兩化融合干貨系列1兩化融合貫標(biāo)經(jīng)驗(yàn)分享

兩化融合干貨系列-兩化融合貫標(biāo)經(jīng)驗(yàn)分享借“兩化融合”之力，壯眉山車(chē)輛之翼當(dāng)前，全球范圍的新一輪技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)變革正在孕育興起，我國(guó)正處在全面深化改革、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)期，緊緊抓住重大戰(zhàn)略機(jī)遇期出現(xiàn)的新機(jī)遇堅(jiān)持走中國(guó)特色新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化道路，大力推進(jìn)信息化和工業(yè)化深度融合，事關(guān)我國(guó)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的成效，是實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的重大戰(zhàn)略選擇。兩化融合不僅涉及到技術(shù)的融合，更是一個(gè)管理優(yōu)化的過(guò)程。我國(guó)企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面已取得長(zhǎng)足進(jìn)步，但管理仍是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，特別是兩化融合管理還處于探索階段，通過(guò)總結(jié)提煉企業(yè)兩化融合的基本規(guī)律和要求，形成一套兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)，可有效引導(dǎo)企業(yè)以融合和創(chuàng)新的理念推進(jìn)兩化融合，推廣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，全面推動(dòng)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)行業(yè)、區(qū)域兩化融合水平整體提升，從而加速產(chǎn)業(yè)升級(jí)和中國(guó)特色新型工業(yè)化進(jìn)程。兩化融合管理體系是企業(yè)系統(tǒng)地建立、實(shí)施、保持和改進(jìn)兩化融合過(guò)程管理機(jī)制的通用方法，覆蓋企業(yè)全局，可幫助企業(yè)依據(jù)為實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)所提出的需求，規(guī)定兩化融合相關(guān)過(guò)程，并使其持續(xù)受控，以形成獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所要求的信息化環(huán)境下的新型能力。本文以中車(chē)眉山車(chē)輛有限公司兩化融合貫標(biāo)為背景，介紹兩化融合標(biāo)準(zhǔn)體系在公司管控體系建設(shè)以及競(jìng)爭(zhēng)力提升中的重要作用。一、企業(yè)基本情況介紹南車(chē)眉山車(chē)輛有限公司是中國(guó)南車(chē)旗下的一家研發(fā)制造軌道交通裝備及配件的專業(yè)企業(yè)，公司可年產(chǎn)各型鐵路貨車(chē)8000輛、冶煉鋼水29000噸、年產(chǎn)40000套各型鐵路制動(dòng)產(chǎn)品。公司兩化融合工作按照“總體規(guī)劃、分步實(shí)施，需求驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破，試點(diǎn)先行、有序?qū)崿F(xiàn)"的總體實(shí)施策略，制定了分階段的兩化融合可實(shí)施路線。公司建立了以PDM為管理平臺(tái)，NX三維設(shè)計(jì)和CAPP系統(tǒng)為研發(fā)工具的技術(shù)管理模式；構(gòu)筑了企業(yè)資源管理系統(tǒng)，建立了以RS10/ERP系統(tǒng)為生產(chǎn)管理平臺(tái)，以K/3系統(tǒng)為財(cái)務(wù)管理平臺(tái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式；實(shí)現(xiàn)了主要信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成，打通了PDM、CAPP、RS10、K/3之間數(shù)據(jù)流；建立了OA、FabCost、檔案管理系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)、視頻會(huì)議、用戶遠(yuǎn)程訪問(wèn)系統(tǒng)、企業(yè)郵件系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站、視頻新聞系統(tǒng)、圖文新聞系統(tǒng)等基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)和公司主干網(wǎng)絡(luò)改造升級(jí)建設(shè)。二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需求分析兩化融合管理體系貫標(biāo)的重點(diǎn)在于結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析并把握好企業(yè)自身的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使貫標(biāo)工作能夠真正的為企業(yè)的績(jī)效提升起到積極的作用，實(shí)現(xiàn)“本質(zhì)貫標(biāo)”。眉山車(chē)輛公司確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包含如下三方面內(nèi)容：1、立足鐵路貨車(chē)，著力轉(zhuǎn)型升級(jí)。把公司建成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的鐵路貨車(chē)及配件研制和出口基地,產(chǎn)品覆蓋全球的中高檔緊固件集成供應(yīng)企業(yè),物流運(yùn)輸及裝備制造成為區(qū)域優(yōu)勢(shì)企業(yè),新材料產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模,國(guó)際化經(jīng)營(yíng)取得成效。2、到2016年，銷(xiāo)售收入超過(guò)35億。其中，延伸產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售收入、海外經(jīng)營(yíng)收入占比20%，新材料產(chǎn)業(yè)收入達(dá)到1億。3、凈利潤(rùn)達(dá)到9000萬(wàn)。到2020年，銷(xiāo)售收入超過(guò)50億。形成軌道交通裝備、延伸產(chǎn)業(yè)、海外國(guó)際經(jīng)營(yíng)“三位一體”的經(jīng)營(yíng)格局，成為產(chǎn)品覆蓋多個(gè)領(lǐng)域、快速適應(yīng)市場(chǎng)變化、研發(fā)和制造水平領(lǐng)先、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一流企業(yè)。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和定位，分析其可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在技術(shù)創(chuàng)新、精益管理、效率、品質(zhì)和客戶響應(yīng)等方面的需求支撐，所以眉山車(chē)輛在通過(guò)反復(fù)研討論證并總結(jié)歸納后后，確定了如下五方面的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1、研發(fā)和制造水平領(lǐng)先需求：科技持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。在準(zhǔn)確把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，借助高效的產(chǎn)品研發(fā)、工藝設(shè)計(jì)平臺(tái)與強(qiáng)大的知識(shí)管理數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠持續(xù)推出符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加值和市場(chǎng)占有率。2、快速適應(yīng)市場(chǎng)變化需求：把市場(chǎng)信息快速反映到?jīng)Q策者手中，經(jīng)過(guò)認(rèn)真、科學(xué)的論證，明確產(chǎn)品調(diào)整的具體目標(biāo)并采取強(qiáng)有力的手段，快速組織實(shí)施，將適應(yīng)市場(chǎng)需求、有利潤(rùn)空間的產(chǎn)品快速投放市場(chǎng)。3、進(jìn)一步強(qiáng)化精益管理體系需要。隨著鐵路貨車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，精細(xì)化管理將成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將越來(lái)越重要。為了適應(yīng)多品種小批量的市場(chǎng)趨勢(shì)，建立與之相匹配的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)等管理體系，實(shí)施精益財(cái)務(wù)及成本管理，打造精益質(zhì)量體系，搭建精益信息化平臺(tái)，提高客戶滿意度、運(yùn)營(yíng)效率、降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)能力。4、轉(zhuǎn)型升級(jí)和智能制造需求：要大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，努力打造一個(gè)裝備智能化、綠色可持續(xù)的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的鐵路貨車(chē)及配件研發(fā)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品覆蓋全球的中高檔緊固件集成供應(yīng)企業(yè)，物流運(yùn)輸及裝備制造成為區(qū)域優(yōu)勢(shì)企業(yè)；通過(guò)推進(jìn)兩化融合進(jìn)行智能化設(shè)備改造，提升產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。5、樹(shù)立“為用戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念需求。加強(qiáng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，與用戶需求相結(jié)合，對(duì)不同的國(guó)家、不同客戶，有針對(duì)性地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)降低出口產(chǎn)品成本，提高用戶體驗(yàn)度；積極發(fā)展新材料產(chǎn)業(yè)，向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型,提高產(chǎn)品的附加值和延伸產(chǎn)業(yè)鏈。三、明確兩化融合的方針及目標(biāo)在結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后，兩化融合貫標(biāo)的工作重點(diǎn)就是針對(duì)已確定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確兩化融合工作的方針及目標(biāo)。眉山車(chē)輛公司兩化融合方針：“創(chuàng)新引領(lǐng)集成融合精益制造全員參與”。創(chuàng)新引領(lǐng)”是指持續(xù)的創(chuàng)新能力是企業(yè)活力的源泉。技術(shù)創(chuàng)新打造技術(shù)的核心優(yōu)勢(shì)，管理創(chuàng)新形成管理的核心能力，相互融合，循環(huán)上升，形成公司獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“集成融合”是指通過(guò)公司研發(fā)、制造、管理、服務(wù)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)信息化的集成融合運(yùn)用，打造公司的數(shù)字化發(fā)展之路?！熬嬷圃臁笔侵冈趦苫诤现?，融入精益理念，通過(guò)持續(xù)改善，實(shí)現(xiàn)公司效益最大化?！叭珕T參與”是指兩化融合是公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過(guò)決策層創(chuàng)新的觀念，超前的決策和思維優(yōu)勢(shì)，有效激發(fā)員工參與積極性，最終完美實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。為了貫徹兩化融合工作方針，需要設(shè)置相應(yīng)的工作目標(biāo)。同時(shí)，為了使工作目標(biāo)能夠指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃的制定，還需要將目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，分為近期及遠(yuǎn)期的目標(biāo)。遠(yuǎn)期目標(biāo)：打造以“數(shù)字化設(shè)計(jì)”、“數(shù)字化制造”、“數(shù)字化管理”、“數(shù)字化運(yùn)維”為基礎(chǔ)的全面集成的國(guó)際一流的數(shù)字化企業(yè)，形成與公司發(fā)展相適應(yīng)的兩化融合工作體系和有效運(yùn)行機(jī)制。近期目標(biāo)：1、整合現(xiàn)有軟硬件資源，優(yōu)化IT基礎(chǔ)架構(gòu)，到2015年底建成基于虛擬化、4G等信息新技術(shù)為支撐的基礎(chǔ)應(yīng)用平臺(tái)，整個(gè)虛擬化應(yīng)用提高到90%，有效降低IT基礎(chǔ)架構(gòu)成本，提高資源利用率。2、構(gòu)建倉(cāng)庫(kù)及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)條碼識(shí)別管理系統(tǒng)，加強(qiáng)物料管理，減少勞動(dòng)強(qiáng)度，降低錯(cuò)誤率，提高物料流轉(zhuǎn)效率和業(yè)務(wù)人員辦公效率。2015年底，產(chǎn)品實(shí)物與發(fā)貨單據(jù)符合率達(dá)到100%。3、打造企業(yè)數(shù)據(jù)中心平臺(tái)，建立基于大數(shù)據(jù)管理技術(shù)的企業(yè)數(shù)據(jù)中心（包含設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)營(yíng)），深入推進(jìn)商業(yè)智能（BI）應(yīng)用，為公司的各級(jí)決策者獲得知識(shí)或洞察力，2016年底，實(shí)現(xiàn)納入到MDM管理的核心業(yè)務(wù)實(shí)體占總核心業(yè)務(wù)實(shí)體的比例達(dá)到95%以上。4、建立全公司遵循統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的流程管理平臺(tái)，通過(guò)信息化手段深化公司已經(jīng)規(guī)范的管理制度，整合、挖掘、擴(kuò)展企業(yè)信息資源，打破企業(yè)內(nèi)信息孤島，提高數(shù)據(jù)使用價(jià)值和數(shù)據(jù)綜合利用水平，2016年底，實(shí)現(xiàn)公司在流程管理平臺(tái)運(yùn)行的流程數(shù)占總流程數(shù)的比例達(dá)到70%，2017年底，達(dá)到90%以上。5、深化產(chǎn)品、工件仿真分析和優(yōu)化設(shè)計(jì)應(yīng)用，提高材料管理水平，實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品級(jí)性能仿真基礎(chǔ)上進(jìn)行可制造分析，2016年底，全部實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品三維數(shù)字化模型。四、眉山車(chē)輛公司開(kāi)展的兩化融合實(shí)施過(guò)程1、識(shí)別并打造在信息化環(huán)境下企業(yè)的新型能力策劃情況公司在制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確提出企業(yè)要“成為產(chǎn)品覆蓋多個(gè)領(lǐng)域、快速適應(yīng)市場(chǎng)變化、研發(fā)和制造水平領(lǐng)先、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一流企業(yè)”，這與公司建設(shè)以“數(shù)字化設(shè)計(jì)”、“數(shù)字化制造”、“數(shù)字化管理”、“數(shù)字化運(yùn)維”為基礎(chǔ)的全面集成的國(guó)際一流的數(shù)字化企業(yè)目標(biāo)是一致的。公司在兩化融合管理體系管理診斷會(huì)時(shí)，通過(guò)評(píng)審，提出要把“從設(shè)計(jì)、工藝到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的集成管控能力”作為首要打造的新型能力，逐漸形成公司可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，并以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理（PDM、NX、CAPP、FabCost）系統(tǒng)和企業(yè)資源計(jì)劃（RS10、K/3）系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)為載體，通過(guò)全員努力，提高企業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)組織管控水平，產(chǎn)品研發(fā)和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管控能力達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。通過(guò)兩化融合管理體系建立和試運(yùn)行，從設(shè)計(jì)、工藝到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的集成管控能力已經(jīng)形成，下一步根據(jù)公司戰(zhàn)略定位，確定公司以獲取打造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)信息化環(huán)境下其它新型能力進(jìn)行建設(shè)，制定規(guī)劃，依托項(xiàng)目，積極推進(jìn)。2、主要業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整情況為打造在信息化環(huán)境下企業(yè)從設(shè)計(jì)、工藝到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的集成管控新型能力，公司積極推進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理（PDM、NX、CAPP、FabCost）系統(tǒng)和企業(yè)資源計(jì)劃RS10、K/3）系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理的需要，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃編制與執(zhí)行、產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理等業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化。2.1產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理：優(yōu)化前新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)策劃、組織可行性分析、組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議書(shū)評(píng)審、編制新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、組織設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)評(píng)審、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、組織工作圖評(píng)審、組織工藝會(huì)簽等工作都在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部進(jìn)行。優(yōu)化前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理流程效率較低，不靈活，為進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)資源配置，完善“統(tǒng)一、高效、靈活”的企業(yè)管理和運(yùn)行機(jī)制，公司經(jīng)過(guò)充分調(diào)研，制定產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，成立技術(shù)管理部，技術(shù)管理部由原產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部綜合技術(shù)管理、工藝技術(shù)部綜合技術(shù)管理、新產(chǎn)品試制管理等職能、業(yè)務(wù)人員組成。優(yōu)化后的產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理流程技術(shù)管理部主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)策劃、組織可行性分析、組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議書(shū)評(píng)審、編制新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃、組織設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)評(píng)審、組織工作圖評(píng)審等工作，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)、工作圖設(shè)計(jì)等工作，工藝技術(shù)部主要負(fù)責(zé)工藝會(huì)簽等工作。同時(shí)，根據(jù)新的部門(mén)職責(zé)，修訂產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理等業(yè)務(wù)流程，合并管理崗位，分步優(yōu)化操作崗位達(dá)到公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的最佳匹配。根據(jù)優(yōu)化結(jié)果，并固化到產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)中。2.2生產(chǎn)計(jì)劃編制與執(zhí)行：優(yōu)化前的生產(chǎn)計(jì)劃編制與執(zhí)行，（1）規(guī)劃發(fā)展部做年度、季度計(jì)劃，明確每個(gè)月生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，生產(chǎn)數(shù)量多少；（2）生產(chǎn)部根據(jù)規(guī)劃發(fā)展部制訂的生產(chǎn)計(jì)劃，做月度作業(yè)計(jì)劃并下發(fā)首先要做產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃，確認(rèn)當(dāng)月要生產(chǎn)的車(chē)型與產(chǎn)量，其次要編制大工序計(jì)劃，具體到到上部、臺(tái)車(chē)（轉(zhuǎn)向架）、交車(chē)計(jì)劃，至于鑄鋼件、鍛壓件、中梁、底架、油漆等工序計(jì)劃放到分公司車(chē)間去做，大計(jì)劃要做到日計(jì)劃；大工序計(jì)劃完成后，分公司要做配套計(jì)劃，在編制時(shí)要分車(chē)型下達(dá)，計(jì)劃內(nèi)容包括中梁、底架、上部、制動(dòng)、臺(tái)車(chē)；（3）分公司依根據(jù)生產(chǎn)部下達(dá)的計(jì)劃編制分公司計(jì)劃（包括配套計(jì)劃），將生產(chǎn)管理部的計(jì)劃分解到車(chē)間，并對(duì)于分公司認(rèn)為是關(guān)鍵件的少數(shù)零件制訂專門(mén)計(jì)劃，其余零件的生產(chǎn)計(jì)劃由車(chē)間來(lái)做；（4）車(chē)間編制的作業(yè)計(jì)劃是對(duì)有限公司和分公司生產(chǎn)計(jì)劃的進(jìn)一步分解，首先將部件計(jì)劃分解為零件計(jì)劃，在將零件計(jì)劃分解為工序作業(yè)計(jì)劃。優(yōu)化前的生產(chǎn)計(jì)劃編制與執(zhí)行存在編制計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)、計(jì)劃在各個(gè)作業(yè)車(chē)間的指導(dǎo)意義較弱等問(wèn)題。為提升計(jì)劃的嚴(yán)肅性和權(quán)威性及各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的協(xié)作性、進(jìn)一步降低勞動(dòng)強(qiáng)度和加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)作業(yè)的管理的需要，公司經(jīng)過(guò)充分調(diào)研，制定業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案，將貨車(chē)公司、鑄鍛公司撤銷(xiāo)，有限公司直接管理車(chē)間，并進(jìn)行以下調(diào)整：（1）生產(chǎn)管理部制訂統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃，改變以往的手工計(jì)劃模式，強(qiáng)化生產(chǎn)管理部的計(jì)劃職能，通過(guò)主需求計(jì)劃MDS、主生產(chǎn)計(jì)劃MPS、物料需求計(jì)劃MRP、生產(chǎn)任務(wù)管理PAC、車(chē)間作業(yè)計(jì)劃SFC以及JIT計(jì)劃之間的相互酉己合，使得生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)源一致，各個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃加強(qiáng)協(xié)作，生產(chǎn)計(jì)劃能夠真正成為嚴(yán)肅而權(quán)威的生產(chǎn)指令；（2）摒棄原來(lái)的手工計(jì)算領(lǐng)料量的工作，通過(guò)系統(tǒng)生成與生產(chǎn)任務(wù)相配套的領(lǐng)料計(jì)劃和生產(chǎn)領(lǐng)料單，通過(guò)系統(tǒng)內(nèi)的生產(chǎn)領(lǐng)料單加強(qiáng)領(lǐng)料作業(yè)與出庫(kù)作業(yè)之間的協(xié)作性。（3）改變以往以交出數(shù)認(rèn)定車(chē)間完工數(shù)量的做法，以車(chē)間真實(shí)完工數(shù)量作為實(shí)際完工數(shù)量；通過(guò)系統(tǒng)的車(chē)間在制管理功能跟蹤管理車(chē)間的產(chǎn)品在制和物料在制，使得生產(chǎn)管理部門(mén)和車(chē)間管理人員能夠及時(shí)獲得車(chē)間的在制，并使計(jì)劃制訂有準(zhǔn)確的數(shù)量依據(jù)。（4）引入準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，通過(guò)限額領(lǐng)料功能的使用控制領(lǐng)料；加強(qiáng)生產(chǎn)作業(yè)匯報(bào)確保生產(chǎn)管理人員及時(shí)掌握生產(chǎn)進(jìn)度情況，將車(chē)間庫(kù)房收歸生產(chǎn)管理部所有，并要求車(chē)間之間物資交接必須經(jīng)過(guò)庫(kù)房，這對(duì)于生產(chǎn)管理人員控制現(xiàn)場(chǎng)物資流動(dòng)和及時(shí)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)情況提供了有力的支撐。同時(shí)，根據(jù)新的部門(mén)職責(zé)，修訂生產(chǎn)組織模式及日常管理等業(yè)務(wù)流程，合并管理崗位，分步優(yōu)化操作崗位達(dá)到公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的最佳匹配。根據(jù)優(yōu)化結(jié)果，并固化到企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)中。3、技術(shù)實(shí)現(xiàn)情況在企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)等項(xiàng)目建設(shè)中，公司依照有關(guān)技術(shù)實(shí)現(xiàn)程序文件，制定技術(shù)方案，技術(shù)獲取嚴(yán)格按要求執(zhí)行，對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制，確保過(guò)程受控，并加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，識(shí)別技術(shù)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)或沖突，制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施和應(yīng)急預(yù)案，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或降低風(fēng)險(xiǎn)損失。項(xiàng)目策劃評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，按照兩化融合實(shí)施框架，根據(jù)項(xiàng)目需求編制技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案，確定開(kāi)發(fā)方式為與合作方進(jìn)行共同開(kāi)發(fā)，系統(tǒng)整合以自身為主的建設(shè)原則；公司成立了以主管信息化建設(shè)的副總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)的ERP推進(jìn)工作組，工作組成員分別來(lái)自信息、設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物資、質(zhì)量、人力資源、設(shè)備等方面的主要技術(shù)骨干，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施。對(duì)PDM、CAPP等各專項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)施，分別建立由各專業(yè)部門(mén)和相關(guān)部門(mén)組成的專項(xiàng)實(shí)施項(xiàng)目組，并由ERP推進(jìn)工作組統(tǒng)一下達(dá)實(shí)施計(jì)劃和統(tǒng)一協(xié)調(diào)。在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中分別成立了“ERP推進(jìn)工作組”、"基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備小組”、“CAPP實(shí)施小組”、“PDM實(shí)施小組”、“RS10與K/3集成應(yīng)用項(xiàng)目組”。項(xiàng)目組成員按專業(yè)管理體系分工，并定期組織會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通，并采取周例會(huì)方式進(jìn)行工作安排和總結(jié)，每階段通過(guò)例會(huì)和評(píng)審會(huì)的方式評(píng)價(jià)項(xiàng)目階段成果及與方案的符合程度，確保項(xiàng)目按計(jì)劃推進(jìn)。4、匹配與規(guī)范情況：分系統(tǒng)分模塊制定了PDM系統(tǒng)上線方案、CAPP系統(tǒng)上線方案、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)上線方案、MRP系統(tǒng)上線方案、倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)上線方案、采購(gòu)管理系統(tǒng)上線方案等方案，方案內(nèi)容包括系統(tǒng)試運(yùn)行要求，試運(yùn)行前對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)。通過(guò)試運(yùn)行，不斷地收集、整理運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題，根據(jù)需求變化，按照程序文件的要求對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行新的崗位職責(zé)培訓(xùn)，確保員工能力符合新的崗位要求，并及時(shí)形成業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)變更的規(guī)范性文件執(zhí)行，以達(dá)到技術(shù)、業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)的有效匹配，試運(yùn)行后系統(tǒng)正式上線運(yùn)行，以保證項(xiàng)目的順利完成。并以PDCA工作流程的方法嚴(yán)格執(zhí)行，定期總結(jié)，適當(dāng)調(diào)整，保證了信息化的有效應(yīng)用。5、運(yùn)行維護(hù)情況在確認(rèn)系統(tǒng)與技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)相匹配和規(guī)范后，公司明確了產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)等系統(tǒng)的運(yùn)維主體，業(yè)務(wù)流程運(yùn)維管理由綜合管理部負(fù)責(zé)，組織結(jié)構(gòu)運(yùn)維管理由人力資源部負(fù)責(zé)，同時(shí)按專業(yè)、模塊設(shè)立了10個(gè)系統(tǒng)歸口管理部門(mén)，信息管理部負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)運(yùn)維及企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)管理、工作流管理、集成制造接口模塊的應(yīng)用歸口管理，物資管理部負(fù)責(zé)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)采購(gòu)管理、倉(cāng)庫(kù)管理模塊的應(yīng)用歸口管理，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部負(fù)責(zé)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)銷(xiāo)售管理模塊的應(yīng)用歸口管理，生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)生產(chǎn)各模塊的應(yīng)用歸口管理，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)和三維設(shè)計(jì)（NX）系統(tǒng)的應(yīng)用歸口管理，工藝技術(shù)部負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)輔助工藝過(guò)程設(shè)計(jì)（CAPP）、計(jì)算機(jī)輔助排樣（FabCost）及企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)工程數(shù)據(jù)模塊的應(yīng)用歸口管理，財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用歸口管理，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)質(zhì)量管理模塊的應(yīng)用歸口管理，資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)備管理模塊的應(yīng)用歸口管理，規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)企業(yè)資源系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)分析模塊的應(yīng)用歸口管理，并在信息管理部成立了ERP運(yùn)監(jiān)組，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)應(yīng)用的監(jiān)管。公司各相關(guān)單位，按照運(yùn)行維護(hù)程序進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)維管理工作，建立包含日常運(yùn)行管理、預(yù)防性維護(hù)、故障處理、應(yīng)急響應(yīng)等內(nèi)容的運(yùn)行維護(hù)管理制度，規(guī)范運(yùn)行維護(hù)過(guò)程，確保系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。6、數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)與利用按照制定的數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)利用程序，明確信息管理部作為數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)利用的歸口管理。在從設(shè)計(jì)、工藝到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的集成管控能力建設(shè)過(guò)程中，公司對(duì)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘、整理，開(kāi)展了財(cái)務(wù)、生產(chǎn)類等指標(biāo)體系建立工作，使決策層能直觀、動(dòng)態(tài)了解公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息。五、眉山車(chē)輛公司兩化融合的成效總結(jié)公司信息化與工業(yè)化深度融合，促成了企業(yè)體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，同時(shí)使流程優(yōu)化，管理水平提升，管理機(jī)構(gòu)扁平化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到顯著提高。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)、擴(kuò)大外需難度大、采購(gòu)主體下移、采購(gòu)主體分散、民企業(yè)參與貨車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等多種復(fù)雜形勢(shì)下，公司在鐵路貨車(chē)的市場(chǎng)率占有依然保持穩(wěn)中有升。1、企業(yè)文化效益公司產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)等兩化融合項(xiàng)目的實(shí)施與企業(yè)文化內(nèi)核“責(zé)任”、精益理念相結(jié)合，通過(guò)理念相互融合、貫徹推行，通過(guò)信息化管理平臺(tái)，反映出企業(yè)的管理問(wèn)題，并不斷解決、優(yōu)化和固化，公司的管理思想、管理理念以信息化手段得以固化和傳承，使企業(yè)管理一步一步向更高水平邁進(jìn)。公司各級(jí)部門(mén)和各類人員的觀念在不斷轉(zhuǎn)變，工作方法也在不斷調(diào)整，工作思路從傳統(tǒng)方法轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒侄谓鉀Q，精細(xì)管理的理念逐步貫穿到業(yè)務(wù)處理過(guò)程。2、企業(yè)管理效益2.1產(chǎn)品研發(fā)到制造的周期不斷縮短，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。通過(guò)設(shè)計(jì)、工藝并行開(kāi)發(fā)和知識(shí)共享的平臺(tái)，工藝參與前行，產(chǎn)品工藝分析、工藝性審查和部分工藝設(shè)計(jì)提前到產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，及時(shí)提出設(shè)計(jì)符合制造性、維護(hù)性的建議，提高設(shè)計(jì)的效率和可制造性質(zhì)量，不僅縮短了設(shè)計(jì)到制造的周期，也為公司獲取市場(chǎng)訂單奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，提升了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力；同時(shí)，通過(guò)研發(fā)技術(shù)平臺(tái)，向公司ERP傳遞公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的BOM單、工藝路線、材料定額等各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理期量數(shù)據(jù)，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了技術(shù)支撐。2.2 構(gòu)建公司完善的生產(chǎn)計(jì)劃控制體系，生產(chǎn)計(jì)劃管控更加有效。公司根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合車(chē)間管理實(shí)際，打破了傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計(jì)劃控制那種分散、不連續(xù)、靜態(tài)、不準(zhǔn)確的計(jì)劃模式。建立了公司MRP和JIT混合生產(chǎn)模式，由此將公司的三級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕畔⑾到y(tǒng)為支撐的兩級(jí)計(jì)劃管理體系；整個(gè)生產(chǎn)體系通過(guò)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的主生產(chǎn)計(jì)劃為驅(qū)動(dòng)，MRP計(jì)劃與JIT計(jì)劃相聯(lián)動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源計(jì)劃與精益生產(chǎn)的有機(jī)結(jié)合；產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃從月度靜態(tài)計(jì)劃細(xì)化到每日動(dòng)態(tài)計(jì)劃，從大部件計(jì)劃細(xì)化零部件計(jì)劃，從關(guān)注最終生產(chǎn)線產(chǎn)品細(xì)化到每條生產(chǎn)線的每個(gè)工位的動(dòng)態(tài)管控。領(lǐng)送料計(jì)劃實(shí)行定時(shí)、定點(diǎn)、點(diǎn)量三定下達(dá)，減少了領(lǐng)送料的盲目性，整車(chē)裝配所需零部件的配套性逐步提高。2.3 生產(chǎn)物流管理更加科學(xué)，車(chē)間在制逐步降低。生產(chǎn)用料按工藝定額、計(jì)劃產(chǎn)量限額領(lǐng)用，實(shí)現(xiàn)了“定額領(lǐng)料、限額發(fā)料”。通過(guò)對(duì)儲(chǔ)備定額、超領(lǐng)限額期量標(biāo)準(zhǔn)的建立與優(yōu)化，使車(chē)間在制品得到很好的控制。通過(guò)系統(tǒng)方法對(duì)MRP車(chē)間卷料等不可拆分發(fā)放的物料進(jìn)行嚴(yán)格控制與滾動(dòng)計(jì)劃結(jié)合，使物料管理更加明晰，各車(chē)間的在制量穩(wěn)步降低。2.4 物資采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)管理水平提高。公司在從設(shè)計(jì)、工藝到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管控能力建設(shè)過(guò)程中，將信息化系統(tǒng)進(jìn)行高度集成，使各系統(tǒng)間信息流可以充分共享。根據(jù)原材料的需求計(jì)劃，結(jié)合庫(kù)存信息產(chǎn)生原材料采購(gòu)計(jì)劃。原材料采購(gòu)按采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行，能在項(xiàng)目初期明顯規(guī)范原材料采購(gòu)的規(guī)格，減少原材料的庫(kù)存量，減少庫(kù)存資金占用，縮短資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)周期，物資采購(gòu)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理達(dá)到了“陽(yáng)光管理”。物資管理部門(mén)也根據(jù)市場(chǎng)、生產(chǎn)、計(jì)劃情況，依靠企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)對(duì)庫(kù)房物料的期量標(biāo)準(zhǔn)適時(shí)優(yōu)化，使物資采購(gòu)、庫(kù)存管理處理實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的管理中。2.5實(shí)現(xiàn)周邊供應(yīng)商的零庫(kù)存管理。公司將周邊的外協(xié)供應(yīng)商納入到企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)進(jìn)行管理，外協(xié)供應(yīng)商按公司生產(chǎn)線領(lǐng)送料計(jì)劃進(jìn)行與生產(chǎn)線物料的直送交接，從而降低了庫(kù)存、節(jié)省了物流成本，實(shí)現(xiàn)了外協(xié)件的零庫(kù)存管理。3、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益兩化融合項(xiàng)目實(shí)施后與實(shí)施前相比：原材料綜合利用率提高2.5%，庫(kù)存資金占用下降了60%，每個(gè)新產(chǎn)品至少縮短研發(fā)周期15天，工藝裝備設(shè)計(jì)周期縮短20-25%，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)明顯改善，生產(chǎn)能力逐步提高，C70敞車(chē)單班生產(chǎn)能力從原來(lái)的8輛提高到12輛。P70棚車(chē)單班生產(chǎn)能從原來(lái)的4輛提高到8輛，銷(xiāo)售收入年增長(zhǎng)率約20%，利潤(rùn)年增長(zhǎng)率約25%。合同兌現(xiàn)率與按期交貨率均在100%。