哈爾濱工程大學(xué)金振聲教授MBA講義《運營管理》培訓(xùn)講義

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1、JIT與BPR,企業(yè)管理,主講人：哈工程大學(xué)經(jīng)管院 金振聲,事例1,大學(xué)很大，分為東西校區(qū)。每天午睡前， 我總是把下午要上課的書本準備好，不然到 時候急急忙忙，東落西落的。 你是否也會這么做？,一天和母親通話說到這事。母親就問：“收拾東西要多 久？” 我愣了一下，“一兩分鐘就行?！?“那你就早起兩分鐘 就行了，如果不行五分鐘也行了。提前那么多沒有必要！” 我沒想到母親的反應(yīng)這么大，就反問：“提前準備有什么不 好？”“不是不好，是沒有必要。而且，太早就為你的賴床找 了個充分的理由，有時候過早的準備反而是一種浪費?！睕] 想到母親這么了解我。于是我就按母親說的早起兩分鐘，結(jié) 果再也沒有遲到過，上課也

2、不瞌睡連連，學(xué)習(xí)效率也提高了 不少。,事例2,在一次歐洲籃球錦標賽上，保加利亞隊與 捷克斯洛伐克隊相遇。當比賽剩下8秒鐘時， 保加利亞隊以2分優(yōu)勢領(lǐng)先，一般來說已穩(wěn)操勝 券。但是，那次錦標賽采用的是循環(huán)制，保加 利亞隊必須贏球超過5分才能取勝?？梢脙H剩 下的8秒鐘再贏得3分，談何容易。 問如果你是保加利亞隊的教練該怎么辦？,這時，保加利亞隊的教練突然請求暫停。許多人對此舉付 之一笑，認為保加利亞隊的大勢已去，被淘汰是不可避免的， 教練即使有回天之力，也很難力挽狂瀾。暫停結(jié)束后，比賽 繼續(xù)進行。這時，球場上出現(xiàn)了眾人意想不到的事情；只見 保加利亞隊拿球的隊員突然運球向自家藍下跑去，并迅速跳 起

3、投籃，球應(yīng)聲入網(wǎng)。這時，全場觀眾目瞪口呆，全場比賽 時間到。但是，當裁判員宣布雙方打成平局需要加時賽時， 大家才恍然大悟。保加利亞隊這出人意料之舉，為自己創(chuàng)造 了一次起死回生的機會。加時賽的結(jié)果，保加利亞隊贏了6分， 如愿以償?shù)爻霈F(xiàn)了。,生產(chǎn)方式的演變,商品交換的發(fā)展產(chǎn)生了工業(yè)企業(yè)； 初期的生產(chǎn)方式手工業(yè)生產(chǎn) 20世紀初 亨利.福特（Henry Ford）想出如何是汽車便宜得大家都買得起而改變了工業(yè)時代的進程（大量生產(chǎn)） 薩姆.沃爾瑪因為使人人都能買到定價便宜的商品而服務(wù)時代發(fā)生了革命性的改變 21世紀，有何不同？,1970,1980,1990,2000,產(chǎn)品品種,生命周期,生產(chǎn)批量,年份,改

4、善企業(yè)管理的起點,企業(yè)的最終目標是利潤最大化！ 從哪開始著手？ 利潤=售價-成本 成本=最小必要投入+浪費 浪費=過量生產(chǎn)+等待時間+運輸+庫存+過程 +動作 +產(chǎn)品缺陷 浪費幾乎在企業(yè)物料的流動過程產(chǎn)生！ 改善措施就從物料開始入手。 對流程進行重組和改造。 豐田、沃爾瑪、戴爾的成功是最好的證明。,雞蛋的煮法,日本人： 用一個長寬高各4cm的容器， 加水50ml，蓋蓋，打火， 1分鐘水開，3分鐘關(guān)火 余熱3分鐘,我們： 打開液化器，坐上鍋， 添進涼水250ml，放雞蛋， 蓋蓋，3分鐘水開， 10分鐘關(guān)火,比較： 前者節(jié)水4/5， 節(jié)約熱能2/3， 節(jié)約時間1/2,準時生產(chǎn)制（Just in t

5、ime，JIT）,不斷消除浪費，進行永無休止的改進。 大野耐一信條：企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力=產(chǎn)出+浪費 提高生產(chǎn)能力=消除浪費 成本主義：售價=成本+利潤 豐田： 利潤=售價-成本,浪費的七種類型,（1）過量生產(chǎn)的浪費 （2）等待時間的浪費 生產(chǎn)時間=加工時間+不增加價值的時間 （3）運輸?shù)睦速M,浪費的七種類型,（4）庫存的浪費,浪費的七種類型,（5）過程（工序）的浪費 （6） 動作的浪費 勞動推進某一工序的動作和提高附加價值的活動。 活動無效勞動。 （7）產(chǎn)品缺陷的浪費。,消除浪費的七種基本方法：,（1） 集中工廠網(wǎng)絡(luò) （2） 成組技術(shù) （3） 源頭質(zhì)量的控制 （4） 準時生產(chǎn) （5） 均衡生產(chǎn)負

6、荷 （6） 看板生產(chǎn)控制系統(tǒng) （7） 最小化換模時間。,JIT的目標,（1） 零廢品 （2） 零庫存 （3） 零準備 （4） 提前期最短 （5） 減少零部件搬運 （6） 批量最小 （7） 機器損壞率低,綜合的管理技術(shù),思想：簡單、易理解。 實施：不容易 涉及各部門（產(chǎn)品設(shè)計、計劃編制、機器改進、設(shè)備修理、生產(chǎn)組織和勞動組織調(diào)整等），滲透每一項活動。,（1） 產(chǎn)品設(shè)計 （2） 持續(xù)地降低在制品庫存 （3） 準時采購 （4） 實現(xiàn)均衡生產(chǎn) （5） 生產(chǎn)資源的合理利用 （6） 質(zhì)量控制,產(chǎn)品設(shè)計,傳統(tǒng)： 產(chǎn)品范圍大，一般要增加工藝的變化范圍。 JIT： 產(chǎn)品的合理設(shè)計，達到易生產(chǎn)、易裝配，產(chǎn)品范圍增

7、加時，力求工藝范圍不增加。 方法如下：一種基型，多種變型的產(chǎn)品設(shè)計；模塊化設(shè)計；設(shè)計時應(yīng)考慮易實現(xiàn)生產(chǎn)的自動化。,2、持續(xù)地降低在制品庫存 3、準時采購 供應(yīng)廠家參與，是實現(xiàn)JIT的重要條件。低采購庫存、低返修率、保證質(zhì)量、縮短提前期。,看板傳遞,生產(chǎn)看板,傳送看板,看板的移動,準時生產(chǎn)制與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理,生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)順序表,工序A,工序B,工序C,庫存a,庫存b,實際數(shù),完成,生產(chǎn)指令,生產(chǎn)指令,生產(chǎn)指令,生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)順序表,完成,實際數(shù),工序C,工序B,工序A,看板,看板,傳統(tǒng)生產(chǎn)管理,JIT生產(chǎn)管理, 站在客戶的立場，用客戶的眼光看待經(jīng)營生產(chǎn) 最大限度滿足客戶需求，開拓市場 在供應(yīng)鏈的

8、每一個環(huán)節(jié)杜絕一切無效勞動與浪費 增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，價值創(chuàng)新競爭 按照增值的要求進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組,制造業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變,JIT 的哲理與方法, 主要哲理適用于任何企業(yè) 消除一切無效作業(yè)與浪費 進取不懈、永無止境 全面質(zhì)量管理（TQM） 員工授權(quán)參與管理 控制物流 主要方法適用于一定條件 拉動作業(yè)看板 均衡生產(chǎn)日產(chǎn)計劃 庫存記錄反/倒沖 JIT的發(fā)展階段 豐田生產(chǎn)方式 準時制生產(chǎn)JIT 精益生產(chǎn)方式（Lean Production）,CHEN.001,JIT 的應(yīng)用范圍,單 機 離散機群 成組單元 流 水 線,單件 小批生產(chǎn) 重復(fù)生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 多種產(chǎn)品 系列產(chǎn)品 標準產(chǎn)品,MRP

9、,MRP 原理 方法,J IT 哲理 方法,原理 方法,J IT 哲理,CPM,網(wǎng)絡(luò)計劃,J IT 哲理,JIT 的管理措施, 供應(yīng)商：合作伙伴，交貨條件與運輸條件 員工：多面手，參與管理 工作單元：U型布置，成組技術(shù) 工藝：適應(yīng)品種和數(shù)量搭配變化 工裝：快速更換，靈活適應(yīng)品種變化 質(zhì)量：全面質(zhì)量管理（TQM），廢品率10-6級 設(shè)備維護：預(yù)防性維護，保持完好率 物流：有效計劃，負荷均衡，拉動作業(yè) 庫存：反沖（減少事務(wù)處理） 協(xié)作關(guān)系：按單層物料清單,精益生產(chǎn)方式要點 （1985 - 1989 “國際汽車計劃”研究報告）, 豐田生產(chǎn)方式和 JIT的延續(xù) 發(fā)揮人的創(chuàng)造力 關(guān)注增值流程的改進 加強

10、同合作伙伴的協(xié)同與交流 滿足消費者個性化需求,習(xí)慣與標準,美國鐵路兩條鐵軌之間的標準距離：4.58英寸 來自英國的鐵路標準 英國的鐵路標準來自英國的電車所用標準 英國的電車所用標準來自英國的馬車輪距標準 英國的馬車輪距標準來自馬路上的轍跡 馬路上的轍跡由古羅馬人定的，是古羅馬戰(zhàn)車寬度 古羅馬戰(zhàn)車寬度由拉戰(zhàn)車的兩匹戰(zhàn)馬的屁股寬度 美國航天飛機的推進器直徑4.58英寸 因為從猶他州的工廠到發(fā)射地，鐵路，山洞,業(yè) 務(wù) 流 程 重 組 （Business Process Re-engineering, BPR）, 從根本上重新考慮并徹底從新設(shè)計業(yè)務(wù)流程， 以實現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、 服務(wù)和響應(yīng)

11、速度，取得突破性的進展”。 美國哈佛大學(xué)教授 M. Hammer（1991）, BPR是一種改進哲理。 它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程， 以便使這些流程地增值內(nèi)容最大化， 從而獲得績效改善地不斷漸進。 這種做法既適用于單獨一個流程， 也適用于整個組織。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995,流程分析和改進方法介紹,1、管理咨詢法 2、5W1H分析法 3、VA/NVA分析 4、“四巧”（ECRS)技術(shù),運營咨詢的幾個主要方面（5P）,工廠（Plant):選址、擴建、簽約、設(shè)備調(diào)整

12、人員（People）:工作標準、學(xué)習(xí)曲線 零部件（Parts):制造或外購、供應(yīng)商決策 流程（processes):技術(shù)評估、流程改進和再造 計劃和控制系統(tǒng)（Planning and control）：供應(yīng)鏈管理、MRP、車間現(xiàn)場管理、庫存管理等,問題定義,顧客調(diào)查,差異分析,雇員調(diào)查,五因素模型,數(shù)據(jù)收集,數(shù)據(jù)分析,工作抽樣,成本分析,實施,瓶頸分析,平衡記分卡,職員表,工廠巡視,流程圖,組織圖,問題分析,計算機仿真,統(tǒng)計工具,決策樹,利害關(guān)系者分析,項目管理技術(shù),運營咨詢的過程與工具,增加裝 飾物的 銷售,改變銷 售戰(zhàn)略,改善市 場戰(zhàn)略,降低單 位成本,銷售基 層技巧,銷售基 層組織,推銷

13、戰(zhàn)略,生產(chǎn)質(zhì)量,包裝,客戶廣告 戰(zhàn)略,生產(chǎn)流程,原材料采購,分銷體系,Acme Widgets 的問題樹,新流程設(shè)計時回答6個問題（5W1H）,要做什么（What)？ 做的理由（Why）？ 應(yīng)該什么時候做（When) ？ 應(yīng)該有誰做（Who) ？ 應(yīng)該在什么地方做（Where）？ 如何做（How) ？,流程分析和改進時回答5個問題,為什么要做？ 為什么在這個時候和這個地點做？ 為什么應(yīng)該由此人來做？ 為什么需要這么長時間？ 為什么用這種方法做？,VA/NVA分析法,增值活動（Value added,VA): 能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的活動。 非增值活動（Non value added,

14、NVA): 本身不增加附加值，但為了完成增值活動必須的增殖活動“連接劑”。 浪費（Waste): 既不增值也不會有助于增值的活動。,1,2,3,4,5,6,7,8,VA,NVA,“四巧”技術(shù)（ECRS）,取消(Elimination)：為什么做？能否不做？ 結(jié)合、合并(Combination)：能否合并？ 重排(Rearrangement)：對工作順序重新排列 簡化(Simplification)：內(nèi)容、步驟、動作的簡 化和能量的節(jié)省,為什么要業(yè)務(wù)流程重組 （BPR）-1,市場被迅速地分割 產(chǎn)品生命周期縮短 產(chǎn)品交貨期縮短 產(chǎn)品的復(fù)雜性增加 定制產(chǎn)品數(shù)量增加 環(huán)保要求日益增強 勞動力成本提高與

15、工作時間縮短,流程再造的基本原則（一）,圍繞結(jié)果而非具體任務(wù)來組織工作,原先由不同的人完成的幾種專業(yè)化的工作應(yīng)該合并 為一個工作。這個工作可以有一個業(yè)務(wù)員或工作小組來 完成。所形成的新工作必須包括全部的步驟并有明確的 產(chǎn)出。圍繞最終結(jié)果來進行再造可節(jié)省傳遞過程，從而 加快速度、提高效率，并對顧客的要求做出快速反映。同時它也提供了一個可以全面接觸顧客的環(huán)境。,流程再造的基本原則（二）,讓使用流程產(chǎn)出的人員參與流程工作,采取就近原則來執(zhí)行工作最有意義。這就導(dǎo)致最熟 悉流程的人來完成整個流程，從而改變傳統(tǒng)的部門內(nèi)和 部門之間的界限。,流程再造的基本原則（三）,把信息處理工作整合到產(chǎn)生信息的實際工作中

16、,收集信息的人員應(yīng)該負責處理信息。這樣就不再需 要另外一組人員去協(xié)調(diào)和處理信息，從而通過切斷外部 接觸的數(shù)量，降低處理信息的錯誤率。,流程再造的基本原則（四）,把地理上分散的資源集中化,讓不同的組織單元執(zhí)行同一項工作，實現(xiàn)并行工作， 同時使企業(yè)的總體控制得到改善。,流程再造的基本原則（五）,把并行活動聯(lián)系起來，而不只是集成其結(jié)果,只是集成最終必將導(dǎo)致重復(fù)工作、高額成本以及拖 延整個流程的結(jié)果。因此，在流程再造中不斷堅強聯(lián)系 和協(xié)調(diào)。,流程再造的基本原則（六）,在把決策點放在執(zhí)行工作的現(xiàn)場， 并把控制融入整個流程中,通過有良好工作經(jīng)驗及豐富知識的人員和決策技術(shù)， 可以把決策點放在工作現(xiàn)場?？刂埔惨鳛榱鞒痰囊徊糠?。 它所產(chǎn)生的垂直方向的壓縮，形成了更加扁平的、具有快 速響應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。,流程再造的基本原則（七）,獲取源頭信息,應(yīng)該在第一時間在企業(yè)的在線信息系統(tǒng)上收集和處理 信息。這樣就避免了錯誤信息的進入和昂貴的重新獲取信 息的成本。,流程再造的指導(dǎo)思想,讓流程再造成為一種文化 明確目標，不斷反饋 在臨床業(yè)務(wù)的變化上，高層參與,流程再造的內(nèi)容,企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的調(diào)查和描述 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程再造分析 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的設(shè)計 BPR的實施 BPR的動態(tài)管理,