質(zhì)量免費(fèi)讀后感

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1、質(zhì)量免費(fèi)讀后感篇一：讀質(zhì)量免費(fèi)有感讀質(zhì)量免費(fèi)有感克勞士比的著作為我們闡述了質(zhì)量的定義，也為我們打開了一扇質(zhì)量 世界的門一一質(zhì)量就是企業(yè)的生命，產(chǎn)品就是人品。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞與企 業(yè)的發(fā)展有著緊密的關(guān)系。因此，我們?cè)谌粘９ぷ髦校紝?duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行 著嚴(yán)格的監(jiān)控。質(zhì)量不是一種衡量產(chǎn)品優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。普通、很好、非常、優(yōu)越等詞， 并不能用來形容“質(zhì)量”?！百|(zhì)量”，意味著符合要求。而且，“質(zhì)量” 不僅僅是員工或者質(zhì)量檢測(cè)部門單方面的，它是雙方必須共同擔(dān)負(fù)的責(zé)任。 克勞士比也在書中提出了質(zhì)量管理成熟度方格的概念一一任務(wù)質(zhì)量管理的 成熟度分為不確定期，覺醒期，啟蒙期，智慧期和確定期五個(gè)階段。在確 定期有三個(gè)內(nèi)容值

2、得我們關(guān)注：第一是管理層對(duì)質(zhì)量的高度重視，質(zhì)量已 經(jīng)提升到公司的戰(zhàn)略要求；第二是質(zhì)量問題還在沒有成為問題的時(shí)候已經(jīng) 被我們提前的發(fā)現(xiàn)和預(yù)防了；第三方面就是意識(shí)問題，質(zhì)量改進(jìn)已經(jīng)成為 的持續(xù)的，日常必不可少的工作。工人若是按照管理層的態(tài)度來工作，管理層也能按要求采取改正行動(dòng)、 鼓勵(lì)防止缺陷、教導(dǎo)質(zhì)量改進(jìn)的職責(zé)，那么，生產(chǎn)出的產(chǎn)品就必定是高品 質(zhì)的，必定受到廣大消費(fèi)者的歡迎，所以企業(yè)的前途也是十分廣闊的。因此質(zhì)量也是 一種責(zé)任，一種信用。我們必須要明確地認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)，并履行好職 責(zé)，充分發(fā)揮能力，承擔(dān)起所在工作崗位的責(zé)任，這樣才能高效率地完成 工作，為企業(yè)創(chuàng)造更佳的業(yè)績。陳海英篇二：質(zhì)量免費(fèi)讀

3、后感質(zhì)量免費(fèi)讀后感質(zhì)量免費(fèi)的大名早在入職的時(shí)候就聽說過，一直想看，但一直未 能付諸行動(dòng)，這本書號(hào)稱引發(fā)了美國、歐洲的質(zhì)量革命，被譯成25種語 言，全球銷量達(dá)250余萬冊(cè)。該書前兩章，最核心的內(nèi)容就是給出質(zhì)量的定義，并批判質(zhì)量管理的 五個(gè)錯(cuò)誤觀念1. 認(rèn)為質(zhì)量意味著好、奢侈、光亮，或者份量質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的是事物的相對(duì)價(jià)值，所以我們會(huì)說“好質(zhì)量”、“壞質(zhì) 量”，我們經(jīng)常掛在嘴邊的一詞是“生活質(zhì)量”，但大多數(shù)時(shí)候我們僅僅 停留在對(duì)生活的憧憬和漫無邊際的意淫中，而根本沒有去界定這些事情。 克勞士比把質(zhì)量定義成“符合要求”，這一定義使得很多原本很難定義把 握的事情，變得具象化。比如生活質(zhì)量，就必須拿出諸如收入

4、、健康、污 染程度等指標(biāo)來衡量，沒有符合要求，就是沒有質(zhì)量；質(zhì)量問題，也就是 有沒有符合要求的問題?？藙谑勘鹊亩x為我們打開了一扇質(zhì)量世界的門， 整本書圍繞著這個(gè)定義，從而有了新的深度和意義。2. 認(rèn)為質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的正因?yàn)榭藙谑勘劝奄|(zhì)量定義為“符合要求”，因此質(zhì)量變得可以衡量， 質(zhì)量成本就是它的衡量工具。質(zhì)量成本包括預(yù)防、評(píng)估和故障等。3. 認(rèn)為有一種經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的存在4. 質(zhì)量的一切問題都是由工人，特別是制造工人引起的5. 認(rèn)為質(zhì)量問題的根源在于質(zhì)量部門這部分的理解同第4點(diǎn)。質(zhì)量不是質(zhì)量部門的事情，也不是管理者一個(gè)人的事情。管理者首先 要重視質(zhì)量，但項(xiàng)目中的每個(gè)成員都要有一種第

5、一次就把問題做好的質(zhì)量 意識(shí)，努力為下游創(chuàng)造合格的產(chǎn)品。首先要有質(zhì)量意識(shí)，意識(shí)決定了做事 情的態(tài)度，而態(tài)度決定了具體的行動(dòng)，態(tài)度決定一切。而培養(yǎng)態(tài)度的最簡 單方式就是自己為自己的質(zhì)量事故買單，而且是加倍的買單。駕駛飛機(jī)的 駕駛員每次執(zhí)行飛行任務(wù)都會(huì)異常認(rèn)真負(fù)責(zé)，因?yàn)槌霈F(xiàn)事故自己也會(huì)有生 命危險(xiǎn)，沒有補(bǔ)救措施，所以必然會(huì)100%的認(rèn)真對(duì)待。第一次把事情做好思路就是不要想到還有檢驗(yàn)，測(cè)試，Review等環(huán) 節(jié)來幫助我們發(fā)現(xiàn)問題。或者報(bào)存反正有后續(xù)檢驗(yàn)環(huán)節(jié)可以幫助我發(fā)現(xiàn)問 題，我沒有必要一次把問題做好的心理。人無完人，每個(gè)人都有思維盲區(qū) 或考慮不周的地方，后續(xù)的Review或測(cè)試是為你的思維盲區(qū)服務(wù)

6、的，而 不是為你的不負(fù)責(zé)任的態(tài)度服務(wù)的。所以如果在這點(diǎn)意識(shí)上都存在偏差， 那后續(xù)的質(zhì)量控制和保證就是空話。通過強(qiáng)制的約束或各種檢驗(yàn)規(guī)則來控制質(zhì)量是質(zhì)量的低級(jí)階段。管理 者或質(zhì)量部門的重點(diǎn)不是出多少檢查規(guī)則，而是如何讓大家潛移默化的形 成一種質(zhì)量意識(shí)的問題。當(dāng)大家都形成了某種質(zhì)量意識(shí)后，最終形成組織 的質(zhì)量文化，在企業(yè)唯有文化生生不息，大道而無為，形成零缺陷的企業(yè) 文化是質(zhì)量管理的最高境界。質(zhì)量管理被視為一種主觀性的工作，難以加以定義和衡量。這是因?yàn)?質(zhì)量管理一直被簡化為成果導(dǎo)向的過程，而不是一種有計(jì)劃的過程。有預(yù) 才有立，有目標(biāo)才會(huì)有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，因此首先應(yīng)該有明確的質(zhì)量管理計(jì)劃 和管理目標(biāo)，質(zhì)

7、量問題不是遺留到產(chǎn)品生產(chǎn)出來后再去發(fā)現(xiàn)的，質(zhì)量的改 進(jìn)和控制蘊(yùn)含在每一個(gè)過程階段中。越早的發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，防治缺陷泄露， 才能夠更好的控制質(zhì)量?？藙谑勘忍岢隽速|(zhì)量管理成熟度方格的概念，任務(wù)質(zhì)量管理的成熟度 分為不確定期，覺醒期，啟蒙期，智慧期和確定期五個(gè)階段。在確定期有 三個(gè)內(nèi)容值得我們關(guān)注：第一是管理層對(duì)質(zhì)量的高度重視，質(zhì)量已經(jīng)提升 到公司的戰(zhàn)略要求；第二是質(zhì)量問題還在沒有成為問題的時(shí)候已經(jīng)被我們 提前的發(fā)現(xiàn)和預(yù)防了；第三方面就是意識(shí)問題，質(zhì)量改進(jìn)已經(jīng)成為的持續(xù) 的，日常必不可少的工作。進(jìn)度緊張，員工技能缺乏，培訓(xùn)效果不好，業(yè)務(wù)復(fù)雜，我們可以找到 太多的出現(xiàn)質(zhì)量問題的藉口。但是我們卻很難找到人

8、主動(dòng)的去承認(rèn)是由于 自身的原因引起了質(zhì)量問題。如果成員都認(rèn)為質(zhì)量問題跟自己無關(guān)，那誰 對(duì)質(zhì)量問題買單？與其先花時(shí)間去制定相關(guān)的質(zhì)量規(guī)則，還不如首先統(tǒng)一 團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知，樹立質(zhì)量意識(shí)。質(zhì)量是團(tuán)隊(duì)成員的共同責(zé)任，每個(gè)人都 必須對(duì)此進(jìn)行承諾，并承擔(dān)自己引發(fā)的質(zhì)量成本。質(zhì)量控制和跟蹤是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品生命周期的，而不是產(chǎn)品生 產(chǎn)出來后僅僅通過檢驗(yàn)或測(cè)試去控制質(zhì)量。通過跟蹤控制，通過相關(guān)的狀 態(tài)圖表或控制圖，管理者可以時(shí)刻了解到項(xiàng)目的健康狀況，了解質(zhì)量問題 出現(xiàn)的偏差是否超出了預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)，但偏差超過了上下限后管理者需 要采取相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施去解決問題。篇三：質(zhì)量免費(fèi)讀后感質(zhì)量免費(fèi)讀后感書的開頭就說

9、到“質(zhì)量是免費(fèi)的” “質(zhì)量不僅是免費(fèi)的，它還是一顆 貨真價(jià)實(shí)的搖錢樹”，所謂質(zhì)量，就是說事物或事情符合要求，它應(yīng)該有 確定的規(guī)范加以說明，以便使人們清楚地知道是否達(dá)到要求。如果第一次 就把事情做好達(dá)到了要求的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說具有質(zhì)量，就不會(huì)因?yàn)榉倒ざ?產(chǎn)生不必要的費(fèi)用。對(duì)于企業(yè)或大公司來說，無疑是降低了質(zhì)量成本（質(zhì) 量成本，就是事情做錯(cuò)之后牽涉的費(fèi)用，包括廢料、重修品、多次售后服 務(wù)、檢查測(cè)試以及其他類似活動(dòng)），本書中強(qiáng)調(diào)“第一次就把事情做對(duì)”， 就是要做正確的事，正確地做事，而且還要以顧客需求為導(dǎo)向，如果一開 始方向就錯(cuò)了，則投入的資源越多浪費(fèi)也就越多，損失就越大。所以說， 質(zhì)量不僅可以降低成

10、本，質(zhì)量還是利潤的貢獻(xiàn)者。在一些企業(yè)中，質(zhì)量這一名詞可能還沒有真正被理解，質(zhì)量所能發(fā)揮 的重要作用也沒有引起領(lǐng)導(dǎo)層及決策層的重視。或許，沒有人反對(duì)質(zhì)量， 但是質(zhì)量并不被認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)的要素之一。但是，事實(shí)上，第一次沒有把事 情做好所造成的預(yù)防、評(píng)估以及故障等方面的費(fèi)用，會(huì)輕而易舉地花掉全 部營業(yè)額的15%20%。而一家具備良好質(zhì)量管理方案的公司在質(zhì)量上花 費(fèi)的費(fèi)用只占營業(yè)額的2.5%，這2.5%的費(fèi)用是用來預(yù)防和監(jiān)督必要的活動(dòng)，以維持公司一貫的卓越的 標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，質(zhì)量管理對(duì)于企業(yè)的各方面都是最重要的催化劑，甚至于 是成敗的關(guān)鍵。我認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)的管理者來說，他們需要一種對(duì)質(zhì)量的認(rèn)知。各級(jí) 管理者

11、應(yīng)該共同認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是過程的重要部分，跟其他任何重要部分一樣。 同時(shí)，管理者們不能認(rèn)定質(zhì)量的問題是發(fā)生在工人身上，或者問題的責(zé)任 都在質(zhì)量部門的質(zhì)量管理人員上，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)有犯錯(cuò)的可能，真正的 問題的根源是每個(gè)流程都存在的，從總經(jīng)理到員工，都有可能造成問題的出 現(xiàn)，質(zhì)量的保證需要各個(gè)層次、各個(gè)部門的人員切實(shí)有效地配合成一個(gè)有 機(jī)整體，無論那一部分，哪一個(gè)細(xì)節(jié)發(fā)生了錯(cuò)誤，都會(huì)影響整理的質(zhì)量。當(dāng)質(zhì)量出現(xiàn)問題時(shí)，管理者們要做的是從所發(fā)現(xiàn)的缺陷中找到產(chǎn)生這 種問題的真正原因。對(duì)于失敗，人們總會(huì)找一些理由，然而他們所找的往 往不會(huì)是真正的理由。真正的理由是你必須溫和地引導(dǎo)人們走向他們已經(jīng) 知道是對(duì)的東西

12、，否則他們是不會(huì)合作的。如果管理者們還是停留在找出 問題的責(zé)任在于誰，那么你是很難找到問題的根源的，因?yàn)闆]有人會(huì)認(rèn)為 他們?cè)摓檫@些問題負(fù)責(zé)，只有當(dāng)人們不再害怕、顧忌被指責(zé)為是問題的罪魁禍?zhǔn)讜r(shí)，大家便能協(xié)同努力 去解決問題。公司改進(jìn)質(zhì)量的努力有很多相同的地方。在一個(gè)企業(yè)中，管 理者及質(zhì)量管理部門的重點(diǎn)不是制定多少檢測(cè)規(guī)則，而是讓大家在潛移默 化中形成一種質(zhì)量意識(shí)。當(dāng)大家都形成某種質(zhì)量意識(shí)之后，最終就會(huì)形成 這個(gè)組織、這個(gè)企業(yè)的質(zhì)量文化，一個(gè)企業(yè)想要達(dá)到質(zhì)量管理的最高境界， 唯有文化生生不息，大道而無為，形成一種零缺陷的企業(yè)文化。當(dāng)然，這 需要有詳細(xì)的和考慮，然后按照來實(shí)施，并且要實(shí)施一段很長的時(shí)

13、間。管理者們需要一種參與到其中的態(tài)度。在碰到質(zhì)量問題的時(shí)候，管理 層需要立刻親自參與，并且態(tài)度積極，讓大家明白管理層對(duì)于質(zhì)量的態(tài)度。 這樣，員工在其影響下才會(huì)做出相應(yīng)的改變和努力，在他們的潛意識(shí)里會(huì) 覺得確保質(zhì)量是每日必須的，而且也是上級(jí)期待的事情。如果能夠讓所有 的人都參與近來，那么我們的品質(zhì)才能得到很好的保障.品質(zhì)的目的在于預(yù) 防，在于提升效益,減少因沒有作對(duì)事情而造成的浪費(fèi)，因此只有把品質(zhì)觀 念深入到每個(gè)人的心中,才能更好的服務(wù)企業(yè)，提升資本的效益和運(yùn)作.質(zhì)量管理是一種有系統(tǒng)的方法，目的是確保所有組織的活動(dòng)都按照原 先的進(jìn)行。管理層的要?jiǎng)?wù)，便是創(chuàng)造出使缺陷預(yù)防成為可能的工作態(tài)度和 管理方

14、法，通過這些態(tài)度和方法防止問題的發(fā)生，達(dá)到零缺陷的質(zhì)量管理。 零缺陷是以一種沒有人會(huì)誤解的方式來聲明管理層的標(biāo)準(zhǔn)，如果想僅僅靠 著辦幾場晚會(huì)，掛幾面鏡子讓員工相信你已經(jīng)有所改變，那是不可能的。 你必須真正地相信零缺陷就是你所要的，你要讓他們認(rèn)為你相信“第一次 就把事情做對(duì)”，而不是“盡你的所能去做，我知道沒有人是完美的”。 然而，要做到對(duì)企業(yè)的質(zhì)量完全有效的零缺陷管理是有一定難度的。克勞士比在書中也說自己曾想放棄這樣的工作。但是他堅(jiān)持下來，他 把工作定位為為最高管理者指導(dǎo)質(zhì)量部分的工作，并取得了很大的成就。 看了我有一些觸動(dòng)，但是具體怎么去做還是比較難。從我個(gè)人的角度來說，不僅僅是企業(yè)，也不僅僅是工作，我們?cè)趯?duì)待 人生旅途中的每一件事情，都要確保它的質(zhì)量，每一個(gè)人都要有“第一次 就把事情做好”的決心。因?yàn)椋F(xiàn)如今的社會(huì)中，質(zhì)量已經(jīng)是一種優(yōu)勢(shì)， 它是企業(yè)發(fā)展的市場壁壘，同樣，對(duì)于個(gè)人，它也是個(gè)人追求卓越要跨國 的障礙，質(zhì)量是我們所有人的追求。讀完克勞士比的作品后，我感受到我不僅是學(xué)到了有關(guān)于企業(yè)管理的 一些理念和方法，增長了理論方面的知識(shí)，同時(shí)，我也認(rèn)識(shí)到自身對(duì)于學(xué) 習(xí)的態(tài)度，對(duì)自己的要求不高，沒有主動(dòng)去汲取知識(shí)的意識(shí)，這是以后的 學(xué)習(xí)中要改變和努力的地方。