銀川新華百貨員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn) 人力資源管理專業(yè)

《銀川新華百貨員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn) 人力資源管理專業(yè)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《銀川新華百貨員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn) 人力資源管理專業(yè)（29頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 摘要 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天，知識(shí)型員工在企業(yè)中越來(lái)越重要。本文從知識(shí)型員工的定義、作用的等方面介紹了知識(shí)型員工。以新華百貨為例作出分析，分析了新華百貨在激勵(lì)知識(shí)型員工中存在的問(wèn)題，并且提出了解決的策略?！娟P(guān)鍵詞】：知識(shí)型員工，新華百貨，激勵(lì) 目 錄1引言2知識(shí)型員工的概述 12.1知識(shí)型員工的概念 12.2知識(shí)型員工的特點(diǎn)21.2.1較高的個(gè)人素質(zhì)22.2.2很強(qiáng)的自主性22.2.3有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)22.2.5勞動(dòng)成果難于衡量22.2.6強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望23激勵(lì)知識(shí)型員工的重要性33.1激勵(lì)知識(shí)型員工是組織發(fā)展的必然需要33.2對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，可以促進(jìn)企業(yè)尤其是高新技術(shù)企

2、業(yè)的資本價(jià)值增值33.3有效地激勵(lì)知識(shí)型員工，可以提高企業(yè)知識(shí)型員工的工作績(jī)效，有利于企業(yè)留住人才34新華百貨激勵(lì)知識(shí)型員工存在的問(wèn)題44.1企業(yè)概述44.2新華百貨激勵(lì)知識(shí)型員工存在的問(wèn)題54.2.1現(xiàn)金計(jì)劃報(bào)酬多，職務(wù)晉升不合理54.2.2榮譽(yù)和培訓(xùn)激勵(lì)適當(dāng)，但沒(méi)有給知識(shí)型員工造就很好的互助學(xué)習(xí)型組織氛圍54.2.3注重榜樣激勵(lì)與目標(biāo)激勵(lì)，但是缺少績(jī)效激勵(lì)、不根據(jù)知識(shí)型員工的需求進(jìn)行有效的激勵(lì)64.2.4 新華百貨激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新75新華百貨激勵(lì)知識(shí)型員工的策略75.1推行全面薪酬戰(zhàn)略75.1.1全面薪酬戰(zhàn)略75.1.2新華百貨如何實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略85.2合理員工晉升制度95.2.1

3、將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理95.2.2針對(duì)各職業(yè)等級(jí)晉升的條件制定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)105.2.3晉升程序105.3營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織115.4建立創(chuàng)新型的知識(shí)型員工激勵(lì)制度126總結(jié)14參 考 文 獻(xiàn)15謝 辭16 1引言 在2l世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)和技能在企業(yè)中占據(jù)越來(lái)越重要的位置，知識(shí)和技能的擁有者知識(shí)型員工的表現(xiàn)將成為決定企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的關(guān)鍵所在。當(dāng)今時(shí)代是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本。而知識(shí)型員工是企業(yè)的核心資源，同時(shí)知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值由企業(yè)的賬面價(jià)值和無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值組成，且無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)的賬面價(jià)值

4、，而企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值主要來(lái)源于知識(shí)資產(chǎn)，因此，掌握知識(shí)型資產(chǎn)的知識(shí)性員工無(wú)疑就成為了企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的寶貴資源，如何吸引和激勵(lì)知識(shí)型員工是廣大企業(yè)管理者十分關(guān)心的問(wèn)題。激勵(lì)是研究如何真正調(diào)動(dòng)其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分?！八な瘎t鳴，人激志則宏”，如何讓他們發(fā)揮最大的效能，貢獻(xiàn)最大的價(jià)值，成為當(dāng)今企業(yè)管理者面臨的頭號(hào)難題。2知識(shí)型員工的概述 在科技先進(jìn)和信息化先行的發(fā)達(dá)國(guó)家，一些具有影響力的企業(yè)往往擁有大量的知識(shí)型員工，知識(shí)型員工既擁有最先進(jìn)的知識(shí)，又具有創(chuàng)新能力，他們有力地控制財(cái)富的創(chuàng)造水平，是企業(yè)成功的潛在影響力。2.1知識(shí)型員工的概念 知識(shí)型員工是指“那些掌握和運(yùn)用

5、符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。在21 世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)一書中，系統(tǒng)地闡述了知識(shí)型員工特殊性，他指出，知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者，他們是企業(yè)的資產(chǎn)而不是成本，對(duì)他們的激勵(lì)應(yīng)該注重給與他們?cè)诠ぷ髦袑W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，使知識(shí)型員工在工作中發(fā)揮主動(dòng)性，使他們具有主人翁的責(zé)任心。他們一方面充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面本身具有較高的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，所以從事的是以知識(shí)和技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。2.2知識(shí)型員工的特點(diǎn)1.2.1較高的個(gè)人素質(zhì) 今天的知識(shí)型員工一般都具有較高的個(gè)人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動(dòng)力的“機(jī)械”

6、，不僅對(duì)于專業(yè)知識(shí)，而且對(duì)于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識(shí)，掌握著最新的技術(shù)。2.2.2很強(qiáng)的自主性 知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。2.2.3有很高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng) 知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才干和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步。 2.2.4勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控 知識(shí)型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動(dòng)，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒(méi)有固定的流程和步驟

7、，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)控既不可能，也沒(méi)有意義。2.2.5勞動(dòng)成果難于衡量由于知識(shí)型員工的勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，而且也往往因?yàn)橹R(shí)型員工的勞動(dòng)成果依賴很多因素，包括同事、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作完成，因此勞動(dòng)的成果一般難于衡量。2.2.6強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望 知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價(jià)值。3激勵(lì)知識(shí)型員工的重要性 在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)最寶貴的財(cái)富是知識(shí)型員工，知識(shí)型員工是生產(chǎn)力

8、的代表，知識(shí)型員工的工作效率決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，如何激勵(lì)知識(shí)型員工成為企業(yè)探討的一個(gè)重要問(wèn)題。只有有效地激勵(lì)好知識(shí)型員工，才會(huì)使企業(yè)得到更好的發(fā)展。3.1激勵(lì)知識(shí)型員工是組織發(fā)展的必然需要 隨著知識(shí)型員工在數(shù)量上的日益增多和對(duì)組織資源控制程度的進(jìn)一步加深，他們的一舉一動(dòng)、一言一行事關(guān)重大，組織要想穩(wěn)步健康地發(fā)展，不僅要使人在組織，而且最關(guān)鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的變換關(guān)系，而且是命運(yùn)共同體的伙伴關(guān)系，這就有賴于激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，來(lái)解決知識(shí)型員工的動(dòng)力問(wèn)題，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而全身心投入。3.2對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì)可以促進(jìn)企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)的資本價(jià)值增值在企業(yè)的

9、資本價(jià)值增值過(guò)程中，知識(shí)型員工起著舉足輕重的作用。知識(shí)型員工不但能夠提高企業(yè)中物質(zhì)資本如機(jī)器設(shè)備的技術(shù)含量，從而提高物質(zhì)資本的運(yùn)作效率和價(jià)值增值能力。3.3有效地激勵(lì)知識(shí)型員工可以提高企業(yè)知識(shí)型員工的工作績(jī)效，有利于企業(yè)留住人才知識(shí)型員工是資本而不是成本，要把他們與普通的員工區(qū)別對(duì)待。知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是他們擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說(shuō)知識(shí)型員工是知識(shí)所有者。具體而言，知識(shí)型員工具有個(gè)人素質(zhì)高，獨(dú)立自主性強(qiáng)，其勞動(dòng)具有創(chuàng)造性，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，不崇尚權(quán)威，其勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控，成果難以衡量，員工流動(dòng)性強(qiáng)等新時(shí)期的員工的特點(diǎn)。知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、挑戰(zhàn)性的

10、工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主杈，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給的任務(wù)：獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并分享自己創(chuàng)造的財(cái)富，這仍然是激勵(lì)知識(shí)型員工的一項(xiàng)重要因素，但與成長(zhǎng)、自主和成就相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居到相對(duì)次要地位。從瑪漢坦姆的研究成果看，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。換一種說(shuō)法就是：注意長(zhǎng)期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是以長(zhǎng)期效應(yīng)為主。所以，我們當(dāng)今的管理者最實(shí)用、最有效的策略來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造最大的效益，針對(duì)知識(shí)型員工的具體特點(diǎn)和要求，應(yīng)采取相應(yīng)的激勵(lì)措施。4新

11、華百貨激勵(lì)知識(shí)型員工存在的問(wèn)題4.1企業(yè)概述銀川新華百貨商業(yè)集團(tuán)股份有限公司位于銀川市商業(yè)區(qū)新華東街繁華地段，是由寧夏最大的國(guó)有商業(yè)企業(yè)銀川市新華百貨商店經(jīng)股份制改組，于1997年元月3日創(chuàng)立的寧夏第一家商業(yè)上市公司。目前，新華百貨主營(yíng)業(yè)樓營(yíng)業(yè)面積24,000平方米，商品品種5萬(wàn)余種。經(jīng)過(guò)近幾年的良性經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)步發(fā)展，截止2003年9月，公司總資產(chǎn)已達(dá)到11億元，是上市初的19倍，總股本10,289.25萬(wàn)股，增長(zhǎng)了102%，其中國(guó)有股從1,900萬(wàn)股增加到2,850萬(wàn)股，每股凈資產(chǎn)已由上市初的1.53元/股提高到5.01元/股，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。2002年，新華百貨在全國(guó)1100多家上

12、市公司中綜合績(jī)效排名188位；在全國(guó)40多家商業(yè)上市公司中名列第三。公司目前擁有六個(gè)子公司、五個(gè)大型賣場(chǎng)和近20家連鎖店，主營(yíng)業(yè)務(wù)分別為百貨綜合、副食連鎖、商品配送、家電批發(fā)及乳品加工等，已初步形成了具有一定規(guī)模和較強(qiáng)抗御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力的地區(qū)性商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年居全區(qū)同行業(yè)之首，多次被國(guó)家有關(guān)部門評(píng)為全國(guó)內(nèi)貿(mào)系統(tǒng)先進(jìn)集體，全國(guó)執(zhí)行物價(jià)、計(jì)量政策法規(guī)最佳單位?，F(xiàn)任公司董事長(zhǎng)徐鳴鳳為八屆全國(guó)人大代表、全國(guó)勞動(dòng)模范、全國(guó)優(yōu)秀女企業(yè)家，總經(jīng)理鄧軍亦被授予全國(guó)勞動(dòng)模范光榮稱號(hào)，并于2002年11月光榮地出席了黨的“十六大”。新華百貨一直堅(jiān)持以扎實(shí)、穩(wěn)健的風(fēng)格發(fā)展壯大主業(yè)，并以審慎、科學(xué)

13、的態(tài)度參股相關(guān)產(chǎn)業(yè)，有效分散、降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在順利實(shí)施1999年度、2000年度配股方案，成功募集資金5,735萬(wàn)元和1.6億元的基 礎(chǔ)上，投資組建了新華百貨購(gòu)物中心有限公司、新華百貨配送中心有限公司、新華百貨老大樓有限公司、新華百貨麗華連鎖有限公司、新華百貨東橋家電有限公司、新華百貨夏進(jìn)乳業(yè)股份有限公司六家子公司，并投資參股城市環(huán)保、機(jī)械制造、電子商務(wù)和金融、教育、旅游等產(chǎn)業(yè)，相繼獲得了良好的回報(bào)。長(zhǎng)期以來(lái)，新華百貨嚴(yán)格遵守國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)，規(guī)范運(yùn)作，把為股東創(chuàng)利潤(rùn)、為社會(huì)創(chuàng)財(cái)富作為自己的經(jīng)營(yíng)宗旨，把誠(chéng)信、勤勉、進(jìn)取、奉獻(xiàn)作為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，教育職工，鍛煉隊(duì)伍，保證了企業(yè)在良性運(yùn)

14、營(yíng)的軌道上健康持續(xù)的發(fā)展。4.2新華百貨激勵(lì)知識(shí)型員工存在的問(wèn)題4.2.1現(xiàn)金計(jì)劃報(bào)酬多，職務(wù)晉升不合理 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)步伐的加快，新華百貨已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是知識(shí)型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在吸引人才的具體措施上，新華百貨采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理；如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而進(jìn)入新華百貨為新華百貨服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。 職務(wù)晉升應(yīng)是新華百貨常用的一種激勵(lì)方式。對(duì)知識(shí)型員工傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方式就是將其提拔到管理層，如從基層的理貨員提拔到主管，渠道經(jīng)理等。這種做法具

15、有嚴(yán)重的弊端。員工的職業(yè)目標(biāo)都是不相同的，不是每個(gè)人都?jí)粝氘?dāng)主管、經(jīng)理，如某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會(huì)因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過(guò)多年積累的技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力不能發(fā)揮作用，且專業(yè)技術(shù)知識(shí)更新的速度減緩。如新華百貨的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟件維護(hù)的工作人員。這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種極大的浪費(fèi)，可以說(shuō)是用一個(gè)出色的專家換來(lái)一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。4.2.2榮譽(yù)和培訓(xùn)激勵(lì)適當(dāng)?shù)珱](méi)有給知識(shí)型員工造就很好的互助學(xué)習(xí)型組織氛圍榮譽(yù)是一種稱號(hào)，是能力的象征，是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要

16、手段，對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈的人，它對(duì)于人的精神激發(fā)作用更大。有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)場(chǎng)表?yè)P(yáng)一個(gè)人或許比事后給其發(fā)獎(jiǎng)金還有激發(fā)作用。榮譽(yù)激勵(lì)也不應(yīng)該忽視那些長(zhǎng)期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)的員工，應(yīng)對(duì)他們的作為給予肯定和回報(bào)。所以新華百貨采取了適當(dāng)?shù)氖谟铇s譽(yù)稱號(hào)來(lái)激勵(lì)他們。員工培訓(xùn)既可維護(hù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實(shí)際的激勵(lì)手段，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性。隨著科技的加速發(fā)展，知識(shí)更新的周期越來(lái)越短，知識(shí)型員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，就必須通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)豐富自己的知識(shí)，提高自己的能力。新華百貨通過(guò)提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，實(shí)現(xiàn)雙方的價(jià)值。與此相應(yīng)，知識(shí)型員工同樣面臨著不斷增大的就業(yè)

17、壓力，尤其是年輕的知識(shí)型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質(zhì)，為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，為個(gè)人營(yíng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供學(xué)習(xí)條件，使知識(shí)型員工有更多的接受教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。知識(shí)型員工由此獲得的終身就業(yè)能力，為個(gè)人需求的滿足、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供了更廣闊的天地。因此，培訓(xùn)和教育正在成為新華百貨吸引員工、留住員工、進(jìn)一步提高凝聚力的新視角。如新華百貨對(duì)每年新招收的員工會(huì)組織在永寧縣銀川大學(xué)為期一周的軍訓(xùn)、不定期的銷售技巧培訓(xùn)等等。但是新華百貨在激勵(lì)員工把個(gè)體知識(shí)拿出來(lái)同他人分享上還做的不夠，如老的直銷員經(jīng)常把自己在長(zhǎng)年的工作中總結(jié)的銷售經(jīng)驗(yàn)、與不同顧客交流技巧等方方面面的知識(shí)不拿出來(lái)與新進(jìn)員工

18、主動(dòng)分享。長(zhǎng)期以往這樣就會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型員工之間的知識(shí)分享和信息交流不夠，不利于他們的成長(zhǎng)和知識(shí)性員工的創(chuàng)造性的發(fā)揮，時(shí)間一場(chǎng)也會(huì)導(dǎo)致員工關(guān)系的緊張。4.2.3注重榜樣激勵(lì)與目標(biāo)激勵(lì)，但是缺少績(jī)效激勵(lì)、不根據(jù)知識(shí)型員工的需求進(jìn)行有效的激勵(lì) 群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。新華百貨將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。就像一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。同時(shí)為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵(lì)他們更出色地完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵(lì)，效果會(huì)更

19、好。但是新華百貨和大多數(shù)企業(yè)一樣不重視績(jī)效激勵(lì)，在績(jī)效考評(píng)工作結(jié)束后，員工不主動(dòng)問(wèn)企業(yè)的人力績(jī)效部門，那么企業(yè)也就不會(huì)主動(dòng)告訴員工績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)與考核的結(jié)果。如果讓員工知道自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識(shí)自己。如果員工清楚管理者對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用。企業(yè)跟員工之間沒(méi)有進(jìn)行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說(shuō)明了企業(yè)只重視組織價(jià)值，而忽視了知識(shí)型員工的個(gè)體需求，這不僅是新華百貨的問(wèn)題同時(shí)也是我國(guó)大多少企業(yè)所存在的問(wèn)題。企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)識(shí)還只是停留在“組織本位論”的水準(zhǔn)上，亦即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過(guò)程中的投入要素，看

20、重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒(méi)有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑，總之，企業(yè)沒(méi)有根據(jù)知識(shí)型員工的個(gè)體需求對(duì)他們進(jìn)行有效地激勵(lì)。4.2.4 新華百貨激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新 新華百貨如同大多數(shù)企業(yè)一樣比較“務(wù)實(shí)”，關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的東西，所以寧可把精力放在營(yíng)銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵(lì)制度的完善問(wèn)題。從目前國(guó)內(nèi)員工激勵(lì)制度的中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)措施極少是“國(guó)產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來(lái)品”，最多只是作了一些簡(jiǎn)單的“本土化”改進(jìn)工

21、作。顯然，激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新對(duì)于我國(guó)總體人力資源管理工作是不利的，對(duì)于單個(gè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也不利于企業(yè)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長(zhǎng)。5新華百貨激勵(lì)知識(shí)型員工的策略既然新華百貨在知識(shí)型員的激勵(lì)上存在一些問(wèn)題，那么該如何解決那，很多人都會(huì)想到漲工資或發(fā)獎(jiǎng)金。這樣的做法是非常草率的，我們已經(jīng)提出了問(wèn)題，找到了其問(wèn)題存在的根源。那么我們就要根據(jù)問(wèn)題然后找出解決的法案。對(duì)癥下藥方為良策。5.1推行全面薪酬戰(zhàn)略 對(duì)于知識(shí)性員工來(lái)說(shuō)，薪酬不在是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)付出的報(bào)酬，而成為價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一種形式，薪酬的內(nèi)容和支付方式都成為能否起激勵(lì)作用的決定因素。為了滿足知識(shí)型員工的薪酬需求，目前發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)普遍推行

22、被稱為“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。因此我認(rèn)為為了解決新華百貨在知識(shí)型員工激勵(lì)中現(xiàn)金計(jì)劃報(bào)酬多的這一問(wèn)題上，也應(yīng)該推行“全面薪酬戰(zhàn)略”。5.1.1全面薪酬戰(zhàn)略 所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”是指公司為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)。它關(guān)注的對(duì)象主要是那些幫助組織達(dá)到組織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，它不僅包括傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括對(duì)員工有激勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案、非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案，等等?！叭嫘匠陸?zhàn)略”的關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬戰(zhàn)略是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的

23、美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略”的概念在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。公司給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”?！巴庠凇钡募?lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂(lè)部成員卡、公司配車等等。內(nèi)在的激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如，對(duì)工作的滿意度、為完成工作

24、而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等。外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。在過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我們只強(qiáng)調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報(bào)酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵(lì)，一切都想用錢來(lái)解決問(wèn)題，動(dòng)輒扣獎(jiǎng)金，同樣會(huì)傷害員工的積極性。5.1.2新華百貨如何實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略新華百貨如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有效配合起來(lái)，是企業(yè)管理者面臨的一個(gè)難題。一般地來(lái)說(shuō)，外在激勵(lì)由于是可量化的，

25、它們可以通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)達(dá)到一個(gè)平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了則增加企業(yè)成本，低了又吸引不來(lái)人。內(nèi)在的激勵(lì)雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一部分內(nèi)容也反映在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)、公司名望等。還有一部分內(nèi)容則完全要靠公 司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對(duì)個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。全面薪酬戰(zhàn)略僅僅有了市場(chǎng)數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實(shí)施還要靠公司與受聘者之間折協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。一個(gè)好的全面薪酬體系固然是吸引人才，保留人才的基礎(chǔ)，但在實(shí)

26、際運(yùn)作時(shí)，還要靠大量的、具體的溝通來(lái)支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。而受聘者由于年齡、經(jīng)歷、企業(yè)工齡、個(gè)人和家庭情況等千差萬(wàn)別，對(duì)同一種全面薪酬體系的反應(yīng)和要求也會(huì)很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰(zhàn)略和設(shè)計(jì)方案原則的情況下，設(shè)計(jì)一些“彈性”的方案，尤其是在福利方面，多一點(diǎn)彈性，將會(huì)更有吸引力。在新華百貨企業(yè)管理人員可以將薪酬體系的構(gòu)建于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系成為現(xiàn)實(shí)企業(yè)發(fā)展的重要杠桿。在新華百貨的薪酬體系中，不僅關(guān)注橫向同等級(jí)不同崗位的公平性，縱向不同等級(jí)的公平性也是他們關(guān)注的。在新百中對(duì)薪酬保密制度運(yùn)用適當(dāng)，對(duì)

27、于高層管理崗使用薪酬保密制度，而對(duì)于基層崗位則適度放寬，有效防止了流言等不良信息的四起。同時(shí)注重員工福利的建設(shè)，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房公積金、節(jié)假日津貼、節(jié)假日的休息等，在寧夏可排入前列，是同行業(yè)的榜樣。5.2合理員工晉升制度 新華百貨既想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時(shí)有所依據(jù)，這就要有合理的員工晉升制度。5.2.1將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理 新華百貨員工職業(yè)等級(jí)的設(shè)定，系依據(jù)新華百貨所有的工作層次，經(jīng)過(guò)分析之后決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個(gè)職等在其職務(wù)說(shuō)明書中，例如機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，應(yīng)該可以分別說(shuō)明清楚的。如果他們的工

28、作無(wú)法在工作職掌說(shuō)明清楚，這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，這兩個(gè)職務(wù)的設(shè)計(jì)有問(wèn)題。通常一個(gè)公司都會(huì)有職業(yè)等級(jí)的設(shè)計(jì)，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職業(yè)等級(jí)的管理，而“員工的資格與職務(wù)分開管理”指的是將員工的職業(yè)等級(jí)與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理，這樣對(duì)晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，?？飘厴I(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為“技術(shù)員”。但有時(shí)?？茖W(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對(duì)薪資應(yīng)該不會(huì)有其它意見(jiàn)。如果不是，那職位“技術(shù)員”的員工，卻擔(dān)任著“助理工程師”工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著“助理工程師”工作，那么這一位專科畢業(yè)的員工，肯定

29、會(huì)提出異議，因?yàn)橥げ煌辍Ｍ瑯拥墓ぷ?，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒(méi)有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢?將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認(rèn)定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來(lái)，使得晉升的認(rèn)定所需考慮的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的職務(wù)異動(dòng)的影響。因?yàn)橐粋€(gè)人能力的提升，需要一段時(shí)間的培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因?yàn)槿耸侄倘钡那闆r下，而隨時(shí)調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來(lái)機(jī)械設(shè)計(jì)助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機(jī)械設(shè)計(jì)技術(shù)員，調(diào)去填補(bǔ)這一位助理工程師的工作空缺。這種調(diào)整，

30、到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢? 如果是平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理呢? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因?yàn)樵诠ぷ鲏毫又?，薪資卻沒(méi)有相對(duì)增加之下，而萌生去意。如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒(méi)有晉升，怎么增加呢? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里? 如果將職等調(diào)高為“助理工程師”，且該員工的實(shí)力與水平，說(shuō)不定還沒(méi)達(dá)到“助理工程師”的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎? 對(duì)其它人公平嗎? 這些問(wèn)題，實(shí)在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問(wèn)題若沒(méi)有一個(gè)完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時(shí)間在處理這類的問(wèn)題，對(duì)公司來(lái)講，實(shí)在是浪費(fèi)時(shí)間與降低生產(chǎn)力。將兩者分開

31、之后，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù)加給歸到職務(wù)異動(dòng)的情形，晉升歸晉升制度處理，此時(shí)晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)的異動(dòng)而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時(shí)，即給予“代理xx”的稱呼。這樣也不會(huì)產(chǎn)生職稱判斷的困擾。5.2.2針對(duì)各職業(yè)等級(jí)晉升的條件制定具體的審查標(biāo)準(zhǔn) 所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什么是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，在新華百貨應(yīng)該以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎渌芰檩o。例如，某一位營(yíng)業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營(yíng)銷專員。但是關(guān)于營(yíng)銷專員應(yīng)具備的能力，例如營(yíng)銷理論、定價(jià)策略、企

32、劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時(shí)其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時(shí)有無(wú)人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無(wú)人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會(huì)讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過(guò)于簡(jiǎn)單，使得對(duì)員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無(wú)法發(fā)揮拔擢人才的功能。5.2.3晉升程序 新華百貨作為一個(gè)大型企業(yè)員工的晉升程序我認(rèn)為他必須是規(guī)范，條理清晰的。分為以下步驟：A部門主管向人力資源部申報(bào)出現(xiàn)的空缺職位。B人力資源部進(jìn)行評(píng)審并匯報(bào)經(jīng)理。C評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)的，人力資源部發(fā)布競(jìng)聘通知，并組織競(jìng)崗各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。D公

33、司員工根據(jù)自己的實(shí)際情況（或經(jīng)歷）到人力資源部報(bào)名，部門經(jīng)理也可以推薦。（對(duì)于不符合職務(wù)晉升的基本條件，但在業(yè)績(jī)、能力等方面卻有突出表現(xiàn)的員工，可以破例參加競(jìng)選活動(dòng)。）E人力資源部策劃職位選拔方案。F實(shí)戰(zhàn)考核。（面試）G量表測(cè)試，包括職業(yè)個(gè)性、自信心、領(lǐng)導(dǎo)能力等。H民主意見(jiàn)采集。G確定最后人選。K報(bào)總經(jīng)理審批職位的臨時(shí)任命書，并公布競(jìng)聘結(jié)果。L試用，原則上員工初次晉升均為臨時(shí)負(fù)責(zé)人，其試用期一般為兩個(gè)月。任期滿后，由其直接上級(jí)根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，考核不合格者，免去其臨時(shí)負(fù)責(zé)人的職務(wù)，重新進(jìn)入競(jìng)選流程；考核合格者，填寫職位轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表，再報(bào)總經(jīng)理審批，最后報(bào)人力資源部發(fā)文。備注：對(duì)于

34、通過(guò)公司內(nèi)部的選拔、調(diào)整仍無(wú)法滿足要求的部門負(fù)責(zé)人及以上管理崗位，由人力資源部負(fù)責(zé)在公司外進(jìn)行招聘，新進(jìn)人員在試用期滿后，也需進(jìn)入競(jìng)選流程，競(jìng)爭(zhēng)上崗。5.3營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)做好知識(shí)管理工作和提高競(jìng)爭(zhēng)能力的必要條件。在第五項(xiàng)修煉一書中，彼得圣吉已經(jīng)向我們展示了建立學(xué)習(xí)型組織的一整套方法。雖然這五項(xiàng)修煉基本是從抽象的角度來(lái)談的，但卻不能脫離組織結(jié)構(gòu)、管理模式、組織文化而孤立存在。 首先，新百要想將自身改造為學(xué)習(xí)型組織，必須從建立適合于學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)入手。學(xué)習(xí)型組織是以信息和知識(shí)為基礎(chǔ)的組織，其管理層次比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)要少得多。例如當(dāng)某跨國(guó)公司圍繞信息溝通調(diào)整組織結(jié)

35、構(gòu)時(shí)，發(fā)現(xiàn)12個(gè)管理層次中有7個(gè)可以剔除。這些被剔除的層次不是權(quán)利層次、決策層次或監(jiān)督層次，而只是信息的中轉(zhuǎn)站。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，盡量減少企業(yè)內(nèi)部管理層次，可以使組織更適于學(xué)習(xí)和建立開創(chuàng)性思考方式。除此之外，項(xiàng)目管理、團(tuán)隊(duì)工作、界面管理以及并行工程等都有利于組織開展系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)。 其次，在具備了一定的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)后，新百還要著重塑造組織的學(xué)習(xí)文化，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)氣氛。要開展經(jīng)常性的學(xué)習(xí)，以提高企業(yè)整體的學(xué)習(xí)積極性。 最后，新百要更好地提高自己的學(xué)習(xí)能力，并注意積極地向外界學(xué)習(xí)，組建知識(shí)聯(lián)盟。知識(shí)聯(lián)盟有助于組織之間的學(xué)習(xí)和知識(shí)共享，使組織能夠開展系統(tǒng)思考。 國(guó)外學(xué)者指出，知識(shí)聯(lián)盟將

36、比產(chǎn)品聯(lián)盟更緊密和具有更大的戰(zhàn)略潛能，它可以幫助組織擴(kuò)展和改善自己的基本能力，從戰(zhàn)略上創(chuàng)造新的核心能力。因此任何想成為真正的學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)都不應(yīng)忽視知識(shí)聯(lián)盟的重要意義。 以上從組織結(jié)構(gòu)扁平化、塑造學(xué)習(xí)文化以及組建知識(shí)聯(lián)盟三個(gè)角度對(duì)圣吉先生的五項(xiàng)修煉進(jìn)行了豐富和充實(shí)。學(xué)習(xí)是一件自主的事，只有自主地、充滿樂(lè)趣地學(xué)習(xí)，才能真正了解學(xué)習(xí)的真諦。因此，在向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)化過(guò)程中，不應(yīng)死板教條。對(duì)于國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)既不能盲目借鑒和引進(jìn)，又不能固步自封，而是要根據(jù)自己的特點(diǎn)，建立有自身特色的、適應(yīng)自身情況的新型組織。員工是帶著自己的需要走進(jìn)你的公司的，只有了解他的需求才能有效地調(diào)動(dòng)他的積極性。根據(jù)

37、馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時(shí)間或環(huán)境下會(huì)有不同的需求。所以，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn)。對(duì)管理技人員，可以設(shè)計(jì)兩條職業(yè)生涯規(guī)劃線，一條是行政管理線，一條是專業(yè)線，對(duì)產(chǎn)業(yè)工人可進(jìn)行幾個(gè)層次的通道設(shè)計(jì)。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。否則，激勵(lì)就是紙上談兵，無(wú)的放矢。員工是帶著自己的需要走進(jìn)你的公司的，只

38、有了解他的需求才能有效地調(diào)動(dòng)他的積極性。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的員工，或同一員工不同的時(shí)間或環(huán)境下會(huì)有不同的需求。所以，在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類，然后制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，幫助員工滿足這些需求。如年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境；中年員工比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，老年員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn)。對(duì)管理技人員，可以設(shè)計(jì)兩條職業(yè)生涯規(guī)劃線，一條是行政管理線，一條是專業(yè)線，對(duì)產(chǎn)業(yè)工人可進(jìn)行幾個(gè)層次的通道設(shè)計(jì)。這就需要我們的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住員工的主導(dǎo)需要。否則，激勵(lì)就是紙上談兵，無(wú)的

39、放矢。5.4建立創(chuàng)新型的知識(shí)型員工激勵(lì)制度 激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。成熟完善的激勵(lì)制度會(huì)助長(zhǎng)組織本身的發(fā)展，反之亦然。那么企業(yè)如何建立創(chuàng)新型的員工激勵(lì)制度那，再結(jié)合新華百貨的實(shí)際情況下我提出了以下起點(diǎn)： （1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是企業(yè)管理中的一個(gè)重要機(jī)制，成功的企業(yè)文化，對(duì)于調(diào)動(dòng)職工積極性，激發(fā)大家的凝聚力、向心力和創(chuàng)造力，起著現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的作用。 （2）從轉(zhuǎn)變觀念入手，繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)廣大職工的思想教育，引導(dǎo)職工明確企業(yè)引入有效的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制和能上能下、能進(jìn)能

40、出用人機(jī)制的意義，使其自覺(jué)做到局部利益服從整體利益、個(gè)人利益服從企業(yè)利益、當(dāng)前利益服從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。同時(shí)，新百還應(yīng)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)觀念的教育，激勵(lì)優(yōu)勝者勇于開拓創(chuàng)新，迎接新的挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)失敗者永遠(yuǎn)不言放棄，并積極創(chuàng)造條件，為其提供重新奮起的機(jī)會(huì)，讓競(jìng)爭(zhēng)的壓力盡快轉(zhuǎn)化為繼續(xù)學(xué)習(xí)的動(dòng)力。 （3）制定精確、公開的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則。要在廣泛征求職工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)職工認(rèn)可的制度。并將制度公開，讓激勵(lì)嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作

41、細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解職工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。 （4）建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。首先獎(jiǎng)懲的數(shù)額要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義；其次，管理者必須以職工的實(shí)際能力和工作業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，制定出公平合理的競(jìng)爭(zhēng)及獎(jiǎng)酬分配制度，讓職工覺(jué)得獲得的獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)論是同自己所做的貢獻(xiàn)相比，同他人相比，還是同企業(yè)做出的承諾相比都是公平的，這樣才能使之成為激勵(lì)動(dòng)力而不是阻力。再次，要把握好獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)是有生效期限的，拖延時(shí)間、錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)將會(huì)失去激發(fā)后續(xù)工作的潛力。 （5）善于根據(jù)不同群體特點(diǎn)選擇適宜的激勵(lì)方式。激勵(lì)分為正激勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)）和負(fù)激勵(lì)（

42、懲罰性激勵(lì)）。由于不同類型的職工群體具有不同的理想興趣和需求特點(diǎn)，從而決定了只有選擇不同的激勵(lì)方式或手段才能更為有效。從需求層次看，對(duì)于以生理需要為優(yōu)勢(shì)需要的職工群體，激勵(lì)的形式應(yīng)側(cè)重于滿足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等負(fù)激勵(lì)的方式也常能取得明顯的效果；而對(duì)于更加關(guān)心自我實(shí)現(xiàn)的職工群體，豐富的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)往往不及為其提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作更能激發(fā)其工作熱情，如采用負(fù)激勵(lì)卻很可能會(huì)減少他們的成就感和認(rèn)同感。從職務(wù)層次來(lái)看，一般情況下，科技人員、管理干部、文化素質(zhì)高的職工的精神需要往往比金錢需要更為迫切。而且，他們大多從事具有高度創(chuàng)新需要的腦力勞動(dòng)，懲罰性激勵(lì)則易產(chǎn)生精神壓力和不安定感，

43、不利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮，甚至?xí)o企業(yè)帶來(lái)人才外流等負(fù)面效應(yīng)。與之相反，對(duì)于越是層次較低、素質(zhì)相對(duì)較差的職工，物質(zhì)激勵(lì)的作用則越為明顯，采用懲罰激勵(lì)所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)也越小。所以，企業(yè)在制定激勵(lì)制度時(shí)，切忌“一刀切”，而宜根據(jù)不同職工群體的不同特點(diǎn)，確定相應(yīng)的激勵(lì)方式。 （6）采用多種激勵(lì)機(jī)制綜合運(yùn)用的方法。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)，采用不同的激勵(lì)機(jī)制。例如：可以用工作激勵(lì)，盡量把職工放在他合適的位置上，培養(yǎng)職工工作的熱情和積極性。也可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與形成職工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，現(xiàn)在企業(yè)里的職代會(huì)制度，院務(wù)公開等形式就是如此。再有榮譽(yù)激勵(lì)的方式，

44、在企業(yè)中采用的也比較普遍。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)特點(diǎn)的方式綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展。 （7）善于營(yíng)造職工激勵(lì)的良好環(huán)境和氛圍。首先，必須為職工工作掃除客觀上的障礙，創(chuàng)造良好的硬環(huán)境。其次，要注意發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。一是處處身先士卒、以身作則、言行一致、廉潔勤政，必會(huì)通過(guò)榜樣的作用去影響職工，激發(fā)他們的情感；二是領(lǐng)導(dǎo)者的民主作風(fēng)，對(duì)培養(yǎng)職工的歸屬感和主人翁責(zé)任感也大有裨益。再次，管理者要善于及時(shí)發(fā)現(xiàn)、重點(diǎn)培養(yǎng)、大力宣傳，并保護(hù)本單位的先進(jìn)典型，使行為激勵(lì)由表及里、由點(diǎn)到面收到最佳效果。 總之，管理是科學(xué)，更是

45、一門藝術(shù)。無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。因此，企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和職工需要的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。6總結(jié) 綜上所述，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，新華百貨要生存要發(fā)展，關(guān)鍵是要擁有知識(shí)型人才，并通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為新百所用。本文通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工涵義的界定，對(duì)知識(shí)型員工特點(diǎn)的分析，以及對(duì)新華百貨知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析，總結(jié)出了新華百貨在激勵(lì)知識(shí)型員工中的不足，并為此提出了四點(diǎn)解決措施，為新百知識(shí)型員工激勵(lì)提供了一種新的模式。然而，激勵(lì)知識(shí)型員工，在實(shí)際運(yùn)用中還有待于更深層次的討論。參 考 文 獻(xiàn)1彼得.德魯克.21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn).彼得德魯克出版社.19992孟愛(ài)玲.淺談如何對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)3銀川新華百貨商業(yè)集團(tuán)股份有限公司 引用日期2013-02-64盧盛忠.管理心理學(xué).浙江教育出版社.20035鄭國(guó)怪.企業(yè)激勵(lì)論.經(jīng)濟(jì)管理出版社.20026劉正周.管理激勵(lì).上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.19987彼得圣吉.第五項(xiàng)修煉.中信出版社.2009