兩化融合干貨系列1兩化融合貫標經(jīng)驗分享

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1、兩化融合干貨系列-兩化融合貫標經(jīng)驗分享借“兩化融合”之力，壯眉山車輛之翼當前，全球范圍的新一輪技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)變革正在孕育興起，我國正處在全面深化改革、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的關(guān)鍵時期，緊緊抓住重大戰(zhàn)略機遇期出現(xiàn)的新機遇堅持走中國特色新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路，大力推進信息化和工業(yè)化深度融合，事關(guān)我國發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的成效，是實現(xiàn)中華民族偉大復興的重大戰(zhàn)略選擇。兩化融合不僅涉及到技術(shù)的融合，更是一個管理優(yōu)化的過程。我國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面已取得長足進步，但管理仍是一個薄弱環(huán)節(jié)，特別是兩化融合管理還處于探索階段，通過總結(jié)提煉企業(yè)兩化融合的基本規(guī)律和要求，形成一套兩化

2、融合管理體系標準，可有效引導企業(yè)以融合和創(chuàng)新的理念推進兩化融合，推廣先進管理經(jīng)驗，全面推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，實現(xiàn)行業(yè)、區(qū)域兩化融合水平整體提升，從而加速產(chǎn)業(yè)升級和中國特色新型工業(yè)化進程。兩化融合管理體系是企業(yè)系統(tǒng)地建立、實施、保持和改進兩化融合過程管理機制的通用方法，覆蓋企業(yè)全局，可幫助企業(yè)依據(jù)為實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標所提出的需求，規(guī)定兩化融合相關(guān)過程，并使其持續(xù)受控，以形成獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢所要求的信息化環(huán)境下的新型能力。本文以中車眉山車輛有限公司兩化融合貫標為背景，介紹兩化融合標準體系在公司管控體系建設以及競爭力提升中的重要作用。一、企業(yè)基本情況介紹南車眉山車輛有限公司是中國南車旗下的一家研發(fā)制造軌

3、道交通裝備及配件的專業(yè)企業(yè)，公司可年產(chǎn)各型鐵路貨車8000輛、冶煉鋼水29000噸、年產(chǎn)40000套各型鐵路制動產(chǎn)品。公司兩化融合工作按照“總體規(guī)劃、分步實施，需求驅(qū)動、重點突破，試點先行、有序?qū)崿F(xiàn)的總體實施策略，制定了分階段的兩化融合可實施路線。公司建立了以PDM為管理平臺，NX三維設計和CAPP系統(tǒng)為研發(fā)工具的技術(shù)管理模式；構(gòu)筑了企業(yè)資源管理系統(tǒng)，建立了以RS10/ERP系統(tǒng)為生產(chǎn)管理平臺，以K/3系統(tǒng)為財務管理平臺的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式；實現(xiàn)了主要信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成，打通了PDM、CAPP、RS10、K/3之間數(shù)據(jù)流；建立了OA、FabCost、檔案管理系統(tǒng)、標準化管理系統(tǒng)、視頻會議、用戶遠程

4、訪問系統(tǒng)、企業(yè)郵件系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站、視頻新聞系統(tǒng)、圖文新聞系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)和公司主干網(wǎng)絡改造升級建設。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求分析兩化融合管理體系貫標的重點在于結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析并把握好企業(yè)自身的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，使貫標工作能夠真正的為企業(yè)的績效提升起到積極的作用，實現(xiàn)“本質(zhì)貫標”。眉山車輛公司確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包含如下三方面內(nèi)容：1、立足鐵路貨車，著力轉(zhuǎn)型升級。把公司建成具有國際競爭力的鐵路貨車及配件研制和出口基地,產(chǎn)品覆蓋全球的中高檔緊固件集成供應企業(yè),物流運輸及裝備制造成為區(qū)域優(yōu)勢企業(yè),新材料產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模,國際化經(jīng)營取得成效。2、到2016年，銷售收入超過35億。

5、其中，延伸產(chǎn)業(yè)銷售收入、海外經(jīng)營收入占比20%，新材料產(chǎn)業(yè)收入達到1億。3、凈利潤達到9000萬。到2020年，銷售收入超過50億。形成軌道交通裝備、延伸產(chǎn)業(yè)、海外國際經(jīng)營“三位一體”的經(jīng)營格局，成為產(chǎn)品覆蓋多個領(lǐng)域、快速適應市場變化、研發(fā)和制造水平領(lǐng)先、具有國際競爭力的一流企業(yè)。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和定位，分析其可持續(xù)競爭優(yōu)勢在技術(shù)創(chuàng)新、精益管理、效率、品質(zhì)和客戶響應等方面的需求支撐，所以眉山車輛在通過反復研討論證并總結(jié)歸納后后，確定了如下五方面的可持續(xù)競爭優(yōu)勢：1、研發(fā)和制造水平領(lǐng)先需求：科技持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力。在準確把握市場發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，借助高效的產(chǎn)品研發(fā)、工藝設計平臺與強大

6、的知識管理數(shù)據(jù)庫，能夠持續(xù)推出符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加值和市場占有率。2、快速適應市場變化需求：把市場信息快速反映到?jīng)Q策者手中，經(jīng)過認真、科學的論證，明確產(chǎn)品調(diào)整的具體目標并采取強有力的手段，快速組織實施，將適應市場需求、有利潤空間的產(chǎn)品快速投放市場。3、進一步強化精益管理體系需要。隨著鐵路貨車行業(yè)競爭的不斷加劇，精細化管理將成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，保持企業(yè)的競爭力將越來越重要。為了適應多品種小批量的市場趨勢，建立與之相匹配的產(chǎn)品設計、工藝設計、生產(chǎn)、采購等管理體系，實施精益財務及成本管理，打造精益質(zhì)量體系，搭建精益信息化平臺，提高客戶滿意度、運營效率、降低成本、提高競爭

7、能力。4、轉(zhuǎn)型升級和智能制造需求：要大力推進產(chǎn)業(yè)升級，努力打造一個裝備智能化、綠色可持續(xù)的具有國際競爭力的鐵路貨車及配件研發(fā)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品覆蓋全球的中高檔緊固件集成供應企業(yè)，物流運輸及裝備制造成為區(qū)域優(yōu)勢企業(yè)；通過推進兩化融合進行智能化設備改造，提升產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。5、樹立“為用戶創(chuàng)造價值”的理念需求。加強國際化經(jīng)營，與用戶需求相結(jié)合，對不同的國家、不同客戶，有針對性地進行產(chǎn)品設計，優(yōu)化設計降低出口產(chǎn)品成本，提高用戶體驗度；積極發(fā)展新材料產(chǎn)業(yè)，向制造服務業(yè)轉(zhuǎn)型,提高產(chǎn)品的附加值和延伸產(chǎn)業(yè)鏈。三、明確兩化融合的方針及目標在結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢之后，兩化融合貫標的工作重

8、點就是針對已確定的競爭優(yōu)勢，明確兩化融合工作的方針及目標。眉山車輛公司兩化融合方針：“創(chuàng)新引領(lǐng)集成融合精益制造全員參與”。創(chuàng)新引領(lǐng)”是指持續(xù)的創(chuàng)新能力是企業(yè)活力的源泉。技術(shù)創(chuàng)新打造技術(shù)的核心優(yōu)勢，管理創(chuàng)新形成管理的核心能力，相互融合，循環(huán)上升，形成公司獨有的核心競爭力?！凹扇诤稀笔侵竿ㄟ^公司研發(fā)、制造、管理、服務各經(jīng)營環(huán)節(jié)信息化的集成融合運用，打造公司的數(shù)字化發(fā)展之路?！熬嬷圃臁笔侵冈趦苫诤现校谌刖胬砟?，通過持續(xù)改善，實現(xiàn)公司效益最大化?！叭珕T參與”是指兩化融合是公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過決策層創(chuàng)新的觀念，超前的決策和思維優(yōu)勢，有效激發(fā)員工參與積極性，最終完美實現(xiàn)企業(yè)目標。為了貫徹兩化

9、融合工作方針，需要設置相應的工作目標。同時，為了使工作目標能夠指導行動計劃的制定，還需要將目標進行細分，分為近期及遠期的目標。遠期目標：打造以“數(shù)字化設計”、“數(shù)字化制造”、“數(shù)字化管理”、“數(shù)字化運維”為基礎(chǔ)的全面集成的國際一流的數(shù)字化企業(yè)，形成與公司發(fā)展相適應的兩化融合工作體系和有效運行機制。近期目標：1、整合現(xiàn)有軟硬件資源，優(yōu)化IT基礎(chǔ)架構(gòu)，到2015年底建成基于虛擬化、4G等信息新技術(shù)為支撐的基礎(chǔ)應用平臺，整個虛擬化應用提高到90%，有效降低IT基礎(chǔ)架構(gòu)成本，提高資源利用率。2、構(gòu)建倉庫及生產(chǎn)現(xiàn)場條碼識別管理系統(tǒng)，加強物料管理，減少勞動強度，降低錯誤率，提高物料流轉(zhuǎn)效率和業(yè)務人員辦公效

10、率。2015年底，產(chǎn)品實物與發(fā)貨單據(jù)符合率達到100%。3、打造企業(yè)數(shù)據(jù)中心平臺，建立基于大數(shù)據(jù)管理技術(shù)的企業(yè)數(shù)據(jù)中心（包含設計、制造、運營），深入推進商業(yè)智能（BI）應用，為公司的各級決策者獲得知識或洞察力，2016年底，實現(xiàn)納入到MDM管理的核心業(yè)務實體占總核心業(yè)務實體的比例達到95%以上。4、建立全公司遵循統(tǒng)一技術(shù)標準的流程管理平臺，通過信息化手段深化公司已經(jīng)規(guī)范的管理制度，整合、挖掘、擴展企業(yè)信息資源，打破企業(yè)內(nèi)信息孤島，提高數(shù)據(jù)使用價值和數(shù)據(jù)綜合利用水平，2016年底，實現(xiàn)公司在流程管理平臺運行的流程數(shù)占總流程數(shù)的比例達到70%，2017年底，達到90%以上。5、深化產(chǎn)品、工件仿真分

11、析和優(yōu)化設計應用，提高材料管理水平，實現(xiàn)在產(chǎn)品級性能仿真基礎(chǔ)上進行可制造分析，2016年底，全部實現(xiàn)產(chǎn)品三維數(shù)字化模型。四、眉山車輛公司開展的兩化融合實施過程1、識別并打造在信息化環(huán)境下企業(yè)的新型能力策劃情況公司在制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確提出企業(yè)要“成為產(chǎn)品覆蓋多個領(lǐng)域、快速適應市場變化、研發(fā)和制造水平領(lǐng)先、具有國際競爭力的一流企業(yè)”，這與公司建設以“數(shù)字化設計”、“數(shù)字化制造”、“數(shù)字化管理”、“數(shù)字化運維”為基礎(chǔ)的全面集成的國際一流的數(shù)字化企業(yè)目標是一致的。公司在兩化融合管理體系管理診斷會時，通過評審，提出要把“從設計、工藝到準時化生產(chǎn)的集成管控能力”作為首要打造的新型能力，逐漸形成公司

12、可持續(xù)競爭的優(yōu)勢，并以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理（PDM、NX、CAPP、FabCost）系統(tǒng)和企業(yè)資源計劃（RS10、K/3）系統(tǒng)項目建設為載體，通過全員努力，提高企業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)組織管控水平，產(chǎn)品研發(fā)和準時化生產(chǎn)管控能力達到行業(yè)領(lǐng)先水平。通過兩化融合管理體系建立和試運行，從設計、工藝到準時化生產(chǎn)的集成管控能力已經(jīng)形成，下一步根據(jù)公司戰(zhàn)略定位，確定公司以獲取打造可持續(xù)競爭優(yōu)勢對信息化環(huán)境下其它新型能力進行建設，制定規(guī)劃，依托項目，積極推進。2、主要業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整情況為打造在信息化環(huán)境下企業(yè)從設計、工藝到準時化生產(chǎn)的集成管控新型能力，公司積極推進產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理（PDM、NX、CAPP、Fa

13、bCost）系統(tǒng)和企業(yè)資源計劃RS10、K/3）系統(tǒng)項目建設，根據(jù)業(yè)務流程優(yōu)化管理的需要，對生產(chǎn)計劃編制與執(zhí)行、產(chǎn)品設計管理等業(yè)務流程及組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化。2.1產(chǎn)品設計管理：優(yōu)化前新產(chǎn)品的開發(fā)策劃、組織可行性分析、組織產(chǎn)品開發(fā)建議書評審、編制新產(chǎn)品開發(fā)計劃、組織設計任務書評審、產(chǎn)品開發(fā)、組織工作圖評審、組織工藝會簽等工作都在產(chǎn)品開發(fā)部進行。優(yōu)化前的產(chǎn)品設計管理流程效率較低，不靈活，為進一步優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)資源配置，完善“統(tǒng)一、高效、靈活”的企業(yè)管理和運行機制，公司經(jīng)過充分調(diào)研，制定產(chǎn)品設計管理業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，成立技術(shù)管理部，技術(shù)管理部由原產(chǎn)品開發(fā)部綜合技術(shù)管理、工藝技術(shù)部綜合技術(shù)管理

14、、新產(chǎn)品試制管理等職能、業(yè)務人員組成。優(yōu)化后的產(chǎn)品設計管理流程技術(shù)管理部主要負責新產(chǎn)品的開發(fā)策劃、組織可行性分析、組織產(chǎn)品開發(fā)建議書評審、編制新產(chǎn)品開發(fā)計劃、組織設計任務書評審、組織工作圖評審等工作，產(chǎn)品開發(fā)部主要負責產(chǎn)品方案設計、工作圖設計等工作，工藝技術(shù)部主要負責工藝會簽等工作。同時，根據(jù)新的部門職責，修訂產(chǎn)品設計管理等業(yè)務流程，合并管理崗位，分步優(yōu)化操作崗位達到公司的技術(shù)、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)的最佳匹配。根據(jù)優(yōu)化結(jié)果，并固化到產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)中。2.2生產(chǎn)計劃編制與執(zhí)行：優(yōu)化前的生產(chǎn)計劃編制與執(zhí)行，（1）規(guī)劃發(fā)展部做年度、季度計劃，明確每個月生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，生產(chǎn)數(shù)量多少；（2）生產(chǎn)部根據(jù)

15、規(guī)劃發(fā)展部制訂的生產(chǎn)計劃，做月度作業(yè)計劃并下發(fā)首先要做產(chǎn)品產(chǎn)量計劃，確認當月要生產(chǎn)的車型與產(chǎn)量，其次要編制大工序計劃，具體到到上部、臺車（轉(zhuǎn)向架）、交車計劃，至于鑄鋼件、鍛壓件、中梁、底架、油漆等工序計劃放到分公司車間去做，大計劃要做到日計劃；大工序計劃完成后，分公司要做配套計劃，在編制時要分車型下達，計劃內(nèi)容包括中梁、底架、上部、制動、臺車；（3）分公司依根據(jù)生產(chǎn)部下達的計劃編制分公司計劃（包括配套計劃），將生產(chǎn)管理部的計劃分解到車間，并對于分公司認為是關(guān)鍵件的少數(shù)零件制訂專門計劃，其余零件的生產(chǎn)計劃由車間來做；（4）車間編制的作業(yè)計劃是對有限公司和分公司生產(chǎn)計劃的進一步分解，首先將部件計劃

16、分解為零件計劃，在將零件計劃分解為工序作業(yè)計劃。優(yōu)化前的生產(chǎn)計劃編制與執(zhí)行存在編制計劃時間長、計劃在各個作業(yè)車間的指導意義較弱等問題。為提升計劃的嚴肅性和權(quán)威性及各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的協(xié)作性、進一步降低勞動強度和加強對生產(chǎn)作業(yè)的管理的需要，公司經(jīng)過充分調(diào)研，制定業(yè)務流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，將貨車公司、鑄鍛公司撤銷，有限公司直接管理車間，并進行以下調(diào)整：（1）生產(chǎn)管理部制訂統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃，改變以往的手工計劃模式，強化生產(chǎn)管理部的計劃職能，通過主需求計劃MDS、主生產(chǎn)計劃MPS、物料需求計劃MRP、生產(chǎn)任務管理PAC、車間作業(yè)計劃SFC以及JIT計劃之間的相互酉己合，使得生產(chǎn)計劃來源一致，各個環(huán)節(jié)通過

17、統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃加強協(xié)作，生產(chǎn)計劃能夠真正成為嚴肅而權(quán)威的生產(chǎn)指令；（2）摒棄原來的手工計算領(lǐng)料量的工作，通過系統(tǒng)生成與生產(chǎn)任務相配套的領(lǐng)料計劃和生產(chǎn)領(lǐng)料單，通過系統(tǒng)內(nèi)的生產(chǎn)領(lǐng)料單加強領(lǐng)料作業(yè)與出庫作業(yè)之間的協(xié)作性。（3）改變以往以交出數(shù)認定車間完工數(shù)量的做法，以車間真實完工數(shù)量作為實際完工數(shù)量；通過系統(tǒng)的車間在制管理功能跟蹤管理車間的產(chǎn)品在制和物料在制，使得生產(chǎn)管理部門和車間管理人員能夠及時獲得車間的在制，并使計劃制訂有準確的數(shù)量依據(jù)。（4）引入準時化生產(chǎn)，通過限額領(lǐng)料功能的使用控制領(lǐng)料；加強生產(chǎn)作業(yè)匯報確保生產(chǎn)管理人員及時掌握生產(chǎn)進度情況，將車間庫房收歸生產(chǎn)管理部所有，并要求車間之間物資交接

18、必須經(jīng)過庫房，這對于生產(chǎn)管理人員控制現(xiàn)場物資流動和及時掌握生產(chǎn)現(xiàn)場情況提供了有力的支撐。同時，根據(jù)新的部門職責，修訂生產(chǎn)組織模式及日常管理等業(yè)務流程，合并管理崗位，分步優(yōu)化操作崗位達到公司的技術(shù)、業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)的最佳匹配。根據(jù)優(yōu)化結(jié)果，并固化到企業(yè)資源計劃系統(tǒng)中。3、技術(shù)實現(xiàn)情況在企業(yè)資源計劃系統(tǒng)等項目建設中，公司依照有關(guān)技術(shù)實現(xiàn)程序文件，制定技術(shù)方案，技術(shù)獲取嚴格按要求執(zhí)行，對過程進行監(jiān)督控制，確保過程受控，并加強風險控制，識別技術(shù)實現(xiàn)風險或沖突，制定風險控制措施和應急預案，有效規(guī)避風險或降低風險損失。項目策劃評審通過后，按照兩化融合實施框架，根據(jù)項目需求編制技術(shù)實現(xiàn)方案，確定開發(fā)方式為

19、與合作方進行共同開發(fā)，系統(tǒng)整合以自身為主的建設原則；公司成立了以主管信息化建設的副總經(jīng)理為領(lǐng)導小組組長的ERP推進工作組，工作組成員分別來自信息、設計、工藝、生產(chǎn)、財務、物資、質(zhì)量、人力資源、設備等方面的主要技術(shù)骨干，負責整個項目的實施。對PDM、CAPP等各專項項目的實施，分別建立由各專業(yè)部門和相關(guān)部門組成的專項實施項目組，并由ERP推進工作組統(tǒng)一下達實施計劃和統(tǒng)一協(xié)調(diào)。在整個實施過程中分別成立了“ERP推進工作組”、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備小組”、“CAPP實施小組”、“PDM實施小組”、“RS10與K/3集成應用項目組”。項目組成員按專業(yè)管理體系分工，并定期組織會議進行協(xié)調(diào)、溝通，并采取周例會方式進

20、行工作安排和總結(jié)，每階段通過例會和評審會的方式評價項目階段成果及與方案的符合程度，確保項目按計劃推進。4、匹配與規(guī)范情況：分系統(tǒng)分模塊制定了PDM系統(tǒng)上線方案、CAPP系統(tǒng)上線方案、準時化生產(chǎn)系統(tǒng)上線方案、MRP系統(tǒng)上線方案、倉庫管理系統(tǒng)上線方案、采購管理系統(tǒng)上線方案等方案，方案內(nèi)容包括系統(tǒng)試運行要求，試運行前對相關(guān)人員進行業(yè)務操作培訓。通過試運行，不斷地收集、整理運行過程中的問題，根據(jù)需求變化，按照程序文件的要求對系統(tǒng)運行涉及的相關(guān)業(yè)務崗位職責進行調(diào)整，并對相關(guān)人員進行新的崗位職責培訓，確保員工能力符合新的崗位要求，并及時形成業(yè)務流程與崗位職責變更的規(guī)范性文件執(zhí)行，以達到技術(shù)、業(yè)務與組織結(jié)構(gòu)

21、的有效匹配，試運行后系統(tǒng)正式上線運行，以保證項目的順利完成。并以PDCA工作流程的方法嚴格執(zhí)行，定期總結(jié)，適當調(diào)整，保證了信息化的有效應用。5、運行維護情況在確認系統(tǒng)與技術(shù)、業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)相匹配和規(guī)范后，公司明確了產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)等系統(tǒng)的運維主體，業(yè)務流程運維管理由綜合管理部負責，組織結(jié)構(gòu)運維管理由人力資源部負責，同時按專業(yè)、模塊設立了10個系統(tǒng)歸口管理部門，信息管理部負責信息系統(tǒng)運維及企業(yè)資源計劃系統(tǒng)管理、工作流管理、集成制造接口模塊的應用歸口管理，物資管理部負責企業(yè)資源計劃系統(tǒng)采購管理、倉庫管理模塊的應用歸口管理，國內(nèi)市場部負責企業(yè)資源計劃系統(tǒng)銷售管理模塊的應用歸

22、口管理，生產(chǎn)管理部負責企業(yè)資源計劃系統(tǒng)生產(chǎn)各模塊的應用歸口管理，產(chǎn)品開發(fā)部負責產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)和三維設計（NX）系統(tǒng)的應用歸口管理，工藝技術(shù)部負責計算機輔助工藝過程設計（CAPP）、計算機輔助排樣（FabCost）及企業(yè)資源計劃系統(tǒng)工程數(shù)據(jù)模塊的應用歸口管理，財務管理部負責企業(yè)資源計劃系統(tǒng)財務系統(tǒng)的應用歸口管理，質(zhì)量管理部負責企業(yè)資源計劃系統(tǒng)質(zhì)量管理模塊的應用歸口管理，資產(chǎn)管理部負責企業(yè)資源計劃系統(tǒng)設備管理模塊的應用歸口管理，規(guī)劃發(fā)展部負責企業(yè)資源系統(tǒng)運營分析模塊的應用歸口管理，并在信息管理部成立了ERP運監(jiān)組，加強對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)應用的監(jiān)管。公司各相關(guān)單位，按照運行維護程序進行系統(tǒng)運

23、維管理工作，建立包含日常運行管理、預防性維護、故障處理、應急響應等內(nèi)容的運行維護管理制度，規(guī)范運行維護過程，確保系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)。6、數(shù)據(jù)開發(fā)與利用按照制定的數(shù)據(jù)開發(fā)利用程序，明確信息管理部作為數(shù)據(jù)開發(fā)利用的歸口管理。在從設計、工藝到準時化生產(chǎn)的集成管控能力建設過程中，公司對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的業(yè)務數(shù)據(jù)進行挖掘、整理，開展了財務、生產(chǎn)類等指標體系建立工作，使決策層能直觀、動態(tài)了解公司生產(chǎn)經(jīng)營信息。五、眉山車輛公司兩化融合的成效總結(jié)公司信息化與工業(yè)化深度融合，促成了企業(yè)體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，同時使流程優(yōu)化，管理水平提升，管理機構(gòu)扁平化，企業(yè)競爭力得到顯著提高。面對全球經(jīng)濟低速增長、擴大外需難

24、度大、采購主體下移、采購主體分散、民企業(yè)參與貨車行業(yè)競爭等多種復雜形勢下，公司在鐵路貨車的市場率占有依然保持穩(wěn)中有升。1、企業(yè)文化效益公司產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)等兩化融合項目的實施與企業(yè)文化內(nèi)核“責任”、精益理念相結(jié)合，通過理念相互融合、貫徹推行，通過信息化管理平臺，反映出企業(yè)的管理問題，并不斷解決、優(yōu)化和固化，公司的管理思想、管理理念以信息化手段得以固化和傳承，使企業(yè)管理一步一步向更高水平邁進。公司各級部門和各類人員的觀念在不斷轉(zhuǎn)變，工作方法也在不斷調(diào)整，工作思路從傳統(tǒng)方法轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒侄谓鉀Q，精細管理的理念逐步貫穿到業(yè)務處理過程。2、企業(yè)管理效益2.1產(chǎn)品研發(fā)到制造的周期不

25、斷縮短，市場競爭力得到提升。通過設計、工藝并行開發(fā)和知識共享的平臺，工藝參與前行，產(chǎn)品工藝分析、工藝性審查和部分工藝設計提前到產(chǎn)品設計階段，及時提出設計符合制造性、維護性的建議，提高設計的效率和可制造性質(zhì)量，不僅縮短了設計到制造的周期，也為公司獲取市場訂單奠定了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)，提升了公司的競爭能力；同時，通過研發(fā)技術(shù)平臺，向公司ERP傳遞公司生產(chǎn)經(jīng)營所需要的BOM單、工藝路線、材料定額等各種生產(chǎn)經(jīng)營管理期量數(shù)據(jù)，為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動提供了技術(shù)支撐。2.2 構(gòu)建公司完善的生產(chǎn)計劃控制體系，生產(chǎn)計劃管控更加有效。公司根據(jù)自身特點，結(jié)合車間管理實際，打破了傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計劃控制那種分散、不連續(xù)、靜態(tài)、不

26、準確的計劃模式。建立了公司MRP和JIT混合生產(chǎn)模式，由此將公司的三級生產(chǎn)計劃體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕畔⑾到y(tǒng)為支撐的兩級計劃管理體系；整個生產(chǎn)體系通過企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的主生產(chǎn)計劃為驅(qū)動，MRP計劃與JIT計劃相聯(lián)動，從而實現(xiàn)了企業(yè)資源計劃與精益生產(chǎn)的有機結(jié)合；產(chǎn)品生產(chǎn)計劃從月度靜態(tài)計劃細化到每日動態(tài)計劃，從大部件計劃細化零部件計劃，從關(guān)注最終生產(chǎn)線產(chǎn)品細化到每條生產(chǎn)線的每個工位的動態(tài)管控。領(lǐng)送料計劃實行定時、定點、點量三定下達，減少了領(lǐng)送料的盲目性，整車裝配所需零部件的配套性逐步提高。2.3 生產(chǎn)物流管理更加科學，車間在制逐步降低。生產(chǎn)用料按工藝定額、計劃產(chǎn)量限額領(lǐng)用，實現(xiàn)了“定額領(lǐng)料、限額發(fā)料”。通過

27、對儲備定額、超領(lǐng)限額期量標準的建立與優(yōu)化，使車間在制品得到很好的控制。通過系統(tǒng)方法對MRP車間卷料等不可拆分發(fā)放的物料進行嚴格控制與滾動計劃結(jié)合，使物料管理更加明晰，各車間的在制量穩(wěn)步降低。2.4 物資采購、倉庫管理水平提高。公司在從設計、工藝到準時化生產(chǎn)管控能力建設過程中，將信息化系統(tǒng)進行高度集成，使各系統(tǒng)間信息流可以充分共享。根據(jù)原材料的需求計劃，結(jié)合庫存信息產(chǎn)生原材料采購計劃。原材料采購按采購計劃執(zhí)行，能在項目初期明顯規(guī)范原材料采購的規(guī)格，減少原材料的庫存量，減少庫存資金占用，縮短資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)周期，物資采購關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理達到了“陽光管理”。物資管理部門也根據(jù)市場、生產(chǎn)、計劃情況，依

28、靠企業(yè)資源計劃系統(tǒng)對庫房物料的期量標準適時優(yōu)化，使物資采購、庫存管理處理實時動態(tài)的管理中。2.5實現(xiàn)周邊供應商的零庫存管理。公司將周邊的外協(xié)供應商納入到企業(yè)資源計劃系統(tǒng)進行管理，外協(xié)供應商按公司生產(chǎn)線領(lǐng)送料計劃進行與生產(chǎn)線物料的直送交接，從而降低了庫存、節(jié)省了物流成本，實現(xiàn)了外協(xié)件的零庫存管理。3、企業(yè)經(jīng)濟效益兩化融合項目實施后與實施前相比：原材料綜合利用率提高2.5%，庫存資金占用下降了60%，每個新產(chǎn)品至少縮短研發(fā)周期15天，工藝裝備設計周期縮短20-25%，生產(chǎn)現(xiàn)場明顯改善，生產(chǎn)能力逐步提高，C70敞車單班生產(chǎn)能力從原來的8輛提高到12輛。P70棚車單班生產(chǎn)能從原來的4輛提高到8輛，銷售收入年增長率約20%，利潤年增長率約25%。合同兌現(xiàn)率與按期交貨率均在100%。