萬科專業(yè)集成與技術(shù)標準實戰(zhàn)案例研討

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1、,年度目標和行動溝通會,2004,萬科專業(yè)集成與技術(shù)標準實戰(zhàn)案例研討會,漢睿地產(chǎn)顧問,趕緊，趕緊往前跑！,完全靠感悟和摸索提升房地產(chǎn)管理水平已經(jīng)來不及了！,企業(yè)自身資源何其薄弱，豐富的社會資源、成功經(jīng)驗?zāi)魏尾荒脕硎褂?？行業(yè)重新洗牌、有效整合地產(chǎn)優(yōu)勢資源的危機已迫在眉睫！,所以我們倡導(dǎo)：,1,、別人的好東西我可以直接拿來,“,拿來主義”；,2,、別人的錯誤我不要再犯,“,少走彎路”,3,、別人的成功模式我可以快速模仿并且超越,“,逐步走向原創(chuàng)”,引進，引進，快速獲取企業(yè)發(fā)展資源！,模仿、復(fù)制、改進也就是一種低成本創(chuàng)新，一種迅速超越競爭對手的有效方法！,對大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言，彼此間的相似遠遠大于

2、彼此間的差異！你沒有必要重新開始，我們?yōu)槟銕砹嘶パa的專業(yè)資源，快用最低成本和最短時間實現(xiàn)你的后發(fā)超越優(yōu)勢吧！,漢睿倡導(dǎo),漢睿地產(chǎn)顧問,先知其策，然后行；先共其策，然后知！,前言：,萬科之所以推行專業(yè)集成與技術(shù)標準化，一方面是為了解決企業(yè)自身發(fā)展速度、市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)等問題，另一方面是要做到像萬科所說的工廠化，“像造汽車一樣造房子”，“像麥當勞一樣快速復(fù)制”。萬科就在行業(yè)議論紛紛的時候，已經(jīng)邁出了一大步，這里有一些數(shù)據(jù)可以說明：,萬科,2004,年完成標準化產(chǎn)品施工圖設(shè)計,58.09,萬平方米，,2005,年實際開工的標準化產(chǎn)品,50,萬平方米，,2006,年實際開工的標準化產(chǎn)品,120,

3、萬平方米。,在工廠化研究方面，,2006,年完成了華南版情花工廠化的首輪研究，完成了日美同行的工廠化企業(yè)研究（沿產(chǎn)品決策與實施的線索完成美國地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)模式研究，完成日本住宅工廠化發(fā)展歷程的研究），同時完成了華南版情花工廠化試驗樓的建造，與工廠化研究總結(jié)之設(shè)計部分工作。,到現(xiàn)在為止萬科的華南版、華中版、華北版的工廠化產(chǎn)品定型已經(jīng)告一段落，,萬科生態(tài)住宅標準,課題研究完成，按計劃兩年內(nèi)實實在在的生態(tài)全面走進萬科住宅。,萬科的技術(shù)觀：,“應(yīng)用低技術(shù)，達到住宅的高舒適性”。,漢睿地產(chǎn)顧問,第一講：萬科專業(yè)流程集成,一、萬科專業(yè)集成的概念,二、為什么要推行專業(yè)集成,三、實施專業(yè)集成的原則與方法,四、

4、萬科專業(yè)集成后的流程管理體系,五、萬科全過程業(yè)務(wù)流程解析,第二講：萬科技術(shù)標準,一、萬科技術(shù)標準所包含的具體內(nèi)容分析,二、萬科經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的建立與應(yīng)用,三、萬科案例庫的建立與應(yīng)用,四、萬科工程統(tǒng)一技術(shù)標準相關(guān)案例介紹,課程總體介紹,一、萬科的“專業(yè)集成”,八個環(huán)節(jié),一、萬科的 “專業(yè)集成”,概念,整合內(nèi)部和外部專業(yè)資源，提升各階段的專業(yè)水平和操作能力。同時應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，打通內(nèi)循環(huán)，實現(xiàn)集團內(nèi)部數(shù)據(jù)共享、信息流暢，從而提高運作效率。,業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化，包括業(yè)務(wù)流程圖、各節(jié)點的工作要求、業(yè)務(wù)規(guī)范、操作指引、案例庫等。,萬科稱之為“專業(yè)集成”！,萬科專業(yè)集成的概念：,前提條件：,萬科已經(jīng)有了流

5、程運作與流程管理的基礎(chǔ)，同時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的流程管理體系存在問題。,3C,的需要,顧客,(Customer),競爭,(Competition),變化,(Change),超越自己,標準化、復(fù)制的需要,為,IT,應(yīng)用打好基礎(chǔ),需求推動變革：,二、為什么要推行“專業(yè)集成,”,萬科基于戰(zhàn)略的思考,萬科集團在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面提到,加快項目開發(fā)節(jié)奏,和,實施標準化管理,的思路，是保證總目標實現(xiàn)的核心，也是提高運營效率非常重要的策略，但是，,必須明確各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的具體策略,，才能保證兩項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。,土地機會,尋找,市場定位,概念設(shè)計,投資,決策,規(guī)劃,設(shè)計,工程,建造,銷售,推廣,聚焦、合作,逐個項目研究，還是

6、前置研究,機會導(dǎo)向還是有策略性拿地,創(chuàng)新還是復(fù)制或者標準化適度創(chuàng)新,提高品質(zhì)的手段是什么,獲取溢價,加快項目開發(fā)節(jié)奏，必須根據(jù)萬科集團特點實施流程再造,實施標準化管理，必須對對過去的管理進行梳理和總結(jié)，結(jié)合公司戰(zhàn)略作調(diào)整，并加以,固化,萬科集團的管控模型、大流程、大節(jié)點控制的深入思考,二、為什么要推行“專業(yè)集成,”,基于現(xiàn)有流程管理問題的思考,同時對流程管理中經(jīng)常性問題的回顧,流程結(jié)構(gòu)不完整,執(zhí)行力的檢查、監(jiān)督、處罰機制不建全，分級層次不清；,主體不清,責任意識、流程意識雖然建立，但落實不足；流程和業(yè)務(wù)有脫節(jié)；有時流程成為部門之間推卸責任的借口；,流程過細,描述過細同時又不能窮舉，不利監(jiān)控和維

7、護；描述過粗，不能有效解決實際問題；,審批繁瑣,環(huán)節(jié)多，時間長，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；,推動不足,推動力單一，主要來自于流程管理部門，流程負責人不穩(wěn)定，對管理理念、方法等缺少系統(tǒng)的培訓(xùn),三、專業(yè)集成的原則,流程整合所應(yīng)遵循的原則：,1,、組織應(yīng)以“為客戶創(chuàng)造價值”和“企業(yè)持續(xù)贏利”為中心,強調(diào)顧客滿意，而不僅僅是上司滿意,強調(diào)內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一的原則,強調(diào)把供應(yīng)商納入“顧客滿意”流程體系的原則,2,、全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化,重流程而不是重職能、組織和部門的原則,集成化原則：最大限度地實現(xiàn)信息整合和實時共享,整體、均衡原則,簡約化原則,3,、從上到下的整體聯(lián)動效應(yīng),企業(yè)最高層領(lǐng)

8、導(dǎo)居于至關(guān)重要的地位,最高決策權(quán),強調(diào)詳細授權(quán)和組織扁平化，避免產(chǎn)生信息與處理信息脫節(jié)，提倡“流程由使用者主導(dǎo)”,強調(diào)團隊合作和并行工作,三、專業(yè)集成的方法,ESIA,流程改造或優(yōu)化的重點工作，就是消除非增值活動和調(diào)整核心增值活動。其基本規(guī)律可概括為,ESIA,代表的四個單詞：,清除：,( Eliminate),簡化：,(Simplify),整合：,(Integrate),自動化：,(Automate):,流程整合的方法,ESIA,：,三、專業(yè)集成的原則與方法,ESIA,原則,1,找出并清除非增值活動,過量生產(chǎn)或供應(yīng),等待時間,轉(zhuǎn)移或移動,失控流程中的加工處理環(huán)節(jié),庫存或文牘,缺陷和失誤,重復(fù)

9、的活動,反復(fù)的檢驗,程序和流程,溝通,表格,工作流：賦權(quán)一個人完成一系列簡單的任務(wù),工作團隊：以高效滿足顧客為前提，用于承擔單個成員無法承擔的系列任務(wù)。,供應(yīng)商：建立信任關(guān)系，整合雙方流,簡單重復(fù)的工作,數(shù)據(jù)的采集、傳輸與分析,流程與信息的高度重合,組織趨于扁平化，決策權(quán)力下放,審核與控制明顯減少,同步并行工作代替順序工作方式,復(fù)合型人才的作用增大,管理者的工作職責由控制和監(jiān)督變?yōu)橹笇?dǎo)和幫助,2,對剩下的必要的活動進行簡化,3,經(jīng)過簡化的工作需要整合，使之流暢、連貫并能滿足顧客要求,4,運用信息技術(shù)，提升流程速度，加強顧客服務(wù)的準確性和時效性,再造之后的組織與流程呈現(xiàn)以下特點,三、專業(yè)集成的設(shè)

10、計路徑,客戶價值、企業(yè)使命,客戶體驗,客戶需求,客戶忠誠,滿意,規(guī)劃,設(shè)計,市場定位,概念設(shè)計,工程,制造,銷售,推廣,售后,服務(wù),土地機會,尋找,投資,決策,物業(yè),管理,持續(xù)贏利,理念,方法,流程,結(jié)果,業(yè)務(wù)流程改造或優(yōu)化的設(shè)計路徑,萬科業(yè)務(wù)流程應(yīng)該作為貫穿企業(yè)承上啟下重要環(huán)節(jié),為客戶創(chuàng)造價值,為公司帶來利益,三、專業(yè)集成的原則與方法,用客戶的感知推動業(yè)務(wù)改進,客戶指標不僅反映了客戶感知，也為企業(yè)流程再造、品質(zhì)和服務(wù)的提供指明了具體方向。,三、專業(yè)集成的步驟,發(fā)現(xiàn)流程改進機會,確認再造流程,主導(dǎo)變革者,成立再造團隊,制定項目計劃,確定目標,分析現(xiàn)有流程,實施改進優(yōu)化,開展培訓(xùn),實施計劃,流程

11、績效評估,持續(xù)改進流程,設(shè)立遠景,項目啟動,分析設(shè)計,實施,評價,專業(yè)集成實施的步驟,包含：管理制度、管理程序、流程圖、作業(yè)指引、作業(yè)表單 、權(quán)責一覽表,三、專業(yè)集成的原則與方法,ISO9000,固化,區(qū)別：,1,、,BPR,重優(yōu)化，通過,ESIA,提高流程效率。,2,、,ISO,重規(guī)范，做到的要寫到，寫到的就要做到,聯(lián)系：相輔相成持續(xù)發(fā)展,相互穿插，并不矛盾,案例：萬科的,BPR,與,ISO,BPR,優(yōu)化,ISO9000,規(guī)范,ISO9000,與,BPR,關(guān)系,制度固化,系統(tǒng)固化,ISO9000,三、專業(yè)集成的原則與方法,過程再現(xiàn),萬科原專業(yè)集成總負責人離開了萬科，如何在以萬科為學(xué)習標桿的其

12、它房地產(chǎn)企業(yè)進行流程整合，再現(xiàn)了萬科建設(shè)路徑。,沿海集團中高層管理人員三分之二為原萬科地產(chǎn)的職業(yè)經(jīng)理人,專業(yè)集成的,過程再現(xiàn),沿海地產(chǎn)集團的專業(yè)集成,四、萬科流程管理體系關(guān)系圖,企業(yè)宗旨,企業(yè)文化,企業(yè)愿景,.,市場拓展,人力資源,計劃,現(xiàn)狀描述,要素分析,問題診斷,流程優(yōu)化,流程運作,持續(xù)改進,企業(yè)資源,ERP,客戶關(guān)系,CRM,供應(yīng)商關(guān)系,SRM,.,人力資源,HRM,知識管理,KM,切入點,組織職能調(diào)整,崗位設(shè)計,績效考核,制度規(guī)范,流程接口,IT,接口,供方接口,數(shù)據(jù)接口,管理配套,與其他組織的接口,戰(zhàn)略規(guī)劃,IT,支撐,專業(yè)集成流程體系,中心,五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,實施目的,流程

13、管理的意義,流程企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)流程,企業(yè)系統(tǒng)能力分析,3,種系統(tǒng)流程及關(guān)系,先共其策，然后知！,我們直接看具體的業(yè)務(wù)流程,企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值,給企業(yè)創(chuàng)造價值是企業(yè)的優(yōu)異流程,企業(yè)的成功來源于優(yōu)異的流程運營,優(yōu)異的流程運營需要優(yōu)異的流程管理,流程管理不是管理的全部，但有益的流程管理能夠推動企業(yè)取得成功、達成使命,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,流程管理能帶給我們什么？,1,、流程管理能帶給我們什么？,產(chǎn)品開發(fā),人力資源,與外界聯(lián)系,技術(shù)開發(fā),工程,企業(yè)方向,

14、設(shè)計,銷售,售后服務(wù),學(xué)習,利潤,營銷,12,方盒,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)流程,充分考慮各種因素,2,、系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)流程,戰(zhàn)略流程,經(jīng)營流程,保障流程,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,萬科的,3,種流程及關(guān)系,4,、,3,種流程及關(guān)系,企業(yè)方向,人力資源,產(chǎn)品開發(fā),營銷,工程,設(shè)計,銷售,售后服務(wù),客戶,利潤,技術(shù)管理,學(xué)習,與外界聯(lián)系,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,企業(yè)系統(tǒng)能力分析,5,、企業(yè)系統(tǒng)能力分析,剛性組織架構(gòu)封閉,客戶更象組織的破壞者,強調(diào)

15、形式上的組織架構(gòu)因人而設(shè),行政部門實現(xiàn)控制業(yè)務(wù)流程,部門架構(gòu),人事,開發(fā),市場,銷售,建造,公司,流程實施前（職能性）,業(yè)務(wù),開發(fā),產(chǎn)品,開發(fā),面向客戶，以客戶為中心,柔性組織架構(gòu)面向市場,強調(diào)建立工作網(wǎng)絡(luò)以流程為核心,工作流經(jīng)理靈活控制業(yè)務(wù)流程,人事,開發(fā),市場,銷售,建造,基于流程的組織架構(gòu),客戶,服務(wù),流程實施后（流程性）,公司,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,企業(yè)實施流程管理前后比較,6,、,企業(yè)實施流程管理前后比較,什么是流程？,流程的六個要素,流程的六個特點,BPR,業(yè)務(wù)流程重組（一）,BPR,業(yè)務(wù)流程重組（二）,流程管理的原則,流程管理的方

16、法,課程學(xué)習方法,地產(chǎn)運作的,8,個環(huán)節(jié),項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,原則與方法,流程定義,：,哈默：業(yè)務(wù)流程是把多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的輸出的活動,這些是流程嗎？,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,什么是流程,1,、什么是流程,活動,活動,活動,我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值,輸入資源,若干活動,相互作用,輸出結(jié)果,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,流程的六個要素,2,、流程的六個要素,目標性：有明確的輸入,內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。,整

17、體性：至少有兩個活動組成。,動態(tài)性：流程不是一個靜態(tài)的概念。,層次性：流程是一個嵌套的概念。,結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式。,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,流程的六個特點,3,、流程的,6,個特點,(Business Process Reengineering),提出的原因和年代,業(yè)務(wù)流程重組的三本代表書籍：,公司重組：企業(yè)革命的宣言,重組革命的手冊,不僅是重組：以流程為中心的企業(yè)如何改變了我們的工作與生活,錢皮：,企業(yè),X,再造,重要概念：重組、流程企業(yè),影響：,75,80,的美國大企業(yè)開始重組。,美國,商業(yè)周刊,：,BPR,恢復(fù)美國競爭力的

18、唯一途 徑,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,BPR,流程業(yè)務(wù)重組,4,、,BPR,流程業(yè)務(wù)重組,1,、組織應(yīng)以產(chǎn)出和客戶為中心,強調(diào)顧客滿意，而不僅僅是上司滿意,（案例：不好的現(xiàn)象：官本位、推諉扯皮。）,強調(diào)內(nèi)外顧客滿意相統(tǒng)一的原則,（案例：財務(wù)需要鉛筆、惠普的營銷人員與生產(chǎn)人員關(guān)系）,強調(diào)把供應(yīng)商納入“顧客滿意”流程體系的原則,（案例：沃爾瑪補貨系統(tǒng)、,GE,產(chǎn)品提供、房地產(chǎn)供方管理）,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,流程管理的原則,5,、流程管理原則,2,、全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化,重流程而不是重職能、組織和

19、部門的原則,（案例：,MBL,保險公司、銀行存款、房地產(chǎn)可行性研究）,集成化原則：最大限度地實現(xiàn)信息整合和實時共享,（惠普采購、萬科案例、集中采購）,整體、均衡原則,（案例：用友軟件集團鼓吹木桶理論、萬科設(shè)計流程與標準）,簡約化原則,（案例：發(fā)個郵件吧）,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,流程管理的原則,5,、流程管理原則,3,、從上到下的整體聯(lián)動效應(yīng),企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)居于至關(guān)重要的地位,（案例：美國,BPR,失敗的原因、北京公司領(lǐng)導(dǎo)重視有實施團隊）,強調(diào)詳細授權(quán)和組織扁平化,避免產(chǎn)生信息與處理信息脫節(jié)，提倡“流程由使用者主導(dǎo)”,（案例：福特供貨系統(tǒng)、驗收材

20、料、微軟項目,PM,的職權(quán)）,強調(diào)團隊合作和并行工作,（案例：單接點接觸顧客、項目經(jīng)營指導(dǎo)書）,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,流程管理的原則,5,、流程管理原則,先知其策，然后行；,先共其策，然后知,。,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,課程學(xué)習方法,6,、課程學(xué)習方法,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,萬科對流程的定義,6,、,萬科對流程管理的定義,什么是流程？,流程就是把要完成的一件“大事”，分解成一系列要做好的“小事”；,這些“小事”比起“大事”來，要求更清晰，執(zhí)行更容易

21、；,同時，流程要明確這些“小事”之間的關(guān)系、次序，形成一系列的“步驟”；完成“大事”。,管理流程，就是通過對工作的“步驟”和“階段成果”，統(tǒng)一要求，并明確界定，從而對整個工作過程進行管理；,通過對過程的管理，來保證工作的結(jié)果。,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,萬科對流程的定義,6,、,萬科對流程管理的定義,流程管理不是孤立的：,在流程管理上，需要“成果標準”、“指引”、“規(guī)范和規(guī)定”及“范例”同時應(yīng)用，才形成體系；,在項目開發(fā)上，專項管理流程必須有其他房地產(chǎn)專業(yè)管理規(guī)范的配合；,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,萬科

22、對流程的定義,6,、,萬科對流程的定義,什么是階段性工作的成果標準？,因為工作被分解為“步驟”，對于某一步驟完成狀態(tài)的描述和界定，在步驟完成時對工作成果的要求，就是“成果標準”；,類似于“項目管理”技術(shù)中的“里程碑”；,類似于“設(shè)計管理” 中的“設(shè)計成果標準”；,在流程中，滿足“成果標準”要求的成果是經(jīng)過公司決策層的確認的，代表了公司階段性的決策；,流程對階段的的劃分，是對決策階段的劃分，“成果標準”則是對決策文件的要求；,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,比如：就萬科的設(shè)計管理流程而言,6,、,萬科對流程的定義,制定設(shè)計管理流程的目的,從宏觀的層面來看：

23、,設(shè)計管理流程，是設(shè)計管理工作的基礎(chǔ)，專注于流程，并使之完善，始終是設(shè)計管理工作的核心任務(wù)；,設(shè)計管理流程，是規(guī)范化管理的基礎(chǔ)，同時也為產(chǎn)品標準化、研究和創(chuàng)新提供了操作和落實的框架；,從微觀的層面來看：,一線公司設(shè)計部，可以通過流程系統(tǒng)和完整的理解設(shè)計工作，并據(jù)此擬定更為完善可行的設(shè)計工作計劃；,設(shè)計管理流程同時也是集團和一線公司設(shè)計部溝通的共同語言；,項目策劃,項目論證,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,實施目的,原則與方法,6,、,萬科對流程的定義,設(shè)計管理工作性質(zhì)的劃分,設(shè)計管理流程的四階段劃分,：,投資分析階段；,設(shè)計前期階段；,實施方案設(shè)計階段 ；,施工圖設(shè)計階段；,為什么這樣來劃分？,

24、決策階段的劃分,比如：就萬科的設(shè)計管理流程而言,地產(chǎn)運作的,8,個環(huán)節(jié),五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,目標,內(nèi)容,通過今天的培訓(xùn)，我們將能夠：,1,）了解地產(chǎn)開發(fā)的八個環(huán)節(jié),2,）熟悉各部門在各環(huán)節(jié)中的作用和地位以及如何協(xié)同工作,3,）掌握各階段成果標準及具體工作路徑,4,）為企業(yè)流程整合優(yōu)化打下基礎(chǔ),1,）系統(tǒng)展示萬科各階段專業(yè)集成成果,2,）重點關(guān)注關(guān)鍵作業(yè)流程，以及部門間分工協(xié)作，關(guān)鍵節(jié)點控制以及權(quán)責劃分與考核管理,3,）通過大量的案例進行闡述分析,對象,優(yōu)勢,各企業(yè)高管，或資深技術(shù)人員。共同之點就是大家對具體項目開發(fā)細

25、節(jié)非常熟悉，授課重點是了解萬科操作模式。,1,）結(jié)合萬科實戰(zhàn)案例,2,）通過案例展示為平臺，了解、研究專業(yè)集成的標桿經(jīng)驗,我們的學(xué)習目標,五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證階段的重要性,計劃管理體系與流程,項目可行性報告,土地決策簽約,利潤評價指標,利潤指標,各部門職責,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,項目論證階段,關(guān)于項目論證階段的學(xué)習重點與任務(wù),項目投資論證程序,穿插案例：,萬科如何對公司經(jīng)營進行管控與考核,萬科集團房地產(chǎn)項目立項,/,決策程序指引,在萬

26、科使用頻率最高的,詞匯“計劃”,包含五步分項工作：,基礎(chǔ)研究,土地信息收集,項目確定,項目可行性研究,決策評審（,土地簽約）,工作的重要性,：,決策過程相當于一個開發(fā)的全過程，只不過這個過程 是在頭腦中進行的,信息量越大，決策越準確,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目認證階段的重要性,項目認證階段的重要性,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,在項目認證階段的主要任務(wù)：,萬科新項目發(fā)展制度,萬科項目投資論證管理程序,萬科計劃管理體系,萬科集團總部與一線項目開發(fā)計劃管理辦法（包含流程、作業(yè)指引）,區(qū)域公司項目開發(fā)計劃管理

27、流程與指引,萬科集團房地產(chǎn)項目立項,/,決策程序與指引,萬科項目可行性研究作業(yè)指引,一、學(xué)習與了解,本階段萬科作業(yè)流程，部門間分工與合作，關(guān)鍵節(jié)點控制以及權(quán)責劃分,研究萬科公司經(jīng)營關(guān)鍵目標與衡量指標，以及經(jīng)營管理指標庫,二、研究,公司經(jīng)營管理計劃書,、,項目可行性研究報告,等的編制,三、掌握,我們在項目論證階段重點學(xué)習對象是什么？,示例,1,：項目投資論證程序,項目論證,：,根據(jù)總體經(jīng)營計劃，尋找新項目并在確定項目前對其可行性進行科學(xué)論證。,包含五步分項工作：,基礎(chǔ)研究；,土地信息收集、甑別；項目確定階段；項目可行性研究,；決策評審,重點了解：部門職責，專業(yè)間的分工與合作，關(guān)鍵節(jié)點的銜接、權(quán)限

28、劃分,示例,1,：項目投資論證程序,.doc,支持性文件,集團房地產(chǎn)新項目管理制度,集團房地產(chǎn)項目可行性報告內(nèi)容指引,集團房地產(chǎn)用地投標、競拍管理辦法,相關(guān)記錄,土地儲備控制性計劃表,土地信息采集表,新項目市場定位建議設(shè)計草案任務(wù)書,新項目可行性論證規(guī)劃草案指標說明,新項目可行性研究測算表,經(jīng)濟指標,項目論證階段,1,、計劃管理體系：萬科三級計劃體系框架,月度工作計劃任務(wù)書,三年經(jīng)營計劃,項目開發(fā)工作,指導(dǎo)書,人力資源,工作指導(dǎo)書,總經(jīng)理辦公室年度工作目標及計劃,財務(wù)管理部年度工作目標及計劃,項目售后服務(wù)計劃,項目營銷銷售計劃,項目竣工驗收計劃,項目配合銷售計劃,項目分包、材料計劃,項目施工報

29、建計劃,項目工程進度計劃,項目報批報建計劃,項目設(shè)計計劃,人力資源部年度工作目標及計劃,其它專業(yè)部門年度職能工作目標及計劃,土地儲備,工作指導(dǎo)書,二級計劃：以管理為主線,二級計劃：以業(yè)務(wù)為主線,三級計劃：專業(yè)部門圍繞項目的作業(yè)計劃,分解,分解,分解,分解,分解,財務(wù)（利潤,/,資金,/,銷售）工作指導(dǎo)書,示例,2,：經(jīng)營計劃管理體系,萬科三級計劃體系框架,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證階段,2,、計劃管理的方法,目標管理,分析并形成公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標,層層分解至相關(guān)部門,過程管理,跟蹤公司戰(zhàn)略與經(jīng)營目標執(zhí)行情況,評估目標計劃執(zhí)行情況及其合理性,

30、調(diào)整目標計劃,對作業(yè)計劃作出各部門協(xié)同的調(diào)整,定位：運用目標管理與過程管理的方法，對公司的經(jīng)營管理活動進行全面規(guī)劃、跟蹤和調(diào)整。,系統(tǒng)管理,持續(xù)改進,計劃管理的兩個方法,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證階段,計劃、流程,計劃管理的執(zhí)行與調(diào)整,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,3,、計劃管理的執(zhí)行與調(diào)整,項目論證階段,4,、計劃管理流程：,計劃、執(zhí)行、評估、改進,PDCA,循環(huán)（,Plan,、,Do,、,Check,、,Action,）,計劃管理流程,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理

31、,經(jīng)營銷售,項目論證階段,5,、計劃體系的制定與審批,三級計劃：各專業(yè)部門圍繞項目的作業(yè)計劃,由各專業(yè)部門擬稿，項目總經(jīng)理審核，計劃管理工作組簽發(fā),一級計劃：三年經(jīng)營計劃,由,公司計劃管理工作組,擬稿，公司決策層審議，總經(jīng)理簽發(fā),二級計劃：項目開發(fā)工作指導(dǎo)書等,由相關(guān)責任部門擬稿，計劃管理工作組審核，公司總經(jīng)理簽發(fā),例如：,項目開發(fā)工作指導(dǎo)書：項目經(jīng)理部與各專業(yè)部門協(xié)調(diào)后擬稿，計劃管理工作組審核，公司總經(jīng)理簽發(fā),實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證階段,計劃體系的制定與審批,萬科深圳區(qū)域公司三年經(jīng)營計劃,示例經(jīng)營管理計劃體系的編制,項目論證階段,6,

32、、如何編制,經(jīng)營管理計劃書,對公司的經(jīng)營績效考核,對公司進行經(jīng)營考核，主要通過兩個案例進行說明與闡述,附件一：關(guān)鍵目標與衡量指標匯總表,附件二：深圳區(qū)域成員公司經(jīng)營管理指標庫,（定義、計算方法、統(tǒng)計要求、用途）,公司經(jīng)營考核,案例,1,：,案例,2,：,項目論證階段,案例,3,：地產(chǎn)公司述職指標,案例,4,：萬科集團年度述職方案,萬科集團總部與一線項目開發(fā)計劃管理流程圖,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,重點關(guān)注：,1,、時間節(jié)點,2,、責任部門,3,、工作內(nèi)容,過程控制中重點關(guān)注：,管理原則,項目開發(fā)計劃上報時間和內(nèi)容,項目開發(fā)計劃的變更,項目開發(fā)計劃的

33、跟蹤和管理,項目開發(fā)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的考核,附件：,項目分期開發(fā)規(guī)劃表、項目第,期開發(fā)計劃表,公司最近,24,個月項目分期開發(fā)計劃匯總表,項目論證階段,項目開發(fā)計劃管理辦法流程圖,(,深圳區(qū)域公司,),示例,3,：區(qū)域公司項目開發(fā)計劃管理,.doc,案例：萬科標準化項目總控制計劃書,案例：無錫公司魅力之城項目運營計劃書,.,xls,項目論證階段,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,新項目決策流程及管理制度改革說明,(2005,年,7,月以后,),備注：綜合制度變革為有機聯(lián)系的分項制度,示例：,1,、萬科集團房地產(chǎn)項目立項,/,決策程序指引,2,、新項目決策流

34、程及管理制度改革說明,萬科集團房地產(chǎn)項目立項,/,決策程序指引,項目論證階段,萬科集團房地產(chǎn)項目立項,/,決策程序指引,項目可行性研究,集團項目決策,項目簽約,進入項目跟蹤,項目策劃階段,一線公司研究,集團項目小組研究,公司發(fā)展規(guī)劃,獲取土地信息,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目投資決策流程要點,示例：,項目論證階段,新項目決策流程圖（普通程序）,項目論證階段,新項目決策流程圖（簡易程序）,項目論證階段,可行性研究報告,項目發(fā)展部組織，一線公司各部門配合完成,項目可行性研究報告,地產(chǎn)項目可行性研究報告內(nèi)容指引,進入新城市可研報告內(nèi)容增補,集團項目發(fā)展

35、工作小組實地工作及,可研報告,完善建議,項目可行性研究報告,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,可行性研究報告,項目論證階段,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,可行性報告,可行性研究報告,編制流程,項目論證階段,土地簽約與后續(xù)項目跟蹤,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,土地簽約與后續(xù)項目跟蹤,項目論證階段,利潤評價指標,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,利潤評價指標,項目聽證會是確定目標的里程碑,核心指標,1,、內(nèi)部收益率,25%,2,、銷售凈利

36、率,9%,參考指標,3,、總投資回報率,4,、銷售毛利率,5,、獲利指數(shù),6,、資金峰值比例,7,、地價支付貼現(xiàn)比,8,、啟動資金獲利倍數(shù),9,、項目凈利潤,/,啟動資金,通過項目聽證會的銷售凈利率是不能變更的,目標成本原則不能提高，但是如果完成了利潤指標，可以突破目標成本,如果因為成本提高而影響利潤時，當事人將受到處理,說明：,通過項目管理經(jīng)營指導(dǎo)書，強調(diào)可行性研究報告中指標的嚴肅性,項目論證階段,各部門職責,初步市場定位,初步的產(chǎn)品建議,銷售進度和銷售預(yù)測,項目論證工作是在整個項目開發(fā)過程中，對投資風險控制的最重要環(huán)節(jié)。在頭腦中將項目運作一遍,收集宗地規(guī)劃信息,規(guī)劃設(shè)計初步分析,技術(shù)分析,

37、工程進度預(yù)測,物管模式,成本分析,投資收益分析,企劃、法務(wù)、財務(wù)等組成工作小組，對項目進行論證,發(fā)展部,營銷部,設(shè)計部,工程部、物業(yè),成本、財務(wù)部,企劃部,實施目的,原則與方法,項目論證,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,各部門職責,項目論證階段,五、萬科業(yè)務(wù)流程管理體系,項目策劃階段,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,策劃階段操作細則,計劃管理,操作過程中最重要的環(huán)節(jié),主要工作流程（一）,主要工作流程（二）,營銷部的兩個主要成果,項目設(shè)計指導(dǎo)書,項目設(shè)計計劃,項目經(jīng)營指導(dǎo)書的主要內(nèi)容,各部門職責,實施目的,原則與方法,項目策劃,經(jīng)濟分析,項目策劃階段重點學(xué)習計劃,目標：,完成,“

38、,項目經(jīng)營指導(dǎo)書,”,任務(wù)：,營銷部：,市場定位建議書,、,產(chǎn)品建議書,設(shè)計部：,項目設(shè)計指導(dǎo)書,各部門一起完成,項目經(jīng)營指導(dǎo)書,項目策劃階段課程操作細則,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,操作：,各部門深化項目論證階段的工作成果,項目策劃階段：,萬科地產(chǎn)集團范圍內(nèi)，在經(jīng)營計劃指導(dǎo)下，通過各專業(yè)部門的調(diào)研測算，完成市場定位、產(chǎn)品定位，并最終確定項目開發(fā)的經(jīng)營計劃的過程,。,項目策劃階段集成工作的重要意義：,由于項目論證與項目策劃都是是需要各專業(yè)部門廣泛,合作,的工作。因此，對于此階段的集成將有助于各部門明確工作內(nèi)容，理順工作過程中的組織關(guān)系具有重要意義。,

39、規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,操作過程應(yīng)關(guān)注哪些重要的環(huán)節(jié),關(guān)注哪些重要的環(huán)節(jié),項目策劃主要工作流程（一）,產(chǎn)品定位,設(shè)計部概念設(shè)計,項目經(jīng)營指導(dǎo)書,營銷前期階段,工程、成本、物,業(yè)等部門,研究測算,規(guī)劃、實施方案,設(shè)計工作計劃,市場定位,設(shè)計指導(dǎo)書,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目策劃主要工作流程（一）,營銷部,市場定位建議書,營銷部,產(chǎn)品定位建議書,設(shè)計部,項目設(shè)計工作計劃,財務(wù)部,項目經(jīng)營指導(dǎo)書,設(shè)計部,項目設(shè)計指導(dǎo)書,集團企劃部備案,結(jié)論：集團規(guī)劃設(shè)計部確認,集團規(guī)劃設(shè)計部備案,集團評審會確認,設(shè)計部

40、概念設(shè)計,集團規(guī)劃設(shè)計部確認,集團企劃部備案,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,主要工作流程（二）,項目策劃主要工作流程（二）,本階段任務(wù),完成市場定位及產(chǎn)品建議書,完成項目設(shè)計指導(dǎo)書,營銷部,設(shè)計部,主角,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,該階段的主角,該階段的兩個主角,市場定位建議書,營銷現(xiàn)狀分析,項目優(yōu)劣勢分析,確定市場定位,產(chǎn)品定位建議書,產(chǎn)品主體建議,配套建議,規(guī)劃建議,材料及裝修標準建議,開發(fā)節(jié)奏建議,物管模式建議,推廣方案建議,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,營銷部

41、的兩個主要成果,營銷部的兩個主要成果,公司領(lǐng)導(dǎo),設(shè)計部,營銷,成本,開發(fā)目標、開發(fā)計劃,項目設(shè)計工作計劃,項目概況及用地分析,概念設(shè)計研究結(jié)論,方案設(shè)計需解決的問題,項目設(shè)計各環(huán)節(jié)的綜合分析,市場定位及產(chǎn)品建議,成本控制因素,工程,工程管理意見,負責部門 主要內(nèi)容,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目設(shè)計指導(dǎo)書,項目設(shè)計指導(dǎo)書,開工時間,開盤時間,詳規(guī)報建,方案報建,初步設(shè)計報建,施工圖報建,設(shè)計控制點,相關(guān)重要節(jié)點,概念設(shè)計研究,集團確認概念設(shè)計研究結(jié)論,規(guī)劃方案設(shè)計,集團規(guī)劃設(shè)計評審會,集團單體確認,實施方案完成,土建施工圖完成,景觀設(shè)計,銷售包裝設(shè)

42、計,（如公建、立面需另行委托應(yīng)單獨列出）,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目設(shè)計計劃控制要點,項目設(shè)計計劃控制要點,一、項目概況,二、市場分析、市場定位,三、產(chǎn)品建議、概念設(shè)計,四、經(jīng)營計劃,五、開發(fā)控制計劃,1,、用地自然條件概況及分析,2,、用地社會條件概況及分析,3,、公司內(nèi)部資源及環(huán)境分析,1,、市場現(xiàn)狀（宏觀市場、細分市場、細分市場供給和需求）,2,、,SWOT,分析,3,、確認焦點問題，確定客戶、確定市場定位,1,、產(chǎn)品建議書,2,、概念設(shè)計,1,、利潤控制計劃,2,、銷售控制計劃,3,、資金控制計劃,4,、人力資源控制計劃,1,、項目總體

43、控制計劃,2,、開工準備計劃,3,、開發(fā)節(jié)點計劃,4,、成本控制計劃,5,、各部門工作節(jié)點計劃,主要章節(jié) 細分章節(jié),規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,項目經(jīng)營指導(dǎo)書的主要內(nèi)容,市場定位,產(chǎn)品建議,銷售進度和銷售計劃,對產(chǎn)品進行定性描述確定產(chǎn)品方向,參與,產(chǎn)品建議書,的編制和確認,完成概念設(shè)計方案及分析,完成計劃及,項目設(shè)計指導(dǎo)書,提供項目工程控制計劃,宗地內(nèi)現(xiàn)有設(shè)施等遷移方案,工程地質(zhì)及基礎(chǔ)方案建議,成本測算,完善基礎(chǔ)資料,營銷、設(shè)計部,營銷部,設(shè)計部,工程部,成本部,發(fā)展部,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目論證,實施目的,原則與方法,項目策劃,各部門職

44、責,規(guī)劃設(shè)計階段,施工管理,經(jīng)營銷售,實施方案主要流程,傳統(tǒng)階段劃分與目前階段劃分的差異,實施方案階段的主要內(nèi)容,實施方案,8,個,綜合技術(shù)指標,各部門的職責,業(yè)務(wù)主線,工作重點和主要內(nèi)容,兩個文件的主要內(nèi)容,成果與標準三個標準四個指引,各部門的職責,設(shè)計階段課程設(shè)計規(guī)則,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,目標：,完成規(guī)劃及建筑方案設(shè)計,施工圖設(shè)計,任務(wù)：,規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書,綜合技術(shù)經(jīng)濟指標,規(guī)劃及建筑方案圖紙要求,施工圖設(shè)計任務(wù)書,施工圖設(shè)計指導(dǎo)書,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,實施方案課程設(shè)計細則,第一階段：實施方案課程設(shè)計細則,萬

45、科設(shè)計管理模式的演變,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,萬科設(shè)計管理模式,管理模式的演變,專業(yè)部門管理制度,（,2000,年,2002,年,),項目負責人管理制,(2003,年,）,綜合管理（,1994,年,1998,年）,初級項目負責人管理制度（,1998,年,2000,年）,以項目為核心的管理模式更適合目前地產(chǎn)公司的發(fā)展需求,規(guī)劃評審,規(guī)劃確認,景觀,方案,評審,綜合方案,實施方案,單體確認,規(guī)劃任務(wù)書,景觀任務(wù)書,銷 售 包 裝 設(shè) 計,集團規(guī)劃評審會確認,集團規(guī)劃設(shè)計部單體確認,集團規(guī)劃設(shè)計部確認,集團規(guī)劃設(shè)計部景觀方案確認,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)

46、營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,實施方案主要流程,實施方案主要流程,設(shè)計流程優(yōu)化案例,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,設(shè)計流程優(yōu)化示例,概念設(shè)計,規(guī)劃設(shè)計,單體設(shè)計,施工圖,部品設(shè)計,初步設(shè)計,施工圖,萬科優(yōu)化設(shè)計工作流程，將先后串行工作變?yōu)椴⑿星爸茫?將產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計、部品工作前置，規(guī)劃、建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、與功能平面同步開展，使方案可高效實施；,初步設(shè)計,施工開始,概念設(shè)計,部品設(shè)計,創(chuàng)新設(shè)計,規(guī)劃設(shè)計,單體設(shè)計,功能平面,結(jié)構(gòu)體系,立面設(shè)計,階段的重新劃分：實施階段、施工圖階段,實施方案,施工圖,方案,施工圖,

47、初設(shè),施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,傳統(tǒng)階段劃分與目前階段劃分區(qū)別,在實施方案階段對產(chǎn)品盡可能全面、深入地進行確認，減少施工圖階段的反復(fù)。,案例：萬科總圖豎向與管網(wǎng)綜合設(shè)計操作流程,階段性成果要求,實施方案形成的過程文件,設(shè)計說明及綜合技術(shù)經(jīng)濟指標,實施方案圖紙,規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書,綜合技術(shù)經(jīng)濟指標表,規(guī)劃及建筑方案圖紙要求,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,實施方案階段的主要內(nèi)容,案例：,萬科集團項目設(shè)計成果標準,.doc,本標準將項目設(shè)計工作分為投資分析、設(shè)計前期、實施方案、施工圖設(shè)計四階段，側(cè)重對各階段工作內(nèi)

48、容與成果標準進行了規(guī)定 。,規(guī),劃,指,標,表,公共服務(wù)設(shè)施指標表,住宅指標表一,住宅指標表二,容積率指標表,可售面積指標表,會所詳細,指標表,停車詳細,指標表,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,實施方案的,8,個綜合技術(shù)指標,各部門職責說明,提供銷售包裝計劃和要求,對規(guī)劃方案提意見,根據(jù)方案準備樓書資料、銷售培訓(xùn),對產(chǎn)品進行定量描述，確定產(chǎn)品細節(jié)，市場層面決策的終點。,提供技術(shù)研究初步方案,確定、深化技術(shù)研究方案,準備詳堪依據(jù),提供甲供材料方案,方案完成、項目部成立后編制“工程管理指導(dǎo)書”,不斷成本測算,分析研究物業(yè)管理模式，準備智能化技術(shù)要求,設(shè)計部,

49、營銷部,建筑研究中心,工程部,成本部,物業(yè)公司,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,各部門職責,施工圖設(shè)計階段,條件圖,基礎(chǔ)圖,施工圖,景觀實施方案,交,樓,標,準,室,內(nèi),設(shè),計,景觀,設(shè)計,銷,售,包,裝,設(shè),計,集團規(guī)劃設(shè)計部確認,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,施工圖設(shè)計業(yè)務(wù)主線,施工圖設(shè)計階段,一個計劃,兩個文件,三個確認,四個配合,施工圖設(shè)計工作計劃,施工圖設(shè)計任務(wù)書,施工圖設(shè)計指導(dǎo)書,條件圖確認,全套施工圖確認,景觀實施方案確認,景觀設(shè)計,室內(nèi)設(shè)計,報批報建,銷售包裝,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)

50、計,項目論證,實施目的,原則與方法,施工圖設(shè)計工作重點與主要內(nèi)容,施工圖設(shè)計階段,設(shè)計任務(wù)書,明確任務(wù)要點、要求,項目名稱、建設(shè)地點,設(shè)計依據(jù)、批準文,項目概況,設(shè)計內(nèi)容,時間要求,成果要求,現(xiàn)場服務(wù)要求,附件,施工圖設(shè)計指導(dǎo)書,明確技術(shù)要求,設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)要求,設(shè)備配置,裝修標準,設(shè)計配合,其它特殊設(shè)計要求,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,施工圖設(shè)計兩個文件的主要內(nèi)容,施工圖設(shè)計階段,施工圖設(shè)計任務(wù)書,施工圖設(shè)計單位招標文件,重要節(jié)點審查文件表,施工圖設(shè)計任務(wù)書,施工圖設(shè)計深度要求,施工圖設(shè)計審圖要點,施工圖設(shè)計合同補充協(xié)議及附件,成果標準,設(shè)計指引,施

51、工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,施工圖設(shè)計：成果與標準三個標準四個指引,萬科專業(yè)集成與流程管理體系的關(guān)系圖,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,規(guī)劃設(shè)計階段的專業(yè)集成匯編,程序與支持文件,成果標準,示例,1,：,萬科集團設(shè)計成果標準版本,.doc,案例：萬科第五園設(shè)計任務(wù)書,示例,2,：,萬科標準化住宅規(guī)劃設(shè)計建議書,.doc,案例：,情景花園南方版標準化設(shè)計任務(wù)書,示例,3,：,萬科集團住宅節(jié)能設(shè)計指引,.doc,案例：萬科東海岸施工圖設(shè)計任務(wù)書,示例,4,：,萬科集團住宅節(jié)能管理辦法,.doc,示例,5,：,萬科集團

52、規(guī)劃設(shè)計評審會管理辦法,.doc,示例,6,：,項目設(shè)計前期管理程序,.doc,示例,7,：,項目規(guī)劃設(shè)計控制程序,.doc,示例,8,：,建筑方案設(shè)計控制程序,.doc,示例,9,：,顧客要求及設(shè)計變更管理程序,.doc,示例,10,：,景觀設(shè)計控制程序與作業(yè)指引,.doc,示例,12,：,規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書編制指引,.doc,示例,13,：,景觀設(shè)計方案評審指引,.doc,示例,14,：,景觀設(shè)計任務(wù)書編制指引,.doc,各部門職責,配合設(shè)計管理工作,對產(chǎn)品進行準確定義，解決具體實施的技術(shù)問題。相互配合，按時提供設(shè)計文件，為下道工序服務(wù),向設(shè)計院提供詳細技術(shù)要求,結(jié)構(gòu)、水暖電等設(shè)計要求,提供詳

53、勘報告,提供主要材料設(shè)備表,參與基礎(chǔ)、全套施工圖審核,安防、智能化設(shè)計要求,設(shè)計方案報建,初步設(shè)計報建,施工圖報建,設(shè)計部,營銷、成本部,建筑研究中心,工程、項目部,物業(yè)公司,發(fā)展部,施工管理,經(jīng)營銷售,項目策劃,規(guī)劃設(shè)計,項目論證,實施目的,原則與方法,施工圖階段各部門職責,施工管理階段,經(jīng)營銷售,施工管理階段業(yè)務(wù)主線,采購管理流程要點,進度管理流程要點,進度管理,質(zhì)量管理要點,質(zhì)量管理,工程合同管理要點,設(shè)計變更管理要點,驗收工作要點,工程管理要點,一個原則,兩個協(xié)調(diào),三個控制,四條主線,五,個,計劃,各部門職責,施工階段課程操作細則,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則

54、與方法,施工階段課程操作細則,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,重點,1,：萬科工程項目管理理念,1.,項目管理的概念,2.,項目管理的作用,3.,萬科工程項目管理框架,4.,萬科的五管一控,5.,萬科工程項目過程五步法,重點,2,：萬科工程管理實踐指南,1.,質(zhì)量觀念,2.,規(guī)范化、標準化,3.,采購管理,4.,技術(shù)管理,5.,現(xiàn)場管理,6.,萬科工程管理發(fā)展,重點,3,：萬科工程管理專業(yè)流程集成內(nèi)容,施工階段課程操作細則,工程施工管理定位與目標,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,工程施工管理定位與目標,定位：,保證

55、并不斷提高質(zhì)量穩(wěn)定性，使工程管理成為萬科品牌的支撐點；成為項目管理思想及技術(shù)創(chuàng)新的策源地。,目標,1,、人員：建立專業(yè)培訓(xùn)及評估體系,2,、制度：擴大管理范圍，完善項目質(zhì)量及現(xiàn)場監(jiān)控系統(tǒng),3,、標準：建立萬科企業(yè)技術(shù)標準,3,、創(chuàng)新：推廣應(yīng)用新管理方法、新工藝、新材料、新技術(shù),施工管理階段業(yè)務(wù)主線,施工,前期,土方,/,樁基,主體施工,內(nèi)外裝修,室外工程,管線,景觀園林,賣場樣板房,驗收,各部門的職責,三控制 采購管理 合同管理 設(shè)計變更,管理模塊,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,施工管理階段業(yè)務(wù)主線,示例：,工程采購流程,需求部門提需求計劃,工程部編制

56、采購計劃,招投標領(lǐng)導(dǎo)確定方式,招標采購,戰(zhàn)略供應(yīng)商,直接采購,合同上網(wǎng)備案,供方管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,示例：,采購管理流程要點,戰(zhàn)略采購流程,支持性文件,工程采購管理程序,工程合同管理程序,工程招標采購作業(yè)指引,工程議標采購作業(yè)指引,工程采購,/,招標領(lǐng)導(dǎo)小組作業(yè)指引,工程采購方式一覽表作業(yè)指引,工程采購類別作業(yè)指引,相關(guān)記錄,設(shè)備材料報價明細表,（參考格式）,案例：與百安居策略采購帶來的效益,.doc,案例：萬科集團戰(zhàn)略供應(yīng)商滿意度調(diào)研報告,.doc,案例：萬科集團網(wǎng)上合格供方名錄,.,xls,案例：區(qū)域戰(zhàn)略采購合同,.doc,區(qū)域采購

57、管理辦法,.doc,工程招標管理辦法,(,第二版,).doc,管理辦法：,萬科戰(zhàn)略采購管理流程與相關(guān)案例,進度管理流程,項目部編制工程總控制計劃,項目部編制工程采購計劃,工程部編制公司采購計劃,進度控制,審核供方計劃,監(jiān)督進度執(zhí)行情況,供方進度整改,工期獎罰,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,示例：,進度管理流程要點,進度管理要點,1,、控制性進度計劃 為業(yè)主服務(wù),工程控制性計劃,采購,計劃,（工程分判和設(shè)備材料采購）,施工圖需求計劃,2,、施工總進度計劃 為施工服務(wù),3,、階段性進度計劃,前期及基礎(chǔ)施工裝修進度計劃階段進度計劃,主體進度計劃,驗收進度計劃

58、,4,、月進度計劃,5,、周進度計劃,6,、日進度計劃,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,進度管理流程要點,示例：,質(zhì)量管理流程,技術(shù)管理,質(zhì)量控制,物料管理,工序管理,編制必要,技術(shù)方案,審核供方,技術(shù)方案,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,示例：,1,、萬科項目工程質(zhì)量管理流程圖,2,、萬科項目工程質(zhì)量控制作業(yè)指引,質(zhì)量管理要點,質(zhì)量管理之監(jiān)控辦法,技術(shù)管理,工作質(zhì)量檢查,公司巡視檢查（每月一次）,項目部內(nèi)部日常工作質(zhì)量檢查,實體質(zhì)量檢查,工序質(zhì)量控制,-,工序檢查,物料質(zhì)量控制,-,物料檢查,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,

59、施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,質(zhì)量管理,精裝修管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,萬科精裝修管理,示例,1,：萬科項目工程師全裝修質(zhì)量管理手冊,全裝修質(zhì)量保證體系,重點關(guān)注,全裝修質(zhì)量管理工作流程,、,分項工程施工操作工藝、質(zhì)量交底卡,全裝修技術(shù)管理要點,全裝修質(zhì)量控制要點,全裝修材料檢驗方法,全裝修驗收管理制度,全裝修成品保護措施,主要包含以下內(nèi)容：,示例,2,：萬科某項目全裝修工程設(shè)計與管理指導(dǎo)書,工程技術(shù)管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,萬科技術(shù)管理概括圖,技術(shù)研究平臺,設(shè) 計 技

60、 術(shù),施 工 技 術(shù),材料、部品標準,管理工具與檢測技術(shù),結(jié)構(gòu)安裝設(shè)計任務(wù)書,二次設(shè)計,節(jié)點設(shè)計,標準化產(chǎn)品施工技術(shù),新施工工藝研究,主要質(zhì)量問題防治,材料部品標準,市場研究,管理工具,管理檢查技術(shù),工程技術(shù)管理流程,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,技術(shù)管理流程,案例：技術(shù)管理,工序管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,工序管理,案例：,施工工序與質(zhì)量管理,工程成本管理流程,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,工程成本管理流程要點,萬科成本管理相關(guān)案例,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管

61、理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方法,萬科成本管理的專業(yè)集成匯編,程序與支持文件,成果標準,示例,1,：,萬科集團目標成本管理實施細則,.doc,案例：萬科城一期目標成本管理指導(dǎo)書,示例,2,：,萬科集團責任成本管理體系指引,.doc,案例：萬科高爾夫花園一期責任成本管理指導(dǎo)書,示例,3,：,區(qū)域公司責任成本管理實施細則,.,doc,案例：武漢萬科責任成本體系,示例,4,：,深圳區(qū)域成本管理規(guī)范,.doc,案例：城市風景項目目標成本一期動態(tài)調(diào)整,.,xls,示例,5,：,目標成本管理指導(dǎo)書,編制指引,.doc,案例：工程動態(tài)成本差異分析表,示例,6,：,工程成本后期評估分析,編制指引,.doc,示例,7,：,工程預(yù)結(jié)算編制及審核作業(yè)指引,.doc,示例,8,：,工程成本管理程序,.doc,示例,9,：,萬科地產(chǎn)項目成本測算表,.doc,示例,10,：,萬科集團成本管理工作評估指引,.doc,示例,11,：,萬科責任成本指標表,.doc,示例,12,：,萬科責任成本考核評分表,.doc,工程合同管理,合同執(zhí)行管理,合同管理,合同變更管理,合同交底,合同進度款審核,合同結(jié)算,補充預(yù)算計價款審核,保修金結(jié)算,索賠管理,經(jīng)營銷售,規(guī)劃設(shè)計,施工管理,項目策劃,項目論證,實施目的,原則與方