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1、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的主導(dǎo)作用研究 變革作為社會演進(jìn)的重要方式，一直與社會進(jìn)步相伴而生，它是人類前進(jìn)的動力。科學(xué)和技術(shù)的快速發(fā)展，在提升企業(yè)競爭力方面扮演著一個重要的角色，這也是知識經(jīng)濟(jì)和全球化迅速發(fā)展的原因，同時，全球化又使企業(yè)整個外部環(huán)境變得更加復(fù)雜。整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化改變了企業(yè)管理者和員工對于企業(yè)發(fā)展的概念和感受：從關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量到產(chǎn)品質(zhì)量;從強(qiáng)調(diào)市場占有率到重視開拓新市場;從強(qiáng)調(diào)個人晉升到強(qiáng)調(diào)工作的意義和價值;分級管理到權(quán)力下放。一個企業(yè)在外部環(huán)境復(fù)雜、內(nèi)部環(huán)境多變的情況下，很有可能面臨著自己的競爭優(yōu)勢逐漸削弱的現(xiàn)象，這可能會影響企業(yè)的發(fā)展;同時，這些變革也帶來了巨大的商機(jī)，是組織生存和發(fā)展
2、的機(jī)會。一、組織變革的基本知識組織變革，又稱為企業(yè)變革，是一個有目的、連續(xù)的、復(fù)雜的過程，它可以以各種形式完成，無論是有組織、有意識的，或無組織、無意識的。變革的過程中會有許多的阻撓，Senior經(jīng)過分析各種障礙認(rèn)為，這些阻撓總體來說分為兩類：一類是人類本能因素，一類是企業(yè)環(huán)境因素。Pike指出，有兩個原因使員工和管理者拒絕改變。首先最重要的是，當(dāng)人習(xí)慣于某一樣?xùn)|西或者規(guī)則時，任何改變都讓他們覺得復(fù)雜而疲憊，他們對于不熟悉的東西有一種本能的恐懼感，這種恐懼與生俱來，無論是變革的支持者還是反對者，都會感到巨大的壓力。其次，周圍的環(huán)境對其也有影響，當(dāng)周圍的人不希望做出改變，變革的支持者有可能受他人
3、的影響，這是一種群體效應(yīng)。有的管理者拒絕改變是因為他們可能會因為變革而失去權(quán)力和現(xiàn)有利益。對于員工來說，組織變革可能會給他們帶來失業(yè)的可能，因為他們的能力不足以應(yīng)對變革。另一類是企業(yè)的環(huán)境因素，一些企業(yè)沒有支持變革的企業(yè)文化。很多時候一個企業(yè)急需利用變革來挽救企業(yè)的生存問題，但是這個企業(yè)資源不足，或者是不知道如何分配這些資源來應(yīng)對一次變革。另外，不同群體的不同利益也是一個阻撓變革的原因，作為一個CEO,希望擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率，員工希望他們的待遇有所提升，而股東希望能賺取更多的利潤。Senior總結(jié)，拒絕改變是因為來自企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、日常工作的標(biāo)準(zhǔn)、群體規(guī)范和慣例、失去權(quán)力和利益的潛在性以
4、及缺乏組織能力。二、組織變革的模式企業(yè)為了生存和發(fā)展必須做一些改革和創(chuàng)新。Rowland和Higgs總結(jié)了在商業(yè)環(huán)境中，促使企業(yè)變革的四個驅(qū)動力。第一，經(jīng)濟(jì)全球化。經(jīng)濟(jì)全球化使勞動力市場更靈活易變，因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，招聘和雇傭方式都有所改變。第二，新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用。例如在過去幾十年里，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對于人們的工作和生活環(huán)境有巨大的影響，人們甚至可以在家里工作。第三，產(chǎn)業(yè)區(qū)變更頻繁。如一些國際品牌的制造工廠在全球范圍內(nèi)有所調(diào)整。第四，消費者的消費傾向改變影響了市場發(fā)展方向。不同的消費者有不同的需求，客戶的品味有所改變，企業(yè)必須提供產(chǎn)品和服務(wù)以滿足消費者的需求，這些都影響著企業(yè)發(fā)展。(一
5、)盧因的三階段變革過程模型。組織變革可以通過庫爾特·盧因的三個階段完成，即解凍(Unfreezing)、變革、再凍結(jié)(圖1).解凍需要組織發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，接受現(xiàn)實，這樣才能得到所需的資源，建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系。所以，企業(yè)首先要找到阻礙發(fā)展的根源，當(dāng)員工因發(fā)現(xiàn)問題而感到焦慮時，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須引導(dǎo)他們拋棄固有觀念，掌握新的知識、技能，走出焦慮情緒是整個組織變革一個非常重要的工作。第二階段是變革階段(Chan-ging/Moving),即確定目標(biāo)、實施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。變革階段是最重要的一步，在這里，領(lǐng)導(dǎo)和管理者必須清晰地描繪出組織變革后的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)文化、員工福
6、利和保障制度。最后是再凍結(jié)階段(refreezing),再凍結(jié)階段使企業(yè)和個人的改變穩(wěn)固而不易變化。索尼公司在20世紀(jì)60年代的時候開始拓展海外市場，在這期間做出了很多組織變革，當(dāng)進(jìn)入英國市場的時候，由于英國較日本來說罷工率較高，索尼公司很擔(dān)心英國的工會組織罷工給他們帶來損失，所以他們做出一些調(diào)整來適應(yīng)歐洲市場。在進(jìn)入歐洲市場的時候，索尼公司根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測，交通部門，尤其是地鐵的罷工使交通系統(tǒng)的癱瘓，員工無法正常出行，所以索尼公司的創(chuàng)立者之一盛田昭夫決定設(shè)立班車隊，每天由公司統(tǒng)一接送員工，通過這種方式，避免了由于罷工形成的不必要的成本支出。(二)系統(tǒng)性變革模式。一個組織如果無法在基層范圍內(nèi)促
7、使變革發(fā)生，在高層變革也不會成功，系統(tǒng)變革包括六個階段，它使變革在基層有一個實施渠道，促使變革發(fā)生。第一，保留公司正在使用的系統(tǒng);第二，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問題;第三，嘗試新的方法處理現(xiàn)有問題，通常實驗從基層、或低風(fēng)險部門開始;第四，發(fā)覺變革領(lǐng)導(dǎo)者，使越來越多的員工加入;第五，逐步建立新的企業(yè)文化;第六，新的組織系統(tǒng)和企業(yè)文化占據(jù)主導(dǎo)地位。其中，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須在一個風(fēng)險較低的部門或由低層開始變革，這樣變革風(fēng)險會被控制在小范圍之內(nèi)，論文格式并不會給企業(yè)帶來太大的損失。索尼公司在上個世紀(jì)末開始多元化發(fā)展，盛田昭夫決定于*年買入哥倫比亞公司的股票成為其最大股東，借機(jī)由電器公司向娛樂行業(yè)橫向發(fā)展，但是這
8、項舉動幾乎給索尼帶來滅頂之災(zāi)，哥倫比亞公司幾乎每部電影票房都很慘淡。1994年，好萊塢平均每部電影的投資是五千萬美元，電影光碟的成本上浮15%,盛田昭夫沒有認(rèn)真考慮美國的電影市場特點和進(jìn)入這一行業(yè)的風(fēng)險，這給索尼公司帶來了巨大的損失。(三)組織變革的模式。經(jīng)過一系列的研究，Rowland&Higgs發(fā)現(xiàn)主要有四種變革方式，即指令型(Directive)、自我開發(fā)型(Self-organised)、專家型(Master)和緊急型(Emergent).指令型組織變革是由上至下的簡單型組織變革，貫穿于整個企業(yè)，組織鼓勵每個員工積極參與其中，他們需要配合、遵循變革領(lǐng)導(dǎo)者的指令。自我開發(fā)型變革有已知目標(biāo)，變革領(lǐng)導(dǎo)者要說服員工為實現(xiàn)其目標(biāo)而努力，這種變革方式為員工和各個部門留有更大空間，因為領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為每個團(tuán)隊和部門都有其自己的方式去實施變革，實現(xiàn)目標(biāo)。專家型變革比前兩種更加復(fù)雜，變革領(lǐng)導(dǎo)者需要來自同伴的支持，并建立專門的創(chuàng)意團(tuán)隊和辦公室來進(jìn)行變革。緊急型變革會給企業(yè)帶來巨大的變化，在這種變革中，企業(yè)因為突發(fā)性事件的爆發(fā)，管理者可能并未做好準(zhǔn)備，所以需要承擔(dān)緊急性事件發(fā)生所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的主導(dǎo)作用研究
