危機四伏企業(yè)如何披荊斬棘

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1、危機四伏，企業(yè)如何披荊斬棘全球性的金融危機使集團公司通往企業(yè)帝國的經(jīng)濟之路變得愈發(fā)危機四伏。“總部做的預(yù)算指標今年根本不能完成，整天就知道指手畫腳瞎指揮，沒法干了！”從總部回來的方齊集團下屬，前江公司的總經(jīng)理李明濤回到辦公室氣急敗壞地對下面的部門經(jīng)理叫嚷著。與此同時，集團總部內(nèi)也上演著同樣的戲碼，董事長王強拍著桌子，對著兩個副總：“他以為上交了利潤就行了，今年開始我要派人下去，原料采購、生產(chǎn)、銷售全過程我都要盯著。整天就知道跟我嘟囔期權(quán)、期股，真到布置任務(wù)了，又推三阻四了?，F(xiàn)在翅膀硬了，不服管了，哼！ 上面的一幕經(jīng)常以各種形式在各個號稱的集團化、規(guī)?；钠髽I(yè)中發(fā)生，演化成或劍拔弩張或陽奉陰違的

2、版本。的確集團公司的管理控制問題已經(jīng)成為越來越多集團化企業(yè)必須要面對的問題，處理稍有偏差苦心締造多年的企業(yè)大廈可能在轉(zhuǎn)瞬之間轟然倒塌。 可見，值此危機之時，加強集團公司管控，顯得尤為重要。 戰(zhàn)略協(xié)同之痛 集團化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必由之路，也是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。而集團化，必須研究一個根本的問題：為什么要集團化，集團化的優(yōu)勢是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。 企業(yè)集團既有規(guī)模性的優(yōu)勢，又有組織結(jié)構(gòu)上的優(yōu)勢，他保留著單一法人內(nèi)部管理的“權(quán)威性”，可以用“可得見的手”進行集團內(nèi)部的資源配置，把單一法人企業(yè)無法避免的、受“看不見的手”所左右的部分-所謂

3、“市場公平交易”轉(zhuǎn)移到集團內(nèi)部來進行，從而避免過多交易費用的支出。這就是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。 案例一：德隆集團公司管控之敗 德隆公司面對機遇，有點貪多求快，盲目擴張，以至于對一些產(chǎn)業(yè)的收購并沒有達到預(yù)期。更為重要的是，企業(yè)沒有解決好短、中、長期的投資比重，過分投資長期項目，占用了大量資金，給企業(yè)資金鏈帶來了巨大壓力。收縮銀根，導致了德隆的產(chǎn)業(yè)發(fā)展失去了銀行的資金支持，德隆開始出現(xiàn)危機。其實質(zhì)是在公司高速擴張的時候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有產(chǎn)業(yè)整合之實. 即：公司沒有真正實現(xiàn)對整合行業(yè)的分子公司進行有效的管控，或者這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營計劃和偏差分析。

4、但德隆既缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進的有效辦法，才導致最后的悲劇。 掌控兩個層面 這樣集團就像一個車輪，所屬公司就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結(jié)合起來，車輪就能更好的前進?？偛亢退鶎俟靖饔衅鋬?yōu)點，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，各司其職，才能取得整體的發(fā)展，集團這個輪子才能更加穩(wěn)定、快速地前進。 案例二：萬科集團公司管控特點 從1994年開始，萬科實行投資決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，集團的投資權(quán)全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業(yè)性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權(quán)管理模式卻經(jīng)常受到業(yè)界質(zhì)疑，但事實證明卻非

5、常有效 萬科克服地域差別，實行集團統(tǒng)一采購的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念，從而有效控制企業(yè)項目開發(fā)成本。萬科“強勢總部” 的奧秘在于總部與子公司權(quán)力的劃分，萬科將諸如投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都“上移”到了總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。 在管理制度的流程化、制度化方面，萬科通過中央集權(quán)的機構(gòu)，簡潔的產(chǎn)品系列，近似標準化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標準化和規(guī)范的制度達到在幾十個城市同時維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。此外，萬科具有專門的子公司項目檢查機構(gòu)，檢查范圍不只限于審計還包括萬科的文化價值觀。 集團公司管控核心

6、11442方案 一直以來“共建共享”、“戰(zhàn)略協(xié)同”只是停留在口號上，競爭與協(xié)同是一對矛盾，誰都清楚協(xié)同是集團化的主要優(yōu)勢。但是在具體的運作過程中，我們卻不能回避業(yè)績與協(xié)同之間的矛盾。各單元僅僅站在自己局部的利益，出現(xiàn)各自為政的情況。 “戰(zhàn)略協(xié)同”，既要集團的機制設(shè)計，并大力推動，也要塑造企業(yè)自身戰(zhàn)略協(xié)同的文化和提高組織智商，特別是管理者的組織管理智慧。 集團戰(zhàn)略協(xié)同機制是顯性的，集團的管控由董事會治理、專業(yè)委員會、責任中心組成，主要表現(xiàn)為一堵墻，一個網(wǎng)，四條線，四個組織，兩個管理，兩個價值： 集團戰(zhàn)略協(xié)同機制是顯性的，集團的管控由董事會治理、專業(yè)委員會、責任中心組成，主要表現(xiàn)為一堵墻，一個網(wǎng)，

7、四條線，四個組織，兩個管理，兩個價值： 拆開一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵集團公司管理模式接軌、信息通暢、權(quán)限決策、匯報報告的墻； 織成一個網(wǎng)：設(shè)計集團內(nèi)部管理及風險控制體系，織成一道風險防范之網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風險； 畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線； 形成四個組織：管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐； 做好兩個管理：共享資源管理、預(yù)警管理； 實現(xiàn)兩個價值：價值創(chuàng)新、價值管理。 協(xié)同問題的推進，從總部來看，需要加強總部的執(zhí)行力，及時處理下屬公司提交的問題，總部各個部門間也要協(xié)同。11442方案的正確實施是集團公司管控體系建立的關(guān)鍵。 要根治戰(zhàn)

8、略協(xié)同之痛，首先要明確任何集團的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。 管控層面：集團總部（母公司）好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導；站在全局的戰(zhàn)略高度，塑造最具價值的集團整體企業(yè)形象、打造最具價值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。 整合層面：當好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，其中包括人力資源、文化資源、金融資源、信息資源、客戶資源等等，本著經(jīng)濟、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費的目的。 集團公司管理總體職能劃分