)收入一外委費用)分配系數(shù)B的前提下,可申請?zhí)岣叻峙湎禂?shù)A.一般而言,市場化公司的營業(yè)收入增長和外委費增長并非同步,外委費的增長低于營業(yè)收入的增長,因此人均工資總額的增長會高于人均產(chǎn)值.例如當(dāng)營業(yè)收入增長15%,外委費增長10%,此時人均工資總額的增長一定是高于人均產(chǎn)值.這樣的考核辦法很顯然考慮不夠全面,而還應(yīng)該滿足以下原則:薪酬總額增長幅度應(yīng)該不高于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度,員工實際平均薪酬增長幅度不高于企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度.還需要關(guān)注,產(chǎn)值法應(yīng)該通過集團(tuán)公司與成員單位互動來完成,集團(tuán)公司不能將權(quán)力下放,最后的獎勵分配方法最好是通過集團(tuán)來統(tǒng)一制定.與此同時,成員單位的激勵機(jī)制不僅要與工資掛鉤,還要將完成個人目標(biāo)與完成企業(yè)考核目標(biāo)形成科學(xué),合理的掛鉤.激勵機(jī)制的導(dǎo)向不僅僅是和工資總額掛鉤,還應(yīng)該考慮到個人的發(fā)展.三,績效考核工作改進(jìn)(一)梳理完善目標(biāo)確定機(jī)制”精準(zhǔn)”考核的重點是完善績效考核1771標(biāo)確定機(jī)制.完善目標(biāo)確定機(jī)制包括完善指標(biāo)體系和完善指標(biāo)制定過程兩個方面的內(nèi)容.(1)完善指標(biāo)體系要充分體現(xiàn)不同子公司的經(jīng)營管理特點,考核才具有針對性,準(zhǔn)確性.首先,為了充分發(fā)揮每一個子公司的作用,共同推動集團(tuán)發(fā)展壯大,對不同的子公司根據(jù)專業(yè)化分工的要求對投入產(chǎn)出指標(biāo)進(jìn)行區(qū)別對待.例如研究院承擔(dān)著集團(tuán)委托的科技研發(fā)以及公用技術(shù)專業(yè)化支持服務(wù),科技研發(fā)業(yè)務(wù)不應(yīng)以追求投入產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益的最大化.公用技術(shù)專業(yè)化支持服務(wù)主要面對集團(tuán)內(nèi)部市場,如果追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化,增加的是集團(tuán)內(nèi)部交易成本.所以對研究院利潤指標(biāo)考核權(quán)重應(yīng)該較低.其次,集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)管理方式和特點不同,子公司在母公司規(guī)定的指標(biāo)體系框架(平衡記分卡)下,可以根據(jù)自身實際需要,結(jié)合內(nèi)部預(yù)算管理,風(fēng)險管理和重點工作,對指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整,或者增加修正指標(biāo),重新分配指標(biāo)權(quán)重.例如新成立的兩家公司,一家虧損,另一家不虧損,單從利潤指標(biāo)上看,不虧損的肯定得分要高過虧損的企業(yè).但是,不虧損的企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率很高,企業(yè)投人大量資金進(jìn)行建設(shè),成本進(jìn)入在建工程,經(jīng)營風(fēng)險遠(yuǎn)高于虧損的企業(yè),在投產(chǎn)后幾年內(nèi)都面臨虧損.這時應(yīng)該考慮到不同企業(yè)的經(jīng)營特點,增加現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)作為修正指標(biāo),從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付.(2)完善考核指標(biāo)制定過程要強(qiáng)調(diào)自下而上與自上而下結(jié)合.一方面,成員公司直接分解集團(tuán)的重點工作作為目標(biāo),對戰(zhàn)略的把握度提高,但忽略了企業(yè)的實際情況,操作性降低.另一方面,企業(yè)的財務(wù)指標(biāo),客戶,內(nèi)部過程主要由成員公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營者的要求提出,降低了目標(biāo)的挑戰(zhàn)性.所以一定要二者結(jié)合,才能既把握住與集團(tuán)戰(zhàn)略的銜接,充滿挑戰(zhàn)性,又考慮到企業(yè)的實際情況,指標(biāo)通過一定努力可以實現(xiàn).研究與探索lSTUDYANDEXPLORE(二)加強(qiáng)行業(yè)對標(biāo),系統(tǒng)分析比較行業(yè)對標(biāo)要系統(tǒng),科學(xué),不能只對單個量化指標(biāo)進(jìn)行對比,而要系統(tǒng)地進(jìn)行分析和比較.既要把握指標(biāo)之間的內(nèi)部聯(lián)系,又要分析和掌握不同地區(qū)政府部門對同類企業(yè)的優(yōu)惠政策,特殊體制等情況,剔除一些不可比因素,客觀,公正地評價企業(yè)績效.例如研究院和國內(nèi)科研單位對標(biāo)凈資產(chǎn)收益率,研究院組建過程中所形成的資產(chǎn)大部分為市場評估價.而國內(nèi)科技機(jī)構(gòu)土地,房屋資產(chǎn)大量是國家投入,在核算資產(chǎn)時相對水平較低.因此在凈資產(chǎn)的計算時,存在著不可比因素,需要剔除.(三)加強(qiáng)跟蹤,實現(xiàn)預(yù)警以財務(wù)報表為切人點進(jìn)行財務(wù)分析,再此基礎(chǔ)上充分調(diào)研,全面掌握企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀,提出有針對性的經(jīng)營改進(jìn)措施.企業(yè)采取的經(jīng)營改進(jìn)措施盡可能量化,從而便于跟蹤.跟蹤是經(jīng)營過程的事中控制,具有預(yù)警作用.考核的目的是為了解決問題,只有解決經(jīng)營中出現(xiàn)的問題,才能確?？冃е笜?biāo)的實現(xiàn).(四)加強(qiáng)能力建設(shè),提高經(jīng)營業(yè)績能力建設(shè)包括企業(yè)和員工兩個層次的能力建設(shè).能力建設(shè)與企業(yè)未來經(jīng)營息息相關(guān),某項能力建設(shè)任務(wù)在能力建設(shè)周期結(jié)束后必須為企業(yè)帶來價值.例如一個市場化的企業(yè),能力建設(shè)與潛在的技術(shù)服務(wù)項目之間存在的某種關(guān)系,能力建設(shè)的投人在未來幾年內(nèi)通過哪些客戶的潛在服務(wù)項目可以收回,如何落實,都需要在能力建設(shè)指標(biāo)中統(tǒng)一考慮設(shè)置.能力建設(shè)的目的是使企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的能力.能力建設(shè)帶來收入,增收使企業(yè)在資源配置上更為有利,從依靠集團(tuán)進(jìn)行能力建設(shè)到自主進(jìn)行能力建設(shè).企業(yè)發(fā)展階段,市場化程度不同,對能力建設(shè)采取的方式方法不同.能力建設(shè)要兼顧集團(tuán)戰(zhàn)略和企業(yè)自身發(fā)展的需要,集團(tuán)戰(zhàn)略應(yīng)該是導(dǎo)向,但不能無視企業(yè)的實際情況.如果企業(yè)自身沒有足夠的資源進(jìn)行能力建設(shè),集團(tuán)也沒有提供相應(yīng)的支持,這樣的考核只是形式.(五)推進(jìn)激勵機(jī)制,落實到員工通過”人人身上背指標(biāo),人人肩上擔(dān)任務(wù)”的方式,建立全員績效考核體系,能夠全面,客觀,公正,準(zhǔn)確地考核員工履行職責(zé),完成任務(wù)的情況,兌現(xiàn)員工獎勵和懲罰.(六)經(jīng)濟(jì)增加值的導(dǎo)向包括:(1)有利于控制企業(yè)增資.成長期的企業(yè)資本金投入的主要目的是用于基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和投資子公司.增資后平均所有者權(quán)益的增長高于凈利潤的增長,凈資產(chǎn)收益率下降,下降的周期可能超過投資的回收期.成熟期的企業(yè)進(jìn)行增資,預(yù)計企業(yè)在當(dāng)年和投資回收期的初期也應(yīng)該存在凈資產(chǎn)收益率下降的趨勢.如果考核能將投資回收期和凈資產(chǎn)收益率同時進(jìn)行考慮,應(yīng)該可以更好地控制企業(yè)的增資.(2)有利于規(guī)范企業(yè)投資行為.目前子公司投資項目的可行性分析報告中會對投資回報率進(jìn)行測算,測算值應(yīng)該不低于資本成本率.但是,處在成長期的企業(yè),投資回報率的實際值是否能高于資本成本率還有待跟蹤.可以通過跟蹤實際項目對投資項目的輸入和輸出條件進(jìn)行投資模型的分析和改進(jìn),進(jìn)一步規(guī)范投資行為,確定該類項目最低和對高投資回報率,從而規(guī)范企業(yè)的投資行為.參考文獻(xiàn):1朱揚清:業(yè)績考核導(dǎo)向觸碰集團(tuán)企業(yè)管控的神經(jīng)最,化工管)2oo7年第12期.(編輯夏娜)財套通孔?綜合(中)2009年第7期