《人力資源管理課件》PPT課件.ppt

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1、人 力 資 源 管 理,主講人： 宋聯(lián)可 博士,教輔材料1,我認為學(xué)習(xí)人力資源管理這門課程對我而言是： 1 . 。 2 . 。 3 . 。 請用一分鐘的時間將答案寫在白紙上，請寫下最真實的答案。,課程內(nèi)容,1 人力資源管理概述 2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 3 工作分析 4 招聘 5 挑選 6 培訓(xùn) 7 績效考核 8 薪酬福利 9 新人力資源問題：工作壓力,Bodyart,1 人力資源管理概述,1 人力資源管理概述,人力資源管理的歷史 中國古代人力資源管理 唐太宗：為政之要，惟在得人。 漢王王符：德不稱其任，其禍必酷，能不稱其位，其殃必大。 萬里長城 國外古代人力資源管理 有關(guān)管理人最早記載，來自于圣

2、經(jīng)，葉忒羅建議摩西改變管人的方式。 埃及金字塔,1 人力資源管理概述,人力資源管理的出現(xiàn) “人力資源”一詞是著名管理學(xué)家彼得德魯克于1954年在管理的實踐一書中提出。 工業(yè)關(guān)系和社會學(xué)家懷特巴克（E. Wight Bakke）于1958年發(fā)表了人力資源功能，首次將人力資源作用管理的普通職能加以討論，成為對人力資源管理的最早界定。,1 人力資源管理概述,人力資源管理的發(fā)展 （W. L. French于1998年將HRM發(fā)展分為六階段） 第一階段：科學(xué)管理運動 第二階段：工業(yè)福利運動 第三階段：早期的工業(yè)心理學(xué) 第四階段：人際關(guān)系運動時代 第五階段：勞工運動 第六階段：行為科學(xué)與組織理論時代,1

3、人力資源管理概述,人力資源管理的研究 現(xiàn)代意義的人力資源管理是在19世紀工業(yè)革命之后才出現(xiàn)。 早期學(xué)者在研究中通常將人力資源管理各項職能分離開進行研究。 上世紀七八十年代，人力資源管理領(lǐng)域引入戰(zhàn)略思想。 直到戰(zhàn)略人力資源管理階段，現(xiàn)代人力資源管理才逐漸建立起成熟的理論體系，開始明確研究對象，并將研究的重點轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略與人力資源之間的關(guān)系，以及不同人力資源實踐之間的關(guān)系上來。,1 人力資源管理概述,人力資源概念 美國學(xué)者伊萬伯格（Lvan berg）認為，人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力技能和知識。 鄭紹濂（1995）認為，人力資源是能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞

4、動能力的人們的綜合，包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。,1 人力資源管理概述,人力資源管理概念 美國著名人力資源管理專家雷蒙德 A 諾伊（Raymond A. Noe）在人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢中認為，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。 加里 德斯勒（Gary Dessler）在人力資源管理中認為，人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握各種概念和技術(shù)。 國內(nèi)著名人力資源專家趙曙明認為，人力資源管理是對人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。,Strategic Focus(戰(zhàn)略),Operational Focus(運作),S

5、trategic Partner,Change Agent,Employee Champion / Performance Coach,Administrative Expert,Dave Ulrich: HR Roles,Processes(過程),People(人),HR的新角色,1 人力資源管理概述,Company Strategy,HR Strategy,Planning,Recruiting,Retention,Termi- nation,HR價值鏈,1 人力資源管理概述,1 人力資源管理概述,HR經(jīng)理的新工作 提供服務(wù) 溝通信息 協(xié)調(diào)關(guān)系 培育文化 戰(zhàn)略決策,1 人力資源管理概述,

6、HR經(jīng)理的新素質(zhì) 職業(yè)化的行為 專業(yè)化的技能 國際化的視野 本土化的智慧,1 人力資源管理概述,Three Phases of HRM(HRM三階段) HRM Pre-Selection Phase (人力資源管理挑選前階段) HRM Selection Phase (人力資源管理挑選階段) HRM Post -Selection Phase (人力資源管理挑選后階段),1 人力資源管理概述,A.挑選前HRM 人力資源規(guī)劃幫助經(jīng)理們預(yù)測及面對與獲取、開發(fā)和利用其雇員有關(guān)的變動性的需要。 工作分析是收集、分析和整理關(guān)于特殊工作之信息的一個系統(tǒng)性程序。,1 人力資源管理概述,B.挑選中HRM 組織

7、用招聘為具體職位定位和吸引申請人。 挑選涉及在工作候選人之中作評估和選擇。,1 人力資源管理概述,C.挑選后HRM 培訓(xùn)和開發(fā)是教會雇員怎樣去有效地完成任務(wù)目前或未來的工作，有計劃地安排學(xué)習(xí)。 組織通過績效評估過程衡量其雇員工作績效并把這些評價傳達給他們。 薪酬福利是組織對員工付出的回報。,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源規(guī)劃的概念 人力資源規(guī)劃是企業(yè)決定未來哪些崗位需要安排人員以及如何安排人員的過程。 The process of deciding what positions the firm will have to fill, and how to fill the

8、m.,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,規(guī)劃步驟 公司首先預(yù)測人力資源需求，再預(yù)測公司的人力資源供給，兩個預(yù)測間的差值即是公司的人力資源需要。 需求預(yù)測：對組織在某個未來的時間點上需要多少數(shù)量和類型的人進行預(yù)測。 供給預(yù)測：將職位按頭銜、職能和責(zé)任等級進行分組；估計在每個職位類別里，在未來某時間點上，有多少雇員仍留在此職位上，有多少雇員轉(zhuǎn)移到其他職位上，有多少雇員將離開組織。 人力資源需要預(yù)測：具體的配員需要，根據(jù)人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測的結(jié)果確定。,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源預(yù)測 人力資源需求預(yù)測 人力資源供給預(yù)測 人力資源需求預(yù)測 A.趨勢分析 未來的人力資源需求是

9、在過去關(guān)于某個商業(yè)要素的商業(yè)趨勢的基礎(chǔ)上加以預(yù)測的。,B.比率分析 通過計算特殊的商業(yè)因素和所需要的雇員的數(shù)目之間的一個精確比率來確定未來人力資源需求的方法。,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,生產(chǎn)率比率分析法的關(guān)鍵因素是企業(yè)的業(yè)務(wù)量，根據(jù)業(yè)務(wù)量與所需人員的比率關(guān)系，可直接計算出需要的人員數(shù)量。如以下公式： 銷售收入 = 銷售人員數(shù)量 人均銷售額 產(chǎn)品數(shù)量 = 生產(chǎn)工人數(shù)量 人均生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量 經(jīng)營收益 = 人力資源數(shù)量 人均生產(chǎn)率,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人員結(jié)構(gòu)比率分析法的關(guān)鍵因素是關(guān)鍵崗位所需要的人數(shù)，根據(jù)關(guān)鍵崗位與其它崗位人數(shù)的比率關(guān)系，可以間接計算出需要的人員數(shù)量。 r = 過

10、去B類人員數(shù)量 / 過去A類人員數(shù)量 需要的B類人員數(shù)量 = 需要的A類人員數(shù)量 r,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,C.散點分析 以商業(yè)要素和勞動力規(guī)劃的大小間的聯(lián)系為基礎(chǔ)，繪制一份散點圖來描述商業(yè)要素和勞動力需求之間的聯(lián)系，測算一條回歸線，通過回歸線，了解在每一個商業(yè)要素的值上所需要的雇員的數(shù)目。,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,D.判斷的方法 使用人的判斷力，而不是處理數(shù)字。,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源供給預(yù)測 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 外部人力資源供給預(yù)測 內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 A.任職資格數(shù)據(jù)庫 手工或電腦記錄員工的學(xué)歷、職業(yè)發(fā)展期望、技能等信息，用于內(nèi)部晉升

11、參考。,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,B.人員重置圖 針對重要崗位，公司用于記錄候選人當(dāng)前績效和晉升可能。,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,C.職位重置卡 為公司中的每個崗位準備一張卡，用于顯示可能替代的候選人及其資格。,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,外部人力資源供給預(yù)測 外部供給受各類因素影響，如政治、經(jīng)濟、科技、文化等。 一般借助外部力量獲取供給信息。,2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,規(guī)劃的目標要遵循SMART原則 Specific明確性 Measurable衡量性 Attainable可實現(xiàn)性 Realistic現(xiàn)實性 Time-based時限性,3 工作分析,3 工作分析,工作 一系列為工資而進行的

12、緊密相關(guān)活動。 Generally defined as “a set of closely related activities carried out for pay.”,3 工作分析,工作分析 確定職位的職責(zé)以及任職人特征的程序。,3 工作分析,工作分析信息類型 工作內(nèi)容：雇員們的工作活動雇員們在工作中實際做了什么。 工作背景：工作條件和這些工作對雇員的要求。 雇員的必要條件：成功完成該工作所需要的資格。 注：任職資格是完成任務(wù)的前提-小驢拉車,3 工作分析,工作分析的應(yīng)用,3 工作分析,工作分析的步驟 確定工作分析信息的用途 了解相關(guān)的背景信息 選擇有代表性的工作崗位 通過收集有關(guān)的信

13、息來進行工作分析 編寫工作說明書和工作規(guī)范,收集信息的方法 A 面談法 Information sources Individual employees Groups of employees Supervisors with knowledge of the job Advantages Quick, direct way to find overlooked information. Disadvantages Distorted information,Interview formats Structured (Checklist) Unstructured,3 工作分析,B 問卷法 I

14、nformation source Have employees fill out questionnaires to describe their job-related duties and responsibilities. Questionnaire formats Structured checklists Open-ended questions,Advantages Quick and efficient way to gather information from large numbers of employees Disadvantages Expense and time

15、 consumed in preparing and testing the questionnaire,3 工作分析,C 觀察法 Information source Observing and noting the physical activities of employees as they go about their jobs.,Advantages Provides first-hand information Reduces distortion of information Disadvantages Time consuming Difficulty in capturin

16、g entire job cycle Of little use if job involves a high level of mental activity.,3 工作分析,D 現(xiàn)場工作日記/日志法 Information source Workers keep a chronological diary/ log of what they do and the time spent in each activity.,Advantages Produces a more complete picture of the job Employee participation Disadvan

17、tages Distortion of information Depends upon employees to accurately recall their activities,3 工作分析,3 工作分析,職位說明書 是關(guān)于任職者實際做什么、如何做，以及在什么條件下做的一種書面說明。 典型職位說明書內(nèi)容 工作標識 工作概述 工作聯(lián)系、職責(zé)、任務(wù) 工作權(quán)限 績效標準 工作條件 工作規(guī)范,4 招聘,4 招聘,招聘步驟 識別工作空缺 決定怎樣填補工作空缺 辨識目標總體 通知目標總體 會見候選人,招聘金字塔,4 招聘,4 招聘,招聘渠道 內(nèi)部招聘 外部招聘,4 招聘,內(nèi)部招聘 A 職位公布 將

18、職位空缺公諸于眾，并列出工作的特性。 優(yōu)點 提高了公司的最合格雇員將被考慮從事該工作的可能性 給雇員一個對自己職業(yè)生涯開發(fā)更負責(zé)任的機會 能使雇員離開一個“糟糕”的工作環(huán)境 缺點 該職位在較長時間內(nèi)可能保持空缺 該系統(tǒng)可能會防止主管雇傭他們選擇的人 某些雇員由于缺乏明確方向而在工作中跳來跳去 那些申請被拒絕的雇員可能會疏遠組織,4 招聘,B 再次雇傭 Advantages: They are known quantities. They know the firm and its culture. Disadvantages: They may have less-than positive

19、attitudes. Rehiring may sent the wrong message to current employees about how to get ahead.,4 招聘,C 繼任規(guī)劃 步驟： 確認并分析關(guān)鍵職位 產(chǎn)生 并評價候選人 選擇合適人選填補關(guān)鍵職位。,4 招聘,E 電腦化的職業(yè)生涯行進系統(tǒng) 如果出現(xiàn)空缺，計算機將搜索技能文件，以便為空缺工作識別擁有所需技能的雇員。 優(yōu)點 可以很快地找到候選人。 可以在較大范圍內(nèi)尋找候選人。 缺點 只限于客觀或?qū)嶋H的信息，較為主觀的信息被排除了。,4 招聘,F 主管推薦 優(yōu)點 這種方法很受主管們歡迎。 主管較了解候選人的能力。 缺

20、點 主管的推薦很主觀，易受偏見和歧視的影響。,4 招聘,G 職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng) 企業(yè)不是鼓勵所有合格員工來競爭一項工作，而是將“快車道”或高潛能的員工置于職業(yè)生涯路徑上，接受培養(yǎng)或訓(xùn)練以適應(yīng)特定目標的工作。 優(yōu)點 公司的最高績效者更可能被留在組織中 這種系統(tǒng)有助于確保在某個職位出現(xiàn)空缺時總有準備填補它的人 缺點 未被選中進行培養(yǎng)的員工可能會對組織不滿而離開組織 因為目標職位從沒出現(xiàn)空缺，被選中的員工可能由于期望沒有兌現(xiàn)而感到灰心,4 招聘,外部招聘 A 廣告 優(yōu)點 可在較短的時間內(nèi)招人 信息可傳遞給大量人群 缺點 經(jīng)常無效,4 招聘,B 就業(yè)代理機構(gòu)/公司 公共就業(yè)代理機構(gòu) 通常提供文員和藍領(lǐng)工

21、作。 該途徑省錢省時。 私人就業(yè)代理機構(gòu) 提供文員、藍領(lǐng)工人、技術(shù)人員、低級管理人員的工作。 獵頭公司 招聘中級和高級管理人員，向雇主收取相當(dāng)高的費用。,4 招聘,C 校園招聘 優(yōu)點 用于招聘專業(yè)化的初級水平的工作。 缺點 花費高 耗時,4 招聘,D 雇員推薦 雇員推薦要求雇員推薦合格的朋友和同伴。 優(yōu)點 雇員對空缺職位和候選人都很了解，可以較好地判斷二者是否匹配。 推薦與推薦者的聲望有關(guān)，雇員僅會推薦那些質(zhì)量較高的求職者。 缺點 可能成為平等就業(yè)機會的障礙。,4 招聘,E 隨機求職者/求職者毛遂自薦 組織經(jīng)常收到那些對公司工作感興趣的人主動提出的申請或簡歷。 優(yōu)點 方法有效 成本低 候選人已

22、花時間了解企業(yè) 缺點 到職位空缺時，許多求職者可能已找到了其他工作。,4 招聘,F 國際互聯(lián)網(wǎng)上招募/在線招募 優(yōu)點 速度快 信息傳播廣 缺點 較貴（國外情況） 還有相當(dāng)一部分人群不會選擇這種方式應(yīng)聘（國內(nèi)情況）,5 挑選,5 挑選,申請表格 典型的申請表需要候選人的背景資料，如姓名、地址、要求的職位、可以來上班的日期、教育程度、工作和薪金歷史、離開前任工作的原因、證明人的名字。 申請表可達到三個目的： 候選人是否符合工作所需要的最低資格要求 判斷求職者具有哪些與工作有關(guān)的屬性 可以發(fā)現(xiàn)某些潛在問題,5 挑選,心理能力測驗 測量智慧或性向。 性向是一種非常全面的心理能力，包括推理、規(guī)劃、解決問

23、題、抽象思維、理解復(fù)雜概念、快速學(xué)習(xí)、汲取經(jīng)驗的能力,5 挑選,運動能力測試 Tests that measure motor abilities, such as finger dexterity, manual dexterity, and reaction time. 身體能力測試 Tests that measure static strength, dynamic strength, body coordination, and stamina.,5 挑選,個性測試 評估人的各種特點，如獨立性、果斷性、自信心,5 挑選,興趣測試 Personal development and se

24、lection devices that compare the persons current interests with those of others now in various occupations so as to determine the preferred occupation for the individual.,5 挑選,成就測試 Test that measure what a person has already learned“job knowledge” in areas like accounting, marketing, or personnel.,5

25、 挑選,工作樣本 Actual job tasks are used in testing applicants performance. 要求求職者實際完成一些與空缺工作有關(guān)的活動。,管理評價中心 挑選經(jīng)理候選人。 一次中心評價可能持續(xù)25天，利用一連串的挑選手段，選拔人員。 Typical simulated exercises include: The in-basket 文件筐處理 Leaderless group discussion 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 Management game 管理競賽 Individual presentations 個人演講 Objective tests

26、客觀測試 The interview 面試,5 挑選,基于視頻的情景測試 A situational test comprised of several video scenarios, each followed by a multiple choice question that requires the candidate to choose from among several courses of action. While the evidence is mixed, the results suggest that video-based situational tests ca

27、n be useful for selecting employees.,5 挑選,小型工作培訓(xùn)與評價方法 Candidates are trained to perform a sample of the jobs tasks, and then are evaluated on their performance. The approach assumes that a person who demonstrates that he or she can learn and perform the sample of tasks will be able to learn and perf

28、orm the job itself.,5 挑選,背景調(diào)查 雇傭調(diào)查代理機構(gòu)進行背景調(diào)查。 從法律執(zhí)行代理機構(gòu)和信用局那里也可得到額外的資料。 代理機構(gòu)通過對求職者的面試以及與過去雇主、鄰居、親戚和證明人的書面或口頭上的溝通來搜集資料。,5 挑選,雇傭訪談 訪談人員可以是：人力資源專業(yè)人員、空缺職位的部門經(jīng)理、一個或更多的上一層經(jīng)理 可從訪談中獲得四類信息： 技術(shù)知識：詢問求職者的教育背景和工作經(jīng)歷 自我評估信息：考察求職者的好惡、優(yōu)點和缺點、目標、態(tài)度、哲學(xué) 情境信息：在某些假設(shè)的工作環(huán)境下，求職者如何反映 行為描述信息：考察求職者在過去那些與將要面臨的新工作相似的情境下是如何行動的。,5

29、挑選,測謊器與誠實性測試 The polygraph (or lie detector) A device that measures physiological changes, The assumption is that such changes reflect changes in emotional state that accompany lying. Employee Polygraph Protection Act of 1988. Prohibits employers (in most all cases) from conducting polygraph examina

30、tions of all job applicants and most employees. Also prohibited are other mechanical or electrical devices including psychological stress evaluators and voice stress analyzers.,5 挑選,筆跡分析 Assumes that handwriting reflects basic personality traits. Graphologys validity is highly suspect.,5 挑選,濫用藥品檢查 T

31、ypes of screening: Before formal hiring After a work accident Presence of obvious behavioral symptoms Random or periodic basis Transfer or promotion to new position Types of tests Urinalysis Hair follicle testing,6 培訓(xùn),6 培訓(xùn),培訓(xùn)與開發(fā) 培訓(xùn)與開發(fā)是為了教員工如何更好地完成工作。 培訓(xùn)關(guān)注當(dāng)前工作 開發(fā)關(guān)注未來可能的工作,需求 分析,調(diào)查培訓(xùn)需求,確定培訓(xùn)目標 設(shè)計課程結(jié)構(gòu) 組

32、織編寫教材 選擇培訓(xùn)方法 選擇視聽設(shè)備 課程試講修改,培訓(xùn) 實施,實施準備 授課呈現(xiàn) 學(xué)員管理,效果 評估,四級評估 評估方法,課程 開發(fā),培訓(xùn)流程,6 培訓(xùn),需求 分析,調(diào)查培訓(xùn)需求,確定培訓(xùn)目標 設(shè)計課程結(jié)構(gòu) 組織編寫教材 選擇培訓(xùn)方法 選擇視聽設(shè)備 課程試講修改,培訓(xùn) 實施,實施準備 授課呈現(xiàn) 學(xué)員管理,效果 評估,四級評估 評估方法,課程 開發(fā),需求分析,6 培訓(xùn),6 培訓(xùn),出現(xiàn)下列情況時需要培訓(xùn)： 雇員的工作行為不恰當(dāng)； 雇員的知識或技能水平低于工作要求； 這些問題可以通過培訓(xùn)糾正或改進。,6 培訓(xùn),培訓(xùn)需求： 人們在工作中實際的表現(xiàn)和崗位要求的表現(xiàn)之間的差異，就形成了基本的培訓(xùn)需求

33、。 表現(xiàn)差異的原因： 組織與環(huán)境 態(tài)度與動機 知識與技能,“Wants” “Needs”,6 培訓(xùn),培訓(xùn)需求分析的步驟 評估現(xiàn)狀 期望目標 分析期望與現(xiàn)狀之間的差距與原因確認 針對差距提出培訓(xùn)可以改進的方法,需求 分析,調(diào)查培訓(xùn)需求,確定培訓(xùn)目標 設(shè)計課程結(jié)構(gòu) 組織編寫教材 選擇培訓(xùn)方法 選擇視聽設(shè)備 課程試講修改,培訓(xùn) 實施,實施準備 授課呈現(xiàn) 學(xué)員管理,效果 評估,四級評估 評估方法,課程 開發(fā),培訓(xùn)流程,6 培訓(xùn),6 培訓(xùn),課程開發(fā) A 明確培訓(xùn)目標 B 設(shè)計課程結(jié)構(gòu) C 組織編寫內(nèi)容 D 選擇培訓(xùn)方法 E 選擇視聽設(shè)備 F 課程試講與修改,6 培訓(xùn),A 明確培訓(xùn)目標 定義：培訓(xùn)目標是當(dāng)

34、學(xué)完一個單元后學(xué)員能夠做什么的詳細描述。,6 培訓(xùn),B 設(shè)計課程結(jié)構(gòu) WHY-WHAT-HOW 以因果關(guān)系做結(jié)構(gòu) 倒因果關(guān)系做結(jié)構(gòu) 以時間軸做結(jié)構(gòu)； 以故事例子做結(jié)構(gòu)； 以自己的經(jīng)驗心得做結(jié)構(gòu),6 培訓(xùn),B 設(shè)計課程結(jié)構(gòu) 引起動機 起點行為 分段練習(xí),6 培訓(xùn),C 組織編寫內(nèi)容 由簡單到復(fù)雜 從一般到特殊 從已知到未知 從舊經(jīng)驗到新經(jīng)驗 從具體到抽象,6 培訓(xùn),C 組織編寫內(nèi)容 編寫課程大綱 編寫講師手冊 編寫練習(xí)手冊 編寫學(xué)員教材 編寫演示文件,6 培訓(xùn),D 選擇培訓(xùn)方法,6 培訓(xùn),a 在職培訓(xùn)（ On-the-job training ，OJT） 讓一個人通過實際操作來學(xué)習(xí)這項工作。 步驟

35、： 受訓(xùn)者做好準備 操作過程演示 嘗試 繼續(xù)強化,6 培訓(xùn),b 學(xué)徒制培訓(xùn) A structured process by which people become skilled workers through a combination of classroom instruction and on-the-job training.,6 培訓(xùn),c 非正式學(xué)習(xí) The majority of what employees learn on the job they learn through informal means of performing their jobs on a daily

36、 basis.,6 培訓(xùn),d 工作指導(dǎo)培訓(xùn)（Job instruction training ，JIT） 分步驟地列出應(yīng)如何進行工作。 對每一步驟的關(guān)鍵點進行描述。 培訓(xùn)者講解并演示，受訓(xùn)者一步步執(zhí)行，及時給予糾正性反饋。,e 講座 Use signals to help listeners follow your ideas. Dont start out on the wrong foot. Keep your conclusions short. Be alert to your audience. Maintain eye contact with the trainees. Make

37、 sure everyone in the room can hear. Control your hands. Talk from notes rather than from a script. Break a long talk into a series of five-minute talks.,6 培訓(xùn),f 程序化學(xué)習(xí)（ Programmed instruction ，PI） 向?qū)W習(xí)者提出問題、事實或疑問 讓學(xué)習(xí)者回答 對答案的正確性進行反饋,6 培訓(xùn),g 視聽手段 包括電影、幻燈片、視頻會議、錄音磁帶等。 To illustrate following a sequence ov

38、er time. To expose trainees to events not easily demonstrable in live lectures. To meet the need for organizationwide training and it is too costly to move the trainers from place to place.,6 培訓(xùn),h 模擬培訓(xùn) 受訓(xùn)者利用實際工作中需要用到的真實設(shè)備或模擬設(shè)備進行學(xué)習(xí)，但是培訓(xùn)是在工作以外進行。,6 培訓(xùn),i 基于計算機的培訓(xùn) 受訓(xùn)者利用電腦互動式地提高其知識水平和技能。,6 培訓(xùn),j 職位輪換 讓培訓(xùn)人

39、員在部門之間輪換，以使他們了解其它工作內(nèi)容。,k 指導(dǎo)式學(xué)習(xí) 受訓(xùn)者直接跟著某個高級經(jīng)理人或他要接替的人學(xué)習(xí)，后者負責(zé)指導(dǎo)受訓(xùn)者。,6 培訓(xùn),l 行動學(xué)習(xí)法 使經(jīng)理人和其他 人可以把全部時間投入到項目中，分析解決各部門而不是他們自己的問題。,6 培訓(xùn),m 案例研究法 用文字給受訓(xùn)者描述一個組織的問題，然后分析案例、診斷問題，并與其他受訓(xùn)者一起討論發(fā)現(xiàn)的問題和解決的方法。,6 培訓(xùn),n 管理競賽 幾個受訓(xùn)者被分成一組，每一組都與其他 各組在一個模擬市場中競賽，每組都要作出一些決策，最終通過競爭獲得相應(yīng)成績。,6 培訓(xùn),o 外部研討會 政府、協(xié)會、企業(yè)、大學(xué)組織研討會和論壇，有網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)的方式。,

40、6 培訓(xùn),p 大學(xué)項目 很多大學(xué)都有關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)、管理等方面的經(jīng)理人教育及繼續(xù)教育課程，從幾天、到幾月、到幾年都有。,6 培訓(xùn),q 角色扮演 創(chuàng)建一種真實的環(huán)境，讓受訓(xùn)者在這個環(huán)境中扮演某個特定的角色。,6 培訓(xùn),r 行為示范 告知受訓(xùn)者正確的做事方法 讓受訓(xùn)者按照這個方式練習(xí) 對受訓(xùn)者的表現(xiàn)進行了反饋,6 培訓(xùn),s 企業(yè)大學(xué)和內(nèi)部開發(fā)中心 真正的企業(yè)大學(xué)是少數(shù)，學(xué)習(xí)門戶網(wǎng)絡(luò)成為許多公司的虛擬大學(xué) 內(nèi)部開發(fā)中心不需要制定全部或大部分的培訓(xùn)與開發(fā)計劃,6 培訓(xùn),t 經(jīng)理人教練 外部的咨詢師，通過對公司經(jīng)理人員的老板、同級、下屬和他們的家人的提問，識別出經(jīng)理人員的優(yōu)勢和劣勢，為經(jīng)理人員提供專業(yè)的建議，

41、使其可充分利用他們的優(yōu)勢同時克服其劣勢。,6 培訓(xùn),E 選擇視聽設(shè)備 運用視聽輔助設(shè)備的基本原則 常用視聽輔助設(shè)備的使用技巧,6 培訓(xùn),運用視聽輔助設(shè)備的基本原則 每頁內(nèi)容不要過多 每個畫面上都要有標題 每個畫面只包含一個主題 格式統(tǒng)一（如公司規(guī)定的） 盡量多用幾種顏色（但不要超過4種） 如可能，可多使用圖表、照片、符號、圖畫等,6 培訓(xùn),常用的視聽輔助設(shè)備 電腦投影儀 白板 翻紙板 膠片投影儀 散頁資料 錄像，電影，VCD，錄音帶等 實物樣品等,6 培訓(xùn),如何使用電腦投影儀？ 充分運用放映、 動畫、插圖、聲音、顏色等功能 每張PPT中要點不宜過多 字體前后基本一致，字數(shù)不宜過多 掌握設(shè)備的使

42、用方法 事先調(diào)試，確保電腦與投影儀的匹配,6 培訓(xùn),如何運用白板與翻紙板？ 不要邊說邊寫 不要忘記寫標題 不要將聽眾的視線擋住 可將含有重要內(nèi)容的翻板紙貼在墻上 書寫清楚，且足夠大 每個標題內(nèi)容中字數(shù)不宜過多,6 培訓(xùn),如何運用膠片投影儀？ 掌握設(shè)備的使用方法（開關(guān)、光源板、焦距） 講話時要注視聽眾而不是設(shè)備 換膠片時，要關(guān)掉投影儀 使用投影儀時，不要用手指點 不要用身體擋住投影儀的光線 遮住不要學(xué)員看的部分,6 培訓(xùn),如何使用散頁資料？ 內(nèi)容不要過多，盡可能簡潔 打印清楚，并使用易于聽眾理解的語言 在合適的時間分發(fā)，即你想讓聽眾閱讀的時候分發(fā),6 培訓(xùn),F 課程試講與修改 教材內(nèi)容評估 授課

43、技巧評估 課程內(nèi)容的補充 課程內(nèi)容的修訂,需求 分析,調(diào)查培訓(xùn)需求,確定培訓(xùn)目標 設(shè)計課程結(jié)構(gòu) 組織編寫教材 選擇培訓(xùn)方法 選擇視聽設(shè)備 課程試講修改,培訓(xùn) 實施,實施準備 授課呈現(xiàn) 學(xué)員管理,效果 評估,四級評估 評估方法,課程 開發(fā),培訓(xùn)流程,6 培訓(xùn),6 培訓(xùn),培訓(xùn)實施 A 實施準備 B 授課呈現(xiàn) C 學(xué)員管理,6 培訓(xùn),A 實施準備 a 備教材 b 備自己 c 備學(xué)員；物理資料化學(xué)資料 d 備環(huán)境：大環(huán)境中環(huán)境小環(huán)境,6 培訓(xùn),a 備教材 授課提綱 授課PPT 講師教材 學(xué)員教材 散頁資料 其他物品,最好有一份資料清單！,6 培訓(xùn),b 備自己 充分的休息 適量的運動 科學(xué)的飲食,6 培

44、訓(xùn),c 備學(xué)員 你將給誰培訓(xùn)？ 學(xué)員為什么要聽你的培訓(xùn)？ 學(xué)員中誰是關(guān)鍵人物？ 學(xué)員對你這次培訓(xùn)抱何種態(tài)度？ 學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的了解程度？ 有多少人參加培訓(xùn)？,6 培訓(xùn),d 備環(huán)境 大環(huán)境 中環(huán)境 小環(huán)境,6 培訓(xùn),B 授課呈現(xiàn) a 控制緊張的技巧 b 內(nèi)容組織技巧 c 如何有效地開場與結(jié)尾 d 身體語言的運用技巧 e 聲音的運用技巧 f 提問和回答的技巧,6 培訓(xùn),Structure：結(jié)構(gòu)技巧 引語概括演講全部或部分內(nèi)容 主題排列要點順序，注意邏輯關(guān)聯(lián) 過渡讓聽眾明確你下面要講的內(nèi)容 總結(jié)回顧和概括所講內(nèi)容,6 培訓(xùn),結(jié)構(gòu)技巧的原則 告訴他們你要告訴他們的內(nèi)容 -Say what youre

45、going to say 告訴他們 -Say it 再告訴他們你已經(jīng)告訴的內(nèi)容 -Say what youve said,6 培訓(xùn),Weaving ：聯(lián)系技巧 聯(lián)系其它內(nèi)容聯(lián)系課程前后內(nèi)容或課程外的內(nèi)容 聯(lián)系自身或聽眾經(jīng)歷將教材內(nèi)容與自己的經(jīng)歷，更主要與聽眾的經(jīng)歷相聯(lián)系 聯(lián)系聽眾的興趣和需求將你的方案同聽眾的需求聯(lián)系起來,6 培訓(xùn),Adding Support：論證技巧 例證給予事實或例子來證明你的觀點 引證引用數(shù)據(jù)、圖表或權(quán)威的話來證明 類比用比喻、擬人等來說明,6 培訓(xùn),益處說明（FAB） Features：特點 “由于” Advantages：優(yōu)點 “你可以” Benefits：益處 “

46、這對你意味著”,6 培訓(xùn),Yourself：生動技巧 多講故事 多用提問 多用動詞 多用視聽 多用口語 少用專業(yè)術(shù)語 少用長句 少用被動句,6 培訓(xùn),c 如何有效地開場與結(jié)尾 好的開始是成功的一半 美的結(jié)束令人回味再三,6 培訓(xùn),如何開場 向大家問好 應(yīng)用現(xiàn)場剛剛發(fā)生的事情 引用社會上最熱門、最關(guān)心話題 拉關(guān)系、套交情 說故事、歷史 用懸疑性的話或事引起好奇 發(fā)問、引人深思 引用名言諺語流行語 說說自己此時的心情,6 培訓(xùn),如何結(jié)尾 復(fù)習(xí)整理歸納重點 引導(dǎo)大家一起回憶課程內(nèi)容 反問學(xué)員，在引起大家深思 說故事，畫龍點睛 與開場結(jié)合，首尾呼應(yīng) 引用名言諺語流行語 祝福祈禱感謝,眼神,手勢,表情,

47、移動,站姿,d 身體語言的運用技巧,6 培訓(xùn),6 培訓(xùn),老師發(fā)問的類型 開放式提問 封閉式提問 直接式提問 間接式提問 傳遞式提問 反向式提問,6 培訓(xùn),回答問題的重要原則 專心聆聽，表示了解對方感受 表示了解對方感受及明白說話的內(nèi)容 維護自尊，加強自信 要清楚明確 要充滿誠意 核查理解 簡潔明了，有條理 要“泄”，不要“堵”,6 培訓(xùn),傾聽的技巧 聽出情感 聽出基本的觀點 聽出弦外之音 專注，而不要插話 口頭的配合嗯、啊 肢體的配合,6 培訓(xùn),確保理解的跟進技巧 啟發(fā)：用來引出更多的信息或者讓學(xué)員解釋剛說過的話 復(fù)述：用不同的話復(fù)述學(xué)員的陳述，以便確保你理解學(xué)員所說出的話，并且鼓勵學(xué)員作出說

48、明 澄清：當(dāng)一個陳述含糊不清時，可以運用澄清的辦法,6 培訓(xùn),C 學(xué)員管理 沉默不語者 健談多話者 交頭接耳者 懷疑者 挑戰(zhàn)者 跑題者 心緒煩亂者 表達不清者 抱怨者 不感興趣者,需求 分析,調(diào)查培訓(xùn)需求,確定培訓(xùn)目標 設(shè)計課程結(jié)構(gòu) 組織編寫教材 選擇培訓(xùn)方法 選擇視聽設(shè)備 課程試講修改,培訓(xùn) 實施,實施準備 授課呈現(xiàn) 學(xué)員管理,效果 評估,四級評估 評估方法,課程 開發(fā),培訓(xùn)流程,6 培訓(xùn),6 培訓(xùn),培訓(xùn)效果評估的四級體系 Reaction：反應(yīng)評估 Learning：學(xué)習(xí)評估 Action：行為評估 Result：結(jié)果評估,6 培訓(xùn),第一級評估：反應(yīng)評估 目的： 提供關(guān)于學(xué)員對具體培訓(xùn)課程

49、的看法的分析 評估方式： 培訓(xùn)結(jié)束前的滿意度調(diào)查問卷,6 培訓(xùn),第二級評估：學(xué)習(xí)評估 目的： 確定內(nèi)容、技巧和概念已有效地傳授給學(xué)員，學(xué)員已達到最低標準的熟練程度 評估方式： 觀察學(xué)員角色演練 測試 工作現(xiàn)場技能評估 調(diào)查和觀察問卷,6 培訓(xùn),第三級評估：行為評估 目的： 核查學(xué)員聽課后對所學(xué)內(nèi)容的吸收程度以及在其行為中的運用和改善程度 評估方式： 行為觀察 培訓(xùn)的培訓(xùn)后的問卷調(diào)查,6 培訓(xùn),第四級評估：結(jié)果評估 目的： 確認通過培訓(xùn)給公司帶來的利益 評估方式： 培訓(xùn)前后有關(guān)數(shù)據(jù)的比較 成本和效益分析 趨勢分析 客戶和市場調(diào)查,I hear, I forget. I see, I rememb

50、er. I do, I understand. I think, I learn.,成長學(xué)習(xí)諺語,6 培訓(xùn),學(xué)習(xí)的四個階段 不知覺不會 知覺不會 知覺會 不知覺會,6 培訓(xùn),講師授課的五種層次 言之有物 言之有理 言之有趣 言之有情 言之有慧,6 培訓(xùn),7 績效考核,7 績效考核,績效管理的概念 一個對目標及如何去實現(xiàn)目標形成共識的過程；一種通過對人的管理去提高成功的概率的思路或方法。 也可以理解為一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段。 是通過員工績效目標的設(shè)定和評估、反饋和認可等方面的管理，使員工了解自身績效及發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展之間的關(guān)系，從而促進員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念。

51、,7 績效考核,績效管理步驟 界定工作 評價績效 提供反饋,部門考核實施流程,7 績效考核,個人考核實施流程,績效考核方法分為四類： A結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 B行為導(dǎo)向型考核方法 C特質(zhì)導(dǎo)向型考核方法 D戰(zhàn)略導(dǎo)向型考核方法,A結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 考核重點：衡量員工工作的產(chǎn)出和貢獻 適用范圍：職位工作輸出成果易于表現(xiàn)為客觀、具體及可量化的績效指標的崗位，如：企業(yè)流水線操作工人、銷售人員等業(yè)績易于衡量的人員。 常見方法：比較法、強制分布法、量表評定法等。 優(yōu)點：操作簡單、成本也相應(yīng)較低，且便于員工之間進行對比。 缺點：1、只注重結(jié)果，過分強調(diào)量化指標，對于過程的控制很少，容易引發(fā)不利于組織長期發(fā)展的

52、事件；2、對于行為、特質(zhì)等難以量化的指標無法進行考核。,B行為導(dǎo)向型考核方法 考核重點：甄別與評價員工在工作中的行為表現(xiàn)。 適用范圍：職位工作輸出成果難以量化或者強調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)的情景，特別適用于事務(wù)、行政等管理崗位。 常見方法：關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評價法、混合標準尺度法等。 優(yōu)點： 1、能夠提供確切的事實證據(jù)，對于考核之后績效面談有十分重要的參照作用;2、有利于引導(dǎo)并規(guī)范被考評者行為，并由此提高考核者的績效水平。 缺點：1、對基礎(chǔ)管理要求較高，一般的小企業(yè)完成難度較大；2、表格、評價標準制定難度較大、操作成本難度大且成本較高。,C特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 考核重

53、點：抽象的概念化的個人基本品質(zhì)，諸如決策能力、溝通能力、對公司的忠誠度、主動性、創(chuàng)造性、合作態(tài)度等。 適用范圍：考核員工的個性、能力特征，特別適用于以激發(fā)員工創(chuàng)造性為目標的績效考核和對高級管理人員的績效考核。 常見方法：評語法等。 優(yōu)點：1、注重員工潛能的發(fā)揮；2、注重員工主動性和創(chuàng)造性的培養(yǎng)；3、利于提高員工對于企業(yè)的忠誠度。 缺點：很難提供確切、具體的事實依據(jù)、主觀性較強。,D戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法 考核重點：考核方法與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。 適用范圍：管理基礎(chǔ)好。員工素質(zhì)高且注重企業(yè)戰(zhàn)略目標的企業(yè)，特別適用于知識技術(shù)型的企業(yè)。 常見方法：平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標法(KPI)、目

54、標管理法(MBO)、360績效考核方法、標桿超越考核方法等。 優(yōu)點：1、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定考核方法，利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；2、利于保證各層級績效目標的一致性，并提升企業(yè)整體管理水平。 缺點：1、操作難度大，耗時耗力，成本高；2、對企業(yè)的管理基礎(chǔ)要求高；3、對員工的要求也較高，要求全員參與，涉及面很廣。,A結(jié)果導(dǎo)向型考核方法 比較法 強制分布法 量表評定法,比較績效考核方法 簡單排序法 交錯排序法 成對比較法,簡單排序法 考核者根據(jù)員工的工作表現(xiàn)以及工作成果，以其自身的經(jīng)驗認識和主觀判斷來對相同職務(wù)的人員進行比較排隊。 操作流程：（1）確定考核要素，但并不需要確定達到的工作標準；（2）根據(jù)

55、考核要素，對相同職務(wù)的員工進行排序，在該要素下表現(xiàn)好則排名前，表現(xiàn)不好則排名相對落后；（3）將員工在所有要素考核下的排名進行加總，總數(shù)最小者排名最前，以此類推。,交錯排序法 交錯排序法的原理和簡單排序法的原理基本類似。企業(yè)內(nèi)員工較多時，簡單排序法就很難進行下去。而人們對簡單排序法的另一個批評就是它過于粗糙，很難得到一個比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯排序法來克服簡單排序法的缺點。 操作流程：（1）列出所有要進行考核的員工名單；（2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名

56、和最后一名；（3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進行挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。,7 績效考核,配對比較法 配對比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就是將所有要進行評價的員工列在一起，兩兩配對比較，其表現(xiàn)較好者可得分，最后將各員工所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序?qū)T工進行排列，即可得到員工排名。 操作流程：（1）將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比較。在運用配對比較法時首先要列出一個表格，其中要標明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素。（2）將所有雇員依據(jù)某一類要素進行配對比

57、較，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，來標記誰好一些、誰差一些。（3）將每一位雇員得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根據(jù)每個人最終得到的“+”或分值，進行最終排序。,Note: + means “better than.” means “worse than.” For each chart, add up the number of 1s in each column to get the highest-ranked employee.,7 績效考核,強制分布法 強制分布法，也稱為“強制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律

58、，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。 操作流程：（1）由部門的員工根據(jù)業(yè)績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。（2）對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。（3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考核的平均分。（4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為（或接近）1的員工應(yīng)得到中等的考評，而那些標準分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標準分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。,量表評定法 量表

59、評定法是指將績效考核的指標和標準制作成量表（即尺度），并依此對員工的績效進行考核的方法。 操作流程：（1）選定考核維度并賦予權(quán)重；（2） 確定考核量表的尺度；（3）界定量表等級。由于很多量表將會在下一章節(jié)作詳細介紹，因而本節(jié)不再重復(fù)解釋。,7 績效考核,Source: www.cwru.edu.,7 績效考核,7 績效考核,7 績效考核,B行為導(dǎo)向型績效考核方法 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級評價法 行為觀察量表法 混合標準尺度法,關(guān)鍵事件法 上級主管觀察并書面紀錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件特別有效或特別無效的行為。在預(yù)定的時間，主管利用積累的紀錄對員工的優(yōu)缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上得出考核結(jié)論，

60、并提出改進工作績效的意見。 操作流程：（1）正確識別崗位的關(guān)鍵事件。（2）調(diào)查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內(nèi)容：導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關(guān)鍵事件中特別有效或多余的行為；關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果；員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力。（3）將所獲得的信息進行整理并分門別類，歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。,行為錨定等級評價法 又稱為期望評價量表法、行為錨定評分法、行為評等法等，主要是通過行為事實方面的依據(jù)來評估員工，這些行為事實是平時記錄下來的關(guān)鍵事件，并以此為依據(jù)來給員工日常的工作行為進行測評打分。 操作流程

61、：（1）選擇合適的人來獲取關(guān)鍵事件；（2）界定合適的評估要素；（3）根據(jù)評估要素重新分配關(guān)鍵事件。先由對工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關(guān)鍵事件，再通過兩組人員所確定關(guān)鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的關(guān)鍵事件；（4）對關(guān)鍵事件進行評定。即檢查分配到各個要素各個等級上的關(guān)鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級；（5）建立最終的績效考核體系。,7 績效考核,7 績效考核,行為觀察量表法 也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法。該法主要通過描述與各個具體考核項目相對應(yīng)的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現(xiàn)各相應(yīng)行為的頻率，來評價被考核者的工作績效。 操作流程

62、：（1）對相關(guān)人員節(jié)進行職務(wù)分析，可通過記錄關(guān)鍵事件來實現(xiàn)；（2）將類似的行為項目歸類成行為觀察量表標準；（3）評估考評者內(nèi)部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據(jù)工作分析中得出的關(guān)鍵事件開發(fā)設(shè)計出相同的行為考評標準；（4）檢驗行為觀察量表法各個考評標準的相關(guān)性，或內(nèi)容的效度。 檢驗內(nèi)容效度的方法是：記錄隨著被分類的關(guān)鍵事件的增加而增加的行為指標的數(shù)目；（5）確定行為信度標準的相對重要程度。,混合標準尺度法 通過描述與各個績效考核項目相對應(yīng)的不同績效等級的績效表現(xiàn)，把各個描述混合起來并在考核表中進行隨機排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項，從而對被考核者進行績效考

63、核。 操作流程：（1）對相關(guān)績效維度進行嚴格界定；（2）分別對每一個維度內(nèi)部代表好、中、差績效的內(nèi)容加以闡明；（3）在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效的內(nèi)容加以闡釋；（4）在實際評價表格的基礎(chǔ)上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。,C特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法 評語法,評語法 評語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件，由此對員工進行綜合考核?？荚u的內(nèi)容、格式、篇幅、重點等均不受拘束，完全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。,D戰(zhàn)略導(dǎo)向型績

64、效考核方法 360度績效考核方法 平衡計分卡 關(guān)鍵績效考核方法 目標管理法 標桿超越法,360度績效考核方法 又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達到提高的目的。 操作流程：（1）準備階段。使所有相關(guān)人員正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。（2）評估階段。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標準，進行評估。（3） 反饋和輔導(dǎo)階段。通過來自各方的反饋，讓受評者更加全面地了解自己，清楚地認識到公司和上級對自

65、己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。,平衡計分卡（The Balanced Scorecard） 平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。 操作流程：（1）準備。確定自己的企業(yè)是否適宜建立平衡計分卡。（2）進行首輪討論會。業(yè)務(wù)單位的多名高級經(jīng)理以及平衡計分卡的推進者討論設(shè)計平衡計分卡。最終在確定了關(guān)鍵的成功因素后，制定初步的平衡計分卡，其中應(yīng)包括針對戰(zhàn)略目標的績效評估指標。（3）第二輪討論會。推進者對討論會得出的結(jié)果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的

66、平衡計分卡與每位高級經(jīng)理再次舉行會談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡也進行討論，并開始構(gòu)思實施計劃。（4）最后一輪討論會。高級經(jīng)理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，并確認實現(xiàn)這些目標的初步行動方案。（5）實施。由一個新組建的團隊為平衡計分卡設(shè)計出實施計劃。（6）定期考察。,7 績效考核,平衡計分卡（the balanced score card, BSC 將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的相互平衡的績效考評指標體系，對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評。 從四個角度衡量企業(yè)業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。 基本概念：是核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具；是先進的績效衡量工具；是管理者與被管理者溝通的有效方式。,關(guān)鍵績效考核方法 關(guān)鍵績效指標來自于