《績效管理方案》PPT課件.ppt

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1、人力資源部 二零一六年九月 開封市鑫杞農業(yè)科技股份有限公司 績效管理方案 績效管理不是單純的考核 績效管理的著眼點不在于 事后的業(yè)績檢查和結果確認 ，績效管理作為 一個連 續(xù)的過程 ，其重要性在于：它在公司內建立了關于工作目標共識，著力于使 員工按照公司的目標不斷地改善個人業(yè)績，從而推動部門業(yè)績和公司業(yè)績的 不斷提升 目前的績效水平 績效改善的潛力或目標 改善措施 時間效率 質量 成本 績效考核：特別注重精 確衡量現狀與目標之間 的差距 績效管理：特別注重如何 進行有效的績效改善和提 升 實施績效管理對公司及個人意義重大 明確公司對自身的期望 清楚地了解如何提高實現目標所需的 能力 獲得績效輔

2、導與反饋的機會 獲得合理回報和發(fā)展提高的機會 是公司戰(zhàn)略實施的載體 是構建和強化公司文化的工具 是公司內價值分配的基礎 是提升管理水平的有效手段 提高各級管理者的管理水平 暴露公司存在的問題 對公司的意義 對個人的意義 從公司戰(zhàn)略出發(fā)建立起鑫杞的績效管理體系 鑫杞戰(zhàn)略 指標設定 制度制定 考核實施 結果溝通 考核應用 體系調整 鑫杞戰(zhàn)略目標分解 部門、崗位指標匹配 部門、崗位目標設定 主體內容是相關的考核辦法 由人力資源部牽頭，組 織員工績效考核的實施 考核結束后，上級主管及 時將考核結果與員工溝通 給予員工一定的反饋與申 訴的時間 考核結果緊密的與員工的 薪酬、晉升、輪崗以及職 業(yè)發(fā)展聯系在

3、一起 年度考核結束后，由人力資 源部牽頭，聽取各部門對績 效管理體系的意見，對公司 考核體系進行評估與調整 績效管理 大流程 本方案將從三大方 面建立鑫杞公司的 績效管理體系 本績效管理方案的總體特點 1. 科學地制訂公司、部門和員工的考核指標； 2. 將個人績效與部門績效、公司績效緊密結合； 3. 自上而下分層考核； 4. 通過對考核辦法以及考核結果應用辦法的合理設計，使考核體現出更多的 激勵因素 ； 5. 通過對員工能力的考核和實施真正的績效管理過程，使績效考評成為一個 促進員工不斷自我發(fā)展和提升的過程 目 錄 一、 公司績效考核 KPI指標體系 二、公司績效考核辦法 三、績效考核的實施與

4、后續(xù)工作 公司需要通過對關鍵業(yè)績指標（ KPI）的控制來實現戰(zhàn)略目標 公司戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略路徑 戰(zhàn)略舉措 中國農產品貿 易知名品牌 差異化競爭 策略性開拓 區(qū)域市場 財務指標（略） 新產品開發(fā)數 無公害產品、綠色產 品 新產品銷售率 市場研究報告質量 客戶投訴處理及時率 布點計劃完成率 品牌策劃方案質量 客戶服務滿意度 產品質量穩(wěn)定率 及時交貨率 應收款回收率 招聘成功率 關鍵崗位人才流失率 整合經營模式 低成本競爭 加強研發(fā) 加強營銷 加強品牌 推廣 提高產能， 改善生產 管理 加強財務 管理 加強 HR管 理和企業(yè) 文化建設 KPI KPI是公司重點和可控的考核指標，因此是有效和有價值的 考

5、核指標是公司經營目標和員工工作目標的直接體現，但 不是所有考核指標都 是有效或有價值的 ，考核效果會因為考核指標的重點不突出、注意力分散、有 較多重復而適得其反，因此對所有指標進行考核在管理上是行不通的 而 KPI的顯著特點是 突出重點 ：對公司效益和業(yè)務管理重點影響大（這樣，考核才有現實意義） 可控 ：必須與部門和崗位的努力密切相關，部門和員工通過努力可以達到（這 樣，根據考核結果而進行的獎懲才能公平合理） 有較大改善潛力： 或者與最佳做法之間的差距較大，或者是波動性較大 通常， KPI數量應控制在 7-12個之間 KPI體系的建立必須關注三個問題 數據必須是易得且易懂的 理想情況下，數據可

6、以直接從 已有的數據庫中得到，從而避免 重復輸入 過高的權重易導致該員工 “ 抓大 放小 ” 對其 它與工作質量密切相關的指標不加關注 同時 會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成 指標，則整年的薪酬會受很大影響； 權重 太低 將使員工放棄對相關工作的重視 權重設置一般在 5 30之間 計算方法必須是直接的 使用的參數必須是量化或可量化 的，即可將定性的數據轉變成量 化的結果 易于得到數據 簡單并可量化 權重設臵適當 KPI不能只包含財務類的結果性指標，還應包含過程性指標 取得好的結果要 從好的過程入手 過程性 KPI 結果性 KPI 過程和原因 目標和結果 新產品開發(fā)數 客戶投訴處理及時率

7、及時交貨率 關鍵崗位人才流失率 銷售收入 凈利潤 投資回報率 組織與員工的 學習與成長 內部運作效率 市場競爭力與地位 財務業(yè)績 對財務類指標和非財務類指標要有合適的權重設置 對公司來說 要根據公司不同發(fā)展階段及戰(zhàn)略重點對指標及其權 重進行調整 對部門來說 比較而言，業(yè)務部門的財務類指標權重大些，而職 能部門的非財務類指標權重大些 職能部門 KPI的設計主要考慮職能部門的主要工作職責及其完成工作的時間、質量和成本： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質量：職能部門各主要工作的質量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ 職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也應結合一些定

8、量指標的考量，尤其是部門預算 /費 用的控制 職能部門對其他部門的服務質量，是公司對職能部門進行考核的重要方向 KPI體系建立 -FAST法 公 司 戰(zhàn) 略 目 標 核心技術能力 市場占有 供應能力 流 程 和IT 客戶服務 人力資源 利潤與增長 KPI體系建立 -FAST法 公 司 戰(zhàn) 略 目 標 核心技術能力 新產品研發(fā)數量 測試能力 專利數量 利潤與增長 銷售收入 成長性 利潤 客戶服務 外部顧客滿意度 響應及時性 質量 市場占有 市場份額 銷售網絡的有效性 公司品牌 人力資源 員工能力 /素質 員工滿意度 人才流動性 供應能力 質量 成本 交貨 流程和 IT 信息系統集成性 流程管理能

9、力 內部客戶滿意度 KPI體系建立 -FAST法 例：供應能力 FAST分析 鑫杞公司整體 KPI(初稿 ) 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標值 考核標準 考核信息來源 考核周期 1 總產值 10 總產值 XXXX萬元 10 A/T 財務部 年度 2 電子交易平臺產值 5 產值 5 A/T 財務部 年度 3 銷售收入 5 銷售收入（回款） XXXX萬元 5 A/T 財務部 年度 4 新簽合同金額 10 新簽合同金 額 10 A/T 財務部 年度 5 資金回籠率 10 資金實際回籠額 /資金應回籠額 95 在 95（含）以上，得標準分；在 95以下，每少 1，扣 2分，扣完 為止（

10、不足 1按 1計） 財務部 年度 6 經銷商銷售額 10 對經銷商的銷售額 xxxx萬元 10 A/T 財務部 年度 7 凈利潤 5 凈利潤 xxxx萬元 5 A/T 財務部 年度 8 財務費用 5 財務費用 A/T在 98-102之內時得標準分，在 98以下，每少 1加 1分；在 102 以上，每多 1扣 1分，扣完為止 （不足 1按 1計） 財務部 年度 T：目標（計劃）值 A：實際值 鑫杞公司整體 KPI（續(xù)） 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 考核周期 10 招待費用 5 制造費用 同上 財務部 年度 11 管理費用 5 管理費用 同上 財務部 年

11、度 12 銷售費用 5 銷售費用 同上 財務部 年度 13 生產成本 5 生產成本 同上 財務部 年度 14 專利申請達成率 5 實際專利申請數目 /計劃專利申請數目 100 5 A/T 辦公室 年度 15 關鍵員工流失率 5 關鍵員工流失數目 /關鍵員工當年總數 1 在 1之內，得標準分；在 1之外，每多流失 1人，扣 1.5分，扣完為止 人力資源部 年度 16 培訓計劃達成率 5 實際培訓時數 /計劃培訓時數 100 5 A/T，以標準分為上限 人力資源部 年度 合計 100% 總分 （得分 權重） 財務部 KPI 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息 來源

12、1 部門工作計劃完 成率 15% 已完成的工作項數 /計劃的工作總項數 100% 100-200*（ 100%-A） 90%A100% 100-300*（ 100%-A） 80% A90% 工作計劃完成量在 90%到 100%之間，總分減去與之對應的分值 的兩倍；在 80%到 90%之間，總分減去與之對應分值的三倍；在 80%以下此項為 0分 財務總監(jiān) 2 融資計劃完成率 10% 實際融資額 /計劃融資額 100% 100-100*（ 100%-A） 90%A100% 100-200*（ 100%-A） 80% A90% 工作計劃完成量在 80%到 100%之間，總分減去與之對應的分值； 在

13、70%到 80%之間，總分減去與之對應分值的兩倍；在 70%以下 此項為 0分 財務總監(jiān) 3 融資成本 10% 融資利息 /融資額 2% （參 考值） 100-1000*（ A-20 ） *10 20A30 100-1000*（ A-20 ） *20 A20 此處 A的單位為 融資成本每超過目標值 1 扣十分；每低于目標值 1 加 20分； 融資成本高于 3%，此項為 0分 財務總監(jiān) 4 年度預算的制定 15% 總經理對年度預算的準確性和及時性的評價 100分 通過評分表從報告上交及時性、材料準備的充分性 、表格設 計的實用性和易于操作性 、表格匯總收集整理的及時性以及 表格匯總收集、整理的及

14、時性等方面進行評價（附表 1） 總經理 5 對公司各部門預 算的執(zhí)行情況的 監(jiān)督力度 10% 未超預算部門數 /做預算部門總數 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 預算未超出部門在 80%到 100%之間，總分減去與之對應的分值； 在 60%到 80%之間，總分減去與之對應分值的兩倍；在 60%以下 此項為 0分 財務總監(jiān) 6 財務分析報告的 質量和及時性 10% 總經理對其財務報告質量與及時性的評價 以年度財務計劃為基礎，對公司季度經營現狀、相應財務執(zhí)行 和相關分析，為公司高層的經營決策提供參考。評分標準見 附

15、 表 2 總經理 財務部 KPI(續(xù) ) 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 7 財務管理制度和流程 的執(zhí)行情況 10% 違反財務制度與流程的次數 三次 100（ A 3） *15 “A” 單位記為一般性錯 誤 一次一般性錯誤扣除 15分，重大差錯相當于 5次一 般性差錯，特大差錯此項為 0分。 特大差錯包括員工泄密，營私舞弊，錯誤支付無 法追回及其他給公司造成重大損失（萬元以上） 的行為等；重大差錯包括錯誤支付可追回，重大 報表填報錯誤，原始票據丟失及其他給公司造成 一般損失（萬元以下）的行為；一般差錯含一般 報表填報錯誤，會計事項處理錯誤，不按公司有 關

16、制度開展工作，報告、報表填報不及時（推遲 一天記一次）等。 總經理 8 出入庫記帳及時性 5% 倉管員辦理出入庫手續(xù)后， 當日要記好臺帳，會計要于 第二日前全部記入財務帳 0次 次是 100分，發(fā)現未及時入帳一次，扣 20分，扣完為止 生產部 9 物資入庫差錯次數 5% 倉管員辦理入庫手續(xù)時，人為出錯次數 0次 次是 100分，發(fā)現差錯一次，扣 20分，扣完為止 生產部 10 倉庫報表、臺帳差錯次數 5% 檢查發(fā)現報表、臺帳記錄有誤的次數 0次 次是 100分，發(fā)現差錯一次，扣 20分，扣完為止 財務主管 11 部門預算達成率 5% 實際費用發(fā)生額 /預算總額 100% 100 100*（ A

17、-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實際費用發(fā)生額超出預算一個百分點扣除 5分；在 工作任務完成得情況下，實際費用發(fā)生額低于預 算一個百分點加 10分 財務部 合計 100% 總分 （得分 權重） 人力資源部 KPI 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 1 部門工作計劃完 成率 10% 已完成的工作項數 /計劃的工作總項數 100% 100-200*（ 100%-A） 90%A100% 100-300*（ 100%-A） 80% A90% 工作計劃完成量在 90%到 100%之間，總分減 去與之對應的分值的兩倍；在 8

18、0%到 90%之間， 總分減去與之對應分值的三倍；在 80%以下 此項為 0分 2 人力資源規(guī)劃的 科學性與及時性 10% 總經理對其年度人力資源規(guī)劃的評價 100分 從人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略起始點分析、規(guī)劃的 科學性、可行性、提交規(guī)劃的及時性等方面 做出評價 總經理 3 招聘計劃達成率 20% 實際引進人才數量 /計 劃招聘人才數量 100% 100-3*100*（ 100%-A） 80%A100% 實際招聘達成率每低于目標一個百分點扣 3 分；達成率 80%一下此項為 0分 人力資源部 4 培訓計劃完成率 20% 實際培訓時數 /計劃培訓時數 100% 100-2*100*（ 100%-A）

19、70%A100% 培訓計劃完成率每低于目標一個百分點扣 2 分；達成率 70%一下此項為 0分 人力資源部 人力資源部 KPI（續(xù)） 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 5 考核工作完成的 及時性和有效性 15% 總經理對公司績效考核 完成的及時性和有效性 評價 100分 從績效考核的技術性、公正性、準確性、特 殊事件處理結果、績效過程中專業(yè)輔導等方 面做出評價 總經理 6 人力資源服務滿 意度 10% 各部門對其提供的人力資源服務的評價 90分 100-100*（ 90%-A） 50% A90% 100-200*（ 90%-A） A 90% 內部滿意度評價

20、中滿意度低于 50%，此項為 0 分 各部門 7 公司關鍵員工流失率 10% 關鍵崗位流失人員 /公司關鍵崗位總員工數 10% 100-100*（ A-10%） *10 10% A20% 關鍵崗位是指業(yè)務開發(fā)人員、產品開發(fā)人員、 生產技術人員、公司中層干部以及職能部門 的骨干員工 流失率高于目標值一個百分點扣除 10分；流 失率高于 15%此項為 0分 人力資源部 8 部門預算達成率 5% 實際費用發(fā)生額 /預算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實際費用發(fā)生額超出預算一個百分點扣除 5 分；在工作任務完成得情況下，

21、實際費用發(fā) 生額低于預算一個百分點加 10分 財務部 合計 100% 總分 （得分 權重） 總經辦 KPI 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 1 部門工作計劃完成率 10% 已完成的工作項數 /計劃的工作總項數 100% 100-200*（ 100%-A） 90%A100% 100-300*（ 100%-A） 80% A90% 工作計劃完成量在 90%到 100%之間，總分減去與之 對應的分值的兩倍；在 80%到 90%之間，總分減去與 之對應分值的三倍；在 80%以下此項為 0分 總經理 2 公司戰(zhàn)略方案的有效性和及時性 15% 總經理對其制定的年度戰(zhàn)略

22、方案的評價 100分 通過評分表從報告上交及時性、對公司經營決策的 指導性、報告內容的全面性、報告內容論證的充分 性等方面進行評價（附表 1） 總經理 3 年度經營計劃的執(zhí)行監(jiān)督情況 10% 未完成年度經營計劃的部門數 /公司所有部門數 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 未完成年度經營計劃部門在 80%到 100%之間，總分 減去與之對應的分值；在 60%到 80%之間，總分減去 與之對應分值的兩倍；在 60%以下此項為 0分 總經理 4 公司制度流程建設的情況 15% 總經理對公司整體制度平臺的建設和維護的評

23、價 100分 通過評分表從報告上交及時性、對公司經營決策的 指導性、報告內容的全面性、報告內容論證的充分 性等方面進行評價（附表 1） 總經理 5 公司制度流程的執(zhí)行監(jiān)督情況 10% 總經理對其監(jiān)督各部門制度執(zhí)行情況的評價 100分 從員工雖流程制度的了解情況、違犯流程規(guī)定的次數、處理結果、流程改進意見的數量和質量來評價 總經理 6 投資回報率 15% 有總經辦負責的對外投資 項目的實際回報 /總投資 20%（參 考數據） 100-4*100*（ 20%-A） 10%A20% 100-5*100*（ 20%-A） 20%A A為實際開發(fā)數，相對目標值低一個百分點減 4分； 相對目標值高一個百分

24、點加 5分； A小于 10%個此項 為 0 總經理 7 相關部門滿意度 15% 滿意度調查中滿意人數 /調查總人數 80% 100-100*（ 80%-A） 依據滿意度調研中實際滿意度與目標值之間的差， 減少或增加相應的分值 人力資源部 8 部門預算達成率 10% 實際發(fā)生額 /預算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實際費用發(fā)生額超出預算一個百分點扣除 5分；在 工作任務完成得情況下，實際費用發(fā)生額低于預算 一個百分點加 10分 財務部 合計 100% 總分 （得分 權重） 供應鏈 KPI 序號 KPI指標 權重

25、指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 1 生產計劃達成次數 15 實際按時完成生產計劃的次數 100分 滿分 100分，未完成一次生產計劃，扣 20分，扣完為止。 總經辦 2 生產成品檢驗合格率 10% 合格成品數量 /成品總數量 100% 100-100*（ 100%-A） *10 95%A100% 成品合格率低于目標值一個百分點扣除 10 分；成品合格率在 95%以下此項為 0分 質檢部 3 生產安全及設備 故障事故發(fā)生次 數 10% 生產過程中發(fā)生的安全事故和設備故障次數 0次 滿分 100分，每出現一安全事故扣除 50分，扣完為止。 總經辦 4 勞動生產率 5% 產量 /部門

26、全體員工數 N （ N-A） /N*100*5 N=標準值 A=實際值 實際人均生產量比標準值低一個百分點扣 除五分；低于 15%此項為 0分 總經辦 5 生產工具使用定額控制率 5% 實際使用數量 /定額量 100% 100-100*（ A-100%） *10 領料實際數量超過定額一個百分點扣 10分 財務部 6 采購成本控制情況 10% 工程的采購成本總額控制 在合同額的 65%之內，經銷 商的采購成本單價控制在 預算之內 100分 滿分 100分，超出抽制額度一次扣 20分，扣完為止 財務部 7 發(fā)貨及時性和準確性 10% 生產部要按合同訂單的發(fā) 貨時間及時發(fā)貨，并且要 合理安排裝運，控

27、制運輸 成本 100分 滿分 100分，未及時或未合理發(fā)貨一次扣20分，扣完為止。 銷售部 供應鏈 KPI(續(xù) ) 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 8 成品的及時性和準確性 5% 成品的出入庫未及時準確登記臺帳的次數 100分 滿分 100分，發(fā)現一次扣 20分，扣完為止 財務部 9 供應商信息管理情況 10% 供應商、外協商信息管理中漏失和信息錯誤的次數 0次 滿分 100分，發(fā)現一次扣 20分，扣完為止 生產部 10 設備維護、檢修及大修計劃完成率 5% 設備維護、檢修及大修計劃完成情況 100分 根據計劃完成設備維修計劃總分 60分；依 據設備檢修

28、的效果評分，總分為 40分（根 據每次維修的工作評價表） 生產部 11 設備故障響應時間 5% 設備故障響應時間 1小時 有一次響應時間長于目標值扣 10分；超出 目標值 2小時扣 30分；超出 4小時此項為 0 分；如平均響應時間超出目標值，在上述 評分基礎上扣 20分 生產部 12 部門關鍵員工流失率 5% 關鍵崗位流失人員 /生產部關鍵崗位總員工數 10% 100-100*（ A-10%） *10 10% A20% 關鍵崗位是指生產技術人員、部門基層干 部以及職能部門的骨干員工 流失率高于目標值一個百分點扣除 10分； 流失率高于 15%此項為 0分 人力資源部 13 部門預算達成率 5

29、% 實際費用發(fā)生額 /預算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實際費用發(fā)生額超出預算一個百分點扣除 5分；在 工作任務完成得情況下，實際費用發(fā)生額低于預 算一個百分點加 10分 財務部 合計 100% 總分 （得分 權重） 行政部 KPI 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 1 辦公用品采購成本降低目標完成率 15% 當期實際采購支出 / （采購數量 *標準價格） 降低 5% 100-20*100*（ 5%-A) A5% 100-30*100*（ 5%-A） A5% A為實際降低率

30、，相對目標值低一個百分 點減 20分；相對目標值高一個百分點加 30 分 財務部 2 項目申報成功率 15% 成功申報項目數 /計劃申報數 3項 100-20*（ 3-A） A為申報項目數，相對目標值減少一個減 20分；相對目標值增加一個加 30分 行政副總 3 信息系統運行安全 15% 信息系統發(fā)生故障次數 1次 100-20*（ A-1） 事故影響一個部門以上工作的為一次 相關部門 4 法律事務和對外公 共關系危機處理成 功率 10% 危機情況處理成功案例數 /危機情況案例總數 80% 100-100*（ 80%-A） A80% 100-200*（ 80%-A） A 80% 行政副總 5

31、檔案管理出錯次數 10% 檔案漏歸、錯歸、丟失、泄密的次數 0次 100-20*A 出現重要文件泄密情況，此項為 0分并追 究法律責任 財務行政副總 序 號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 6 相關部門滿意度 10% 滿意度調查中滿意人數 /調查總人數 80% 100-100*（ 80%-A） 依據滿意度調研中實際滿意度與目標 值之間的的差，減少或增加相應的分 值 內部滿意度調查 7 非生產類固定資產登記、盤點準確性 10% 查出臺帳錯登、漏登的次數 0次 100-30*A 財務部 8 車輛管理的規(guī)范性 10% 因車輛調度不利而耽誤 用車次數 0次 100-2

32、0*A 因車輛調度問題，導致其他部門工作 延誤，并提出書面投訴報告為一次。 一次扣除 20分 其他部門 9 部門預算達成率 5% 實際費用發(fā)生額 /預算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實際費用發(fā)生額超出預算一個百分點 扣除 5分；在工作任務完成得情況下， 實際費用發(fā)生額低于預算一個百分點 加 10分 財務部 合 計 100% 總分 （得分 權重） 行政部 KPI（續(xù)） 研發(fā)部 KPI 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 1 新產品開發(fā)完成率 30% 完成新產品開發(fā)的數量 /計劃

33、新產品開發(fā)數量 100% 完成 100%為 100分； 80%-100%以上為 90分； 60%-80%為 60分； 50%-60%為 50分； 50%一下為 0分 總經理 2 新產品開發(fā)周期 10% 新產品平均開發(fā)天數 50個工作日 100-10*（ A-50） 平均開發(fā)天數高于目標值一天，減少 10分；平均開發(fā)天 數低于目標值一天，增加 10分 總經理 3 技術改進方案正式投產率 20% 正式投產的技術改進數量 /技術改進項目總數 80% 100-100*（ 80%-A） 50% A80% 100-200*（ 80%-A） A 80% 技術改進方案正式投產率低于 50%，此項分數為 0 質

34、檢部 /生產 部 4 產品技術數據庫的準確性 10% 生產過程中發(fā)現數據庫錯誤的次數 1次 100-20*（ A-1） 在考核期內允許出現一次錯誤，超過一次的情況每次扣 20分 總經理 5 技術服務滿意度 10% 各部門對技術部門的技術方面服務的滿意情況 90%滿意 100-100*（ 90%-A） 50% A90% 100-200*（ 90%-A） A 90% 內部滿意度評價中滿意度低于 50%，此項為 0分 內部滿意度調 查 6 工程配合設計及時性和準確性 10% 相關部門對設計方案的及時性和準確性評價 100分 從方案的準確性、方案的可行性、方案的及時性方面做出評價 市場部 7 部門預算

35、達成率 10% 實際費用發(fā)生額 /預算總額 100% 100 100*（ A-1） *10 A100% 100 100*（ A-1） *5 A100% 實際費用發(fā)生額超出預算一個百分點扣除 5分；在工作 任務完成得情況下，實際費用發(fā)生額低于預算一個百分 點加 10分 財務部 合計 100% 總分 （得分 權重） 銷售部 KPI 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 1 現貨銷售目標完成率 15% 實際完成銷售額 /目標銷售額 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 銷售完成量在 80

36、%到 100%之間，總分減去 與之對應的分值；在 60%到 80%之間，總分 減去與之對應分值的兩倍；在 60%一下此 項為 0分 營銷副總 2 電子交易銷售目標完成率 10% 實際銷售額 /計劃銷售額 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-150*（ 100%-A） 50% A80% 100-200*（ 100%-A） 100%A 銷售完成量在 80%到 100%之間，總分減去 與之對應的分值；在 50%到 80%之間，總分 減去與之對應分值的 1.5倍；在 50%一下此 項為 0分；超額完成總分增加對應值得 2倍 營銷副總 3 新簽合同目標完成率 15 實

37、際簽訂合同標標的 /目標數 100% 100-100*（ 100%-A） 80%A100% 100-200*（ 100%-A） 60% A80% 目標完成量量在 80%到 100%之間，總分減 去與之對應的分值；在 60%到 80%之間，總 分減去與之對應分值的兩倍；在 60%一下 此項為 0分 營銷副總 4 新客戶增長率 10% 當期增加的新客戶 /上期客戶總數 增長 20% 100-5*100*（ 20%-A） A為實際增長率，相對目標值低一個百分 點減 5分；相對目標值高一個百分點加 5分 營銷副總 5 經銷商 /倉儲 /商鋪招商 開發(fā)目標完成率 10% 經銷商開發(fā)數量 /計劃經銷商開發(fā)

38、數量 20個 100-10*（ 20-A） 10 A A為實際開發(fā)數，相對目標值低一個減 10 分；相對目標值高一個加 10分； A小于 10 個此項為 0 營銷副總 銷售部 KPI（續(xù)） 序號 KPI指標 權重 指標定義 /公式 目標 考核標準 考核信息來源 6 經銷商流失個數 5% 經銷商違約或未續(xù)簽的個數 0個 100-20*A 營銷副總 7 開單錯誤次數 10% 外貿、跟單組因設計或 其他原因造成的開單錯 誤次數 0次 100-20*A 開單出現一次錯誤，扣 20分 營銷副總 8 回款率 10% 當期實際回款額 /合同規(guī)定的應回款額 100% 100-100*（ 100%-A） 50%

39、A100% 工程回款率低于 50%，此項為 0分 財務部 9 客戶跟單投訴處理及時性 5% 判斷投訴原因，并及時反映到質檢部 100分 質檢部從投訴處理的時間性和有效性進行評價 質檢部 10 營銷成本控制率 10% 營銷費用 /銷售總額 （營銷費用包括：廣告 費、展銷會費用、銷售 差旅費等） 3%（示 例，以 實際預 算為準） 100-40*100*（ A-3%） 銷售成本高于目標值一個百分點，總分減 少 40分 財務部 合計 100% 總分 （得分 權重） 目 錄 一、 公司績效考核 KPI指標體系 二、公司績效考核辦法 三、績效考核的實施與后續(xù)工作 公司績效考核框架結構 公司年度業(yè)績考核

40、公司副總半年業(yè)績考核 部門月度業(yè)績考核 部門總監(jiān)、經理季度業(yè) 績考核 部門員工月度業(yè)績考核 部門員工周計劃考核 是整個考核體系承上啟下的核心環(huán) 節(jié)：是公司業(yè)績考核、副總、部門 經理和員工業(yè)績考核的直接基礎和 主要依據 是整個考核體系的最基 礎部分，可以在日常工 作中，將考核體系的重 要思想和重點落到實處 是整個考核體系最高端， 是公司年度經營與管理業(yè) 績的綜合體現，是公司階 段性戰(zhàn)略目標實現情況的 直接反映 總經理年度業(yè)績考核 部門周計劃考核 公司年度經營計劃目標（示意） 1. 全年實現產值 XXXX萬，銷售收入 XXXX萬，凈 利潤 XXX萬，出口創(chuàng)匯 XXX萬（美元）；新產 品銷售率 50

41、； 2. 現貨銷售額 XXXX萬，電子、倉單營業(yè)售額 XXXX萬； 3. 獲評“ XXXX商標 ”； “XXXX 企業(yè) ” ； 4. 新增貸款 XXXX萬，全年財務費用 XXX萬，資產 負債率不超過 60； 開發(fā)新產品 XX個，申報專利數目 X個，完成 X 個新產品鑒定； 新增產線設備投資 XXX萬 ，將產能擴大到 XX萬 輛； 新增經銷商布點 XX個，其中 XXX萬以上銷售額 的不少于 XX個， XXX到 XXX萬之間銷售額的不 少于 XX個； 投訴及時處理率 100； 合同糾紛未圓滿處理率為 0； 完成一次市場調研，制訂一份行業(yè)和市場研 究報告； 上半年運行新的組織架構 、流程以及績效和

42、薪酬管理平臺并局部調整，下半年正式運行 ； 完善招聘和培訓管理平臺，全年招收職員 XX 人 ，普通工人 XX人 ，技術人員 XX人 ，銷售人 員 XX人 ；培訓費用 3萬元，培訓時數不少于 XX 小時，培訓人次不少于 XXXX人次 ； 公司網站改版，豐富內容，加強宣傳 公司與總經理年度業(yè)績考核 公司年度業(yè)績考核的內容 公司年度經營計劃考核（占 45權重） ； 年度 KPI指標考核（占 55權重）； 加減分項目的考核（相關分數直接加減在 公司年度 KPI考核 &經營計劃考核分數中） 董事會對總經理年度經營業(yè)績進行考核 對公司的業(yè)績考核結果等同于對總經理的年度 業(yè)績考核，對總經理不再進行有關能力態(tài)

43、度的軟 指標考核 總經理業(yè)績考核等級 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 95分以 上 85 95 分 65 85 分 55 65 分 55分以 下 示例 公司年度經營計劃考核得分 80分，年度 KPI考核 得分 85分，公司年度加減分項目考核得分 3分， 則 公司 &總經理年度業(yè)績考核得分 80 70 85 30 3 84.5分 副總經理半年度業(yè)績考核 副總經理業(yè)績考核等級 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 95分以上 85 95分 65 85分 55 65分 55分以下 總經理對副總半年度工作業(yè)績進行考核 副總分管部門上半年或下半年的平均分數是 總經理對副總考核的基礎，占 90權重； 同時對副總進行有關能力態(tài)度

44、的軟指標考核， 占 10權重 示例 某副總分管 A、 B兩部門，部門 A上半年考核 平均分 80分，部門 B上半年考核平均分 85分， 副總個人能力態(tài)度考核得分 90分，則 副總半年度考核分數 （ 80 85） /2 90 90 10 83.3分 副總經理能力態(tài)度考核表 能力 90 合理授權 25 決策 20 戰(zhàn)略思考 20 識才育人 25 態(tài)度 10 進取性 5 責任感 5 部門經理業(yè)績考核等級 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 95分以上 85 95分 65 85分 55 65分 55分以下 部門月度考核與部門總監(jiān)、經理季度考核 總經辦負責組織對各部門的月度考核 部門月度考核由部門月度工作計劃考核（

45、為 4周工作計 劃考核的平均分）、月度 KPI指標考核與加減分項目的 考核（相關分數直接加減在部門月度 KPI考核 &工作計劃 考核分數中）構成； 公司每周例會對各部門周計劃完成情況進行考核評分， 總經辦負責統計考核結果并據此計算部門月度計劃考核 平均分； 周計劃考核按照百分制，對每項工作賦予一定的權重分 值，根據實際完成的情況進行評分； 總經理或副總對各部門經理進行季度考核 部門季度平均分是對部門考核的基礎，占 80權重； 同時對部門經理進行有關能力態(tài)度的軟指標考核（占 20 權重），其中：總經理對部門總監(jiān)的評價占 30權重， 分管副總對部門總監(jiān)的評價占 70權重 示例 2 某部門季度考核分

46、數 85分，部門經理個人能力態(tài)度考 核，總經理評分 80分，分管副總評分 90分，則 部門經理季度考核分數 85 80（ 90 70 80 30） 20 85.4分 部門經理能力態(tài)度考核表 能力 70 推斷評估 15 協調溝通 15 組織 20 解決問題 20 態(tài)度 30 主動性 5 責任感 15 協作性 10 部門每周工作計劃考核表 計劃項目 權重 完成情況 考核得分 計劃 1 10分 計劃 2 8分 示例 1 某部門 4周計劃考核平均分（即月度計劃考核分） 80分， 月度 KPI指標考核 85分，加分 1分，則 部門月度考核分數 80 70 85 30 1 82.5分 部門季度考核分數 部

47、門連續(xù) 3個月份考核分數平均值 員工業(yè)績考核等級 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 95分以上 85 95分 65 85分 55 65分 55分以下 部門員工考核 員工直接上級對員工進行每周工作計劃完成情況的初 步考核 部門經理對員工進行月度工作業(yè)績考核 員工 4周工作計劃考核平均分是部門經理對員工進行 月度考核的基礎，占 70權重； 同時對員工進行有關能力態(tài)度的軟指標考核（占 30 權重）；其中：部門經理對員工的評價占 30權重， 直接上級（主管）對員工的評價占 70權重 以上述兩項分數的加權之和乘以員工所在部門的 部 門績效系數 （部門分數 /部門員工“未調整前”平均 分）為員工最終得分，避免 部門

48、內部員工評分過高的 傾向 （ “未調整前”是指未用部門績效系數調整前） 示例 某部門考核分數 80分，部門所有員工（含經理）未調 整前平均分為 82分，員工 4周考核平均分 85分，其個人 能力態(tài)度考核加權得分 90分，則 本員工未調整前月度 考核分數 85 70 90 30 86.5分，而 本員工最終月度考核分數 86.5 80/82 84.4分 部門員工能力態(tài)度考核表 能力 65 專業(yè)技能 15 計劃與執(zhí)行 25 溝通理解 15 學習 10 態(tài)度 35 積極性 5 責任感 10 協作性 10 紀律性 10 員工周工作計劃考核表 計劃項目 權重 完成情況 考核得分 計劃 1 計劃 2 部門月

49、度考核中計劃考核與 KPI考核的權重分配（參考） 部門 月度計劃考核權重 月度 KPI考核權重 秘書處 65% 35% 總經辦 55 45 人力資源部 55 45 行政部 60 40 財務部 45 55 融資管理部 40% 60% 銷售部 40 60 網絡管理部 60% 40% 售后服務部 60 40 目 錄 一、 公司績效考核 KPI指標體系 二、公司績效考核辦法 三、績效考核的實施與后續(xù)工作 公司績效考核的組織體系由績效考核領導小組、總經辦和人力 資源部以及各部門長構成 作為績效考核工作領導機構，成員構成：總經理、副總、總經辦主任、人力資源部經 理 對公司績效管理體系的運行進行宏觀指導，并

50、對相關問題進行最終決策 績效考核領導小組 與工作小組 總經辦、 人力資源部 總經辦負責每月考核各部門的當月計劃完成情況； 人力資源部負責： 制定和完善績效管理制度及相關管理細則； 對部門進行有關考核的培訓； 組織進行對各類人員的考核； 收集、整理、匯總各部門 員工 績效考核結果及復核申請，對總體結果提出初步分析 意見，供績效 考核領導 小組 決策 ； 接受、處理 部門 員工有關績效考核的 申訴 ； 建立員工績效考核檔案，為薪資調整、獎金發(fā)放、職位變動（晉升與淘汰、輪崗）、 嘉獎以及個人培訓發(fā)展提供依據并組織實施； 各部門經理 與下屬共同制定合理的工作計劃； 關注下屬的計劃執(zhí)行進程并給予及時的指

51、導，包括：保持必要的績效溝通（除正式績效 面談外，每月至少進行一次績效溝通）；及時發(fā)現下屬工作中的缺點與不足，幫助下屬 制定改進措施并指導實施； 客觀公正地評價下屬的工作績效； 公司績效考核的實施安排 1.每周： 部門經理考核部門員工本周計劃完成情況； 公司例會上對各部門每周工作計劃完成情況進行考核； 2.每月： 總經辦考核各部門月度 KPI指標達成情況，并計算部門月度計劃考核得分； 各部門經理對部門員工進行綜合考核； 每季度： 總經理、副總經理對各部門經理進行綜合考核； 每半年： 總經理對副總進行綜合考核； 每年： 董事會對公司和總經理進行業(yè)績考核。 各級管理者應注意事前、事中和事后對下屬的

52、績效輔導 與下屬共同制訂工作計劃，就工作目標和方法達成共識； 在日常工作中注意對下屬工作的指導和監(jiān)督，確保工作計劃能如期完成 事前 事中 考核后，積極與下屬溝通，指出其優(yōu)點和值得發(fā)揚的好的作法，并一起 找出改進的方法，最終確定下期的工作計劃 事后 考核后的績效申訴 直接向總經理提出申訴意見，總經理與其溝通，如達不成共識，則召集 績效考評領導小組會議共同商議，并以會議決定為最終結果 向人力資源部提出申訴意見，人力資源部先與員工所在部門經理進行溝 通，然后與員工進行溝通，如不能達成一致，則人力資源部提出書面處 理意見呈報績效考評領導小組（對于主管級員工或其他關鍵崗位員工）， 有時也可根據實際情況直

53、接決定員工的最終考核結果（對于普通工人和 一般行政管理人員） 部門經理 副總 部門員工 績效考核結果的應用 績效獎金 年終效益獎 崗位調整 崗位工資調整 員工培訓計劃 個人績效獎金的計算方法 個人薪資收入的典型 組成部分 崗位績效獎金基數 個人考核系數 個人月績效獎金 固定收入 可變收入 基本工 資 加班 工資等 月績效 獎金 單項獎、 特別獎 金等 薪酬制度確定各 崗位薪資的固定部 分（基本工資）和 浮動部分（即績效 獎金基數） 依據個人 綜合考 核分數 而定 考核等級與考核系數對照表 考核分數 95分以上 85 95 分 65 85 分 55 65 分 55分以下 考核等級 優(yōu) 良 合格

54、欠缺 差 考核系數 2-3 1.2-1.5 1-1.1 0.7-0.8 0-0.5 試算： 某員工月崗位工資 1000元，其中基本工 資 800元，績效獎金基數 200元； 員工考核分數 90分，等級為良，考核系 數可定為 1.3； 因此，員工績效獎金為 200 1.3 260 元 注：生產工人無績效獎金，按現有制度計算工資；銷售 人員的績效獎金照此計算，其原有的其他獎勵措施不變 不同考核等級的考核系數細分 考核等級與系數 考核分數區(qū)間 優(yōu) 良 合格 欠缺 差 115分以上 3 100 115（含） 2.5 95 100 （含） 2 90（含） 95分 1.5 85（含） 90分 1.3 80

55、（含） 85分 1.2 70（含） 80分 1.1 65（含） 70分 1 55（含） 65分 0.75 50（含） 55分 0.5 50分以下 0 績效獎金的發(fā)放 1.總經理： 每月發(fā)放績效獎金基數的 50，年底考核后補足或扣回； 2.副總經理： 每月發(fā)放績效獎金基數的 70，半年考核后補足或扣回； 3.部門經理： 每月發(fā)放績效獎金基數的 80，季度考核后補足或扣回； 部門員工： 當月按考核系數計算后，下月發(fā)薪日發(fā)放 試算： 某副總月崗位工資 5000￥，其中基本工資 3500￥，績效獎金基數 1500￥，每月 發(fā)放 3500 1500 70 4550￥，半年考核后該副總考核系數 1.1，則

56、下半年 首月發(fā)放 3500 1500 6 1.1 1500 6 70 7100￥ 采用這種績效獎金計算方法有如下好處 1.績效獎金真正與個人綜合績效進行科學掛鉤，激勵效果更好； 2.公司可用多種手段來實現對獎金總成本的控制，包括：調整崗位獎金基數、 調整績效考核系數的設臵、調整考核等級劃分標準； 3.考核結果只分為五個等級，簡便易行 崗位工資調整 副總 ：在連續(xù)兩個考核期（一年）內，考核評級都為“良”（含）以上，則次年崗位工資在 同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔，則原則上不再上調，公司可根 據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現 1次“欠缺”（含）以下考核等級，則次年崗位工

57、 資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整； 部門經理 ：在連續(xù)四個考核期（一年）內，考核評級有 3次都為“良”（含）以上，其余 1次 為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高檔， 則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予其一次性特別獎金。如出現 2次“欠缺”（含） 以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整； 部門員工 ：在連續(xù)十二個考核期（一年）內，考核評級有 8次都為“良”（含）以上，其余 4 次為“合格”，則崗位工資次年在同一工資等級內上調一檔，如果已是本工資等級內的最高 檔，則原則上不再上調，公司可根據實際情況給予

58、其一次性特別獎金。如出現 4次“欠缺” （含）以下考核等級，則次年崗位工資在同一工資等級內下調一檔。其他情況不作調整 年終效益獎金的計算和發(fā)放（參考） 公司年終效益獎金 總額的確定 未完成公司年度財務類整體 KPI指標目標時，不發(fā)放年終 效益獎金；當全部完成并超額完成當年公司整體 KPI指標 時，根據公司利潤超額幅度，按階梯比例分別提取年終 效益獎金： 利潤目標超額完成 10（含）以下時，超額部分按 10提取 利潤目標超額完成 10 20（含）時，這部分超 額按 20提取 利潤目標超額完成 20 30（含）時，這部分超 額按 30提取 利潤目標超額完成 30以上時，這部分超額按 40 提?。ǚ?/p>

59、段提?。?部門和個人 獎金總額的確定 董事會審議確定分給各部門的獎金總額 部門內獎金分配公式：個人年終獎金月崗位工資 個 人年度考核系數（年度考核平均分對應的考核系數）； 普通工人和輔助工分別按固定金額計算 按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果超 過公司分配給部門的獎金總額度，則按照超過的比例 每人同比例下調獎金； 按照上述公式計算的部門個人年終獎金總和如果少 于公司分配給部門的獎金額度，則按照不足的比例每 人同比例上調獎金，或者將差額部分獎金提取一定比 例存入部門獎金池，供部門在需要時提取 年終效益獎金同樣與 部門和個人業(yè)績相關， 但獎金的基數與個人 績效獎金的基數不同 崗位調整 調整

60、的方式包括晉升、輪崗、調崗、淘汰 副總、部門經理不再晉升，全面主持部門工作的部門副經理可晉升為部門經理； 部門內主管可晉升為部門副經理，員工可晉升為主管； 在一年內的考核期中，考核等級都在“良”（含）以上者有晉升的資格，考核等級有 1次為 “合格”、其余都為“良”（含）以上者有輪崗培養(yǎng)的資格； 對于 副總 ，在一年內的考核期中，考核等級兩次都為“欠缺”（含）以下時將被調低職位或 換崗任用；在次年考核期中再出現 1次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰； 對于 部門經理 ，在一年內的考核期中，考核等級三次都為“欠缺”（含）以下時將被調低職 位或換崗任用；在次年考核期中再出現 1次“欠缺”（含

61、）以下考核等級，將被公司淘汰； 對于 部門員工 ，在一年內的考核期中，考核等級五次都為“欠缺”（含）以下時將被調低職 位或換崗任用；在次年考核期中再出現 2次“欠缺”（含）以下考核等級，將被公司淘汰 人力資源部負責為調崗員工組織適當的培訓來增強員工的工作適應力 員工培訓計劃 人力資源部每季度對公司員工績效考核的情況進行總體分析，設計出以改善員工績效為目 的的員工 培訓方案 ： 績效考核中發(fā)現的主要問題； 多數員工在哪些方面的技能需要提升； 制訂針對性的培訓計劃，并組織落實 員工考核結果應用表 副總半年度綜合考 核 部門經理季度綜合 考核 部門員工月度綜合 考核 績效獎金基數 考核得分 考核等級

62、 個人績效考核系數 個人績效獎金 部門年終效益獎金 個人年終效益獎金 崗位調整 崗位工資調整 個人培訓計劃 績效考核目標的調整與體系的調整 每季度首月，人力資源部匯總整理上季度員工考核結果，并進行綜合分析，向 績效考評領導小組提交研究報告，內容包括：考核結果整體分析、考核結果應 用建議、考核中需要解決的問題、對公司考核體系的調整建議等； 一般而言，對績效考核體系的調整分為兩部分 根據實際情況的變化對績效目標進行合理調整； 調整考核指標、權重、計分方法和考核周期 總結：公司進行績效管理的整體程序 制定工作計 劃 計劃跟 進與指導 績效評定 績效面談 考核結果 的匯總與 分析 考核結 果的應 用

63、部門員工每 周五向直接 上級提交下 周工作計劃 直接上級于 周初對員工 提交的工作 計劃初稿進 行審定，作 為本周的工 作指導和考 核依據 直接上級應 觀察和記錄 員工在計劃 執(zhí)行過程中 的重要業(yè)績 表現 就績效問題 與員工保持 持續(xù)的溝通， 幫助員工分 析、解決計 劃執(zhí)行中已 經存在或潛 在的問題 直接上級 評定員工 周計劃的 完成情況 直接上級 對員工整 月的綜合 表現進行 評分 部門經理 對員工能 力態(tài)度進 行評分 考核結束 后，直接 上級與員 工進行績 效面談， 用來肯定 成績、指 出不足并 提出改進 意見和建 議；幫助 員工制定 改進措施， 并確認本 月考核評 分結果和 下周工作 計劃 各部門 考核完 畢后， 及時將 考核結 果報送 人力資 源部， 人力資 源部對 各部門 績效考 核結果 進行整 理分析 員工每月 績效考核 結果由公 司人力資 源部存檔， 作為員工 當月績效 獎金發(fā)放 的直接依 據，并作 為員工薪 資調整、 職位變動 （晉升與 淘汰、輪 崗）、嘉 獎以及個 人培訓發(fā) 展的重要 依據。 考核體 系的調 整 人力資源 部根據各 部門意見 反饋，對 績效管理 體系進行 局部技術 調整 注：以員工月度考核為例，部門經理以上人員的考核遵循同樣過程，只是時間安排不同 期望鑫杞農科公司通