用項目管理技能強(qiáng)化流程改善績效（PPT 137頁）

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1、如何運(yùn)用項目管理技能如何運(yùn)用項目管理技能強(qiáng) 化 流 程 改 善 績 效 ？強(qiáng) 化 流 程 改 善 績 效 ？講師簡介講師簡介：【學(xué)歷】 美國查浦曼大學(xué)工商管理博士 同濟(jì)大學(xué)高級企業(yè)管理研究班 中國生產(chǎn)力中心經(jīng)營管理顧問師 臺灣師范大學(xué)工業(yè)教育學(xué)系【經(jīng) 歷】 1988國際技能競賽一般板金組-第一名（金牌獎） 臺灣普敬精密科技股份-總經(jīng)理 大陸普進(jìn)科技股份-總經(jīng)理 天和工程企業(yè)-管理咨詢顧問 專職顧問與講師（五年） 中國市場總監(jiān)業(yè)務(wù)資格認(rèn)證培訓(xùn)-上海中心課程總監(jiān) 上海德人都高級人才顧問公司-高級顧問 上海市高復(fù)管理咨詢-培訓(xùn)師 【專精科目 】 連鎖店店長經(jīng)營與管理 領(lǐng)導(dǎo)力與激勵技巧 團(tuán)隊動力與管理

2、實(shí)務(wù) 5S管理實(shí)務(wù) 團(tuán)隊共識建立與經(jīng)營 項目管理與執(zhí)行實(shí)務(wù) 工廠建廠環(huán)境評估與建廠規(guī)劃執(zhí)行 時間管理與工作安排 有效的會議技巧 工廠績效管理與生產(chǎn)流程改善 生產(chǎn)流程管理 敏感度訓(xùn)練 開拓開闊的視野開拓開闊的視野： 信息飛速改變的壓力 科研技術(shù)進(jìn)步日新月異 市場由區(qū)域競爭發(fā)展到全球化競爭 全球性知識、技術(shù)、勞務(wù)流通頻繁與迅速 產(chǎn)品生命周期越來越短 人才知識資本型市場的崛起 開拓開闊的視野開拓開闊的視野：環(huán)境的競爭環(huán)境的競爭 貫徹企業(yè)愿景與公司經(jīng)營理念 達(dá)成（超越）企業(yè)銷售/利潤目標(biāo) 培育、組建具市場深度經(jīng)驗團(tuán)隊 提升企業(yè)服務(wù)價值、客戶滿意與忠誠度 積極培訓(xùn)基礎(chǔ)人才養(yǎng)成 提高新產(chǎn)品效率、爭取向外市

3、場拓展市場 開拓開闊的視野開拓開闊的視野：企業(yè)愿景企業(yè)愿景開拓開闊的視野開拓開闊的視野：企業(yè)經(jīng)營的目的企業(yè)經(jīng)營的目的創(chuàng)造性的思考創(chuàng)造性的思考：九個圈圈九個圈圈創(chuàng)造性的思考，突破傳統(tǒng)的框架創(chuàng)造性的思考，突破傳統(tǒng)的框架 開發(fā)創(chuàng)意的作為，改變還有什么不同？開發(fā)創(chuàng)意的作為，改變還有什么不同？ 1. 數(shù)量改變（多一點(diǎn)、少一點(diǎn)）數(shù)量改變（多一點(diǎn)、少一點(diǎn)） 2.方式改變方式改變 3.人員改變?nèi)藛T改變 4.環(huán)境改變環(huán)境改變 5.時間改變時間改變 6.顏色改變顏色改變 創(chuàng)造性的思考創(chuàng)造性的思考：創(chuàng)意與反思創(chuàng)意與反思面對問題時你作了哪些思考動作？面對問題時你作了哪些思考動作？提出多少策略可供選擇？提出多少策略可供

4、選擇？領(lǐng)導(dǎo)者不要僅在乎屬下、別人身上的領(lǐng)導(dǎo)者不要僅在乎屬下、別人身上的小木屑，而忘卻了自我心中的大梁！小木屑，而忘卻了自我心中的大梁！平面思考平面思考空間思考空間思考 掌握大未來環(huán)境掌握大未來環(huán)境：深具創(chuàng)新的深具創(chuàng)新的企業(yè)文化、價值觀企業(yè)文化、價值觀競爭大未來競爭大未來：突破傳統(tǒng)的框架突破傳統(tǒng)的框架績效導(dǎo)向的績效導(dǎo)向的營銷團(tuán)隊培訓(xùn)營銷團(tuán)隊培訓(xùn)滿足自我實(shí)滿足自我實(shí)現(xiàn)的可能性現(xiàn)的可能性 不要以為你掌握了今天的資源，就可以確 保明天的成功，因為別人可能會以完全不 同的想法來顛覆市場，改寫游戲規(guī)則。 不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實(shí)上可 能是一個完全不一樣的狀況。 當(dāng)你在為未來作準(zhǔn)備時，不是為產(chǎn)品或服

5、 務(wù)作準(zhǔn)備，而是要為企業(yè)的能力作準(zhǔn)備。競爭大未來競爭大未來：為未來作準(zhǔn)備為未來作準(zhǔn)備VC競爭大未來競爭大未來：企業(yè)競爭模式企業(yè)競爭模式VPPC范疇范疇經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)規(guī)模規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì) 影響企業(yè)的影響企業(yè)的：三股力量三股力量 企業(yè)營運(yùn)現(xiàn)實(shí)-生存壓力 競爭越來越劇烈-競 爭 力 核心優(yōu)勢差距越來越小-差 異 化 調(diào)整速度越來越一致-反應(yīng)速度 運(yùn)營規(guī)模越來越一致-經(jīng)濟(jì)規(guī)模 客戶要求越來越高-需求周期 超額利潤越來越不存在-微利時代企業(yè)經(jīng)營所面臨的企業(yè)經(jīng)營所面臨的：競爭環(huán)境競爭環(huán)境企業(yè)經(jīng)營管理活動企業(yè)經(jīng)營管理活動：戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略與組織流流程程管管理理處部組處部組處部組處部組處部組處部組活動活動

6、活動活動活動活動部部 門門 日日 常常 管管 理理企業(yè)愿景與文化企業(yè)愿景與文化品品質(zhì)質(zhì)管管理理BPR(Business Process Reengineering) 業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程改造、企業(yè)流程再造、 等。 名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以流程為改善企業(yè)營運(yùn)績效之對象，以流程導(dǎo)向式組織取代金字塔型之階層組織。BPR(Business Process Reengineering) 全體員工建立以顧客服務(wù)中心的原則。 而不以一個專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行。 一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的， 體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。 改進(jìn)后的流程提高效率、消除浪費(fèi)， 提高顧客滿意度和公司競爭力，

7、降低流程成本企業(yè)流程改造企業(yè)流程改造BPR ：觀觀 念念；強(qiáng)調(diào)全流程的績效觀點(diǎn)， 取代以個別部門或活動的績效評核。，強(qiáng)調(diào)顧客附加功能， 藉此提高對顧客服務(wù)的滿意度。 ，使各流程的方向和 經(jīng)營策略方向能更緊密配合，不流于依法 行事或官僚體制作為。，以取代人工操作。，以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作 業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計任務(wù)。企業(yè)流程改善企業(yè)流程改善 BPR ：觀觀 念念 從1997年，臺積電董事長張忠謀就開始思索，如何帶領(lǐng)臺積電由制造業(yè)轉(zhuǎn)型到高附加價值的服務(wù)業(yè)，于是提出虛擬晶圓廠（Virtual Fab）概念，透過網(wǎng)絡(luò)，把晶圓廠搬到IC設(shè)計客戶的后院。虛擬晶圓廠成為臺積電獨(dú)霸晶圓代工龍頭的重大策略。

8、企業(yè)流程改造企業(yè)流程改造BPR ：特特 征征 流程控制流程控制的的：四大準(zhǔn)則四大準(zhǔn)則流程控制的準(zhǔn)則流程控制的準(zhǔn)則：所有權(quán)與責(zé)任所有權(quán)與責(zé)任所有權(quán)所有權(quán)/責(zé)任責(zé)任：權(quán)責(zé)相符權(quán)責(zé)相符為何需要流程所有人? 所有權(quán)=責(zé)任=權(quán)力 分工與協(xié)調(diào) 確保流程運(yùn)作 持續(xù)不斷的改善 建立能延續(xù)成果的機(jī)制所有權(quán)所有權(quán)/責(zé)任責(zé)任：所有人的甄選原則所有人的甄選原則 流程中的關(guān)鍵部門 適當(dāng)?shù)膶蛹?能為成敗負(fù)責(zé) 唯一的 協(xié)調(diào)能力強(qiáng)所有權(quán)所有權(quán)/責(zé)任責(zé)任：所有人的責(zé)任所有人的責(zé)任 了解整個流程 建立流程小組成員例行/問題/目標(biāo) 確保流程管理滿足客戶需求控制與維持改善與變革所有權(quán)所有權(quán)/責(zé)任責(zé)任：所有人的權(quán)力所有人的權(quán)力 流程資

9、源的分配 流程小組成員的績效考核所有權(quán)所有權(quán)/責(zé)任責(zé)任：須獲高層的支持須獲高層的支持 必須獲得高層對流程所有人應(yīng)有的支持 管理資源的優(yōu)先分配 財務(wù)上的支援 流程所有人的地位認(rèn)可 排除干預(yù) 事件擴(kuò)大時的后援流程控制的準(zhǔn)則流程控制的準(zhǔn)則：供給與需求供給與需求供給與需求供給與需求：需求的要素需求的要素 雙方同意 書面化供給與需求供給與需求：訂定需求的步驟訂定需求的步驟 了解需求 確認(rèn)需求 轉(zhuǎn)化為可衡量 書面化 再次確認(rèn)供給與需求供給與需求：進(jìn)一步思考進(jìn)一步思考 我的產(chǎn)出如何被使用? 如果不符需求會造成什麼影響? 為了確保需求,我們該衡量什麼? 針對目前與需求的差距,該如何改進(jìn)?流程控制的準(zhǔn)則流程控制

10、的準(zhǔn)則：成果與衡量成果與衡量成果與衡量成果與衡量：重要性重要性 檢查是否符合需求? 檢查是否還有可以改進(jìn)之處? 檢查流程是否在不斷的改善中? 確認(rèn)問題點(diǎn)成果與衡量成果與衡量：注意事項注意事項 不可過度 成本/影響性的考量 不作為決策依據(jù)之衡量價值低流程控制的準(zhǔn)則流程控制的準(zhǔn)則：改善行動與維持成果改善行動與維持成果改善行動與維持成果改善行動與維持成果：需求原因需求原因 克服缺陷 改善品質(zhì) 提高生產(chǎn)力 簡化操作 企業(yè)變革 提高效率 降低成本改善行動與維持成果改善行動與維持成果：問題的來源問題的來源 內(nèi)部衡量 客戶反應(yīng) 供應(yīng)者反應(yīng)改善與維持改善與維持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSD

11、CASDCA：標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)化S S：Standardize Standardize 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化D D： Do Do 執(zhí)行執(zhí)行C C：Check Check 檢查檢查A A：Action Action 糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：Planning Planning 改善計畫改善計畫D D：Do Do 實(shí)施實(shí)施C C：Check Check 防漏防漏A A：Action Action 再改善再改善 導(dǎo)入流程管理的步驟導(dǎo)入流程管理的步驟：六大階段六大階段 S1 構(gòu)思設(shè)想 S2 項目啟動 S3 分析診斷 S4 流程設(shè)計 S5 流程重建 S6 監(jiān)測評估 導(dǎo)入流程管理的步

12、驟導(dǎo)入流程管理的步驟： S1 構(gòu)思設(shè)想構(gòu)思設(shè)想 S1A1 得到管理者的承諾與愿景 S1A2 發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組的機(jī)會 S1A3 認(rèn)識IT/IS的潛能 S1A4 選擇流程 導(dǎo)入流程管理的步驟導(dǎo)入流程管理的步驟：S2 項目啟動項目啟動 S2A1 通知股東或決策者 S2A2 成立重組小組 S2A3 制訂項目實(shí)施計劃 S2A4 分析外部顧客需求 S2A5 設(shè)置業(yè)務(wù)流程重組績效目標(biāo) 導(dǎo)入流程管理的步驟導(dǎo)入流程管理的步驟：S3 分析診斷分析診斷 S3A1 描述現(xiàn)有流程 S3A2 分析現(xiàn)有流程 導(dǎo)入流程管理的步驟導(dǎo)入流程管理的步驟：S4 流程設(shè)計流程設(shè)計 S4A1 分析并定義新流程的初步方案 S4A2 建立新

13、流程的原型與設(shè)計方案 S4A3 設(shè)計人力資源 S4A4 信息系統(tǒng)的分析與設(shè)計 導(dǎo)入流程管理的步驟導(dǎo)入流程管理的步驟：S5 流程重建流程重建 S5A1 重組組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制 S5A2 信息系統(tǒng)的實(shí)施 S5A3 員工培訓(xùn) S5A4 新舊流程切換 導(dǎo)入流程管理的步驟導(dǎo)入流程管理的步驟：S6 監(jiān)測評估監(jiān)測評估 S6A1 評估流程的績效 S6A2 轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動 S6A3 全面質(zhì)量管理 導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn) 建立共識 流程盤點(diǎn) 流程分析與改善 流程管理自主化導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：建立共識建立共識全員品質(zhì)意識的教育: 品質(zhì)的發(fā)展與趨勢(產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿) 品

14、質(zhì)的范圍 品質(zhì)與流程的關(guān)系 品質(zhì)成本導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：建立共識建立共識 團(tuán)隊運(yùn)作技巧的的訓(xùn)練 流程管理的基本認(rèn)識導(dǎo)入流程管理的步驟導(dǎo)入流程管理的步驟：建立共識建立共識團(tuán)隊團(tuán)隊共識共識形成形成：需需 求求 團(tuán)隊團(tuán)隊 需求需求任務(wù)任務(wù)目標(biāo)目標(biāo) 個人個人 需求需求團(tuán)隊形成過程團(tuán)隊形成過程混沌期混沌期沖撞期沖撞期創(chuàng)造期創(chuàng)造期成熟期成熟期停滯期停滯期衰退期衰退期流程的四個基本概念流程的四個基本概念：T.Q.C.S.T.Q.C.S.流程管理的基本認(rèn)識 Time 時 間 Quality 品 質(zhì) Cost 成 本 Service 服 務(wù) 導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)

15、：流流 程程 盤盤 點(diǎn)點(diǎn) 成立流程管理與推動委員會 流程及窗體的全面盤點(diǎn) 關(guān)鍵流程的選定 成立流程小組 建立流程基本數(shù)據(jù)導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)導(dǎo)入流程管理的實(shí)施要點(diǎn)：分析與改善分析與改善 流程現(xiàn)況數(shù)據(jù)搜集 流程需求調(diào)查(表) 品質(zhì)因子的選定 重大管理課題的確認(rèn) 目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)的差距組織生命周期發(fā)展階段圖組織生命周期發(fā)展階段圖：創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段集體化階段集體化階段規(guī)范化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段精細(xì)階段危危 機(jī)：機(jī)：需強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)需強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)創(chuàng) 業(yè)：業(yè)：創(chuàng)造性創(chuàng)造性方方 向：向：提供明確方向提供明確方向危危 機(jī)：機(jī)：需要委派代表需要委派代表專業(yè)人員出面專業(yè)人員出面控制控制危危 機(jī)：機(jī)：需要修正制度、需要

16、修正制度、風(fēng)氣、處理官風(fēng)氣、處理官僚習(xí)性僚習(xí)性危危 機(jī)：機(jī)：組織僵化、缺組織僵化、缺乏活力與創(chuàng)意，乏活力與創(chuàng)意，需要外來刺激需要外來刺激與新活力加入。與新活力加入。修修 正：正：內(nèi)部增設(shè)系統(tǒng)內(nèi)部增設(shè)系統(tǒng)激激 勵：勵：提升工作績效提升工作績效提高工作效率提高工作效率小公司思維小公司思維穩(wěn)定成熟維持穩(wěn)定成熟維持衰衰 退退規(guī)規(guī)模模時時 間間改善與維持改善與維持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCASDCA：標(biāo)準(zhǔn)化：標(biāo)準(zhǔn)化S S：Standardize Standardize 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化D D： Do Do 執(zhí)行執(zhí)行C C：Check Check 檢查檢查A A：Action Act

17、ion 糾正或修正糾正或修正PDCAPDCA：合理化：合理化P P：Planning Planning 改善計畫改善計畫D D：Do Do 實(shí)施實(shí)施C C：Check Check 防漏防漏A A：Action Action 再改善再改善 流程基本數(shù)據(jù)表流程基本數(shù)據(jù)表： 流程名稱 流程使命 重大管理課題 流程目標(biāo) 流程范圍起點(diǎn)包括終點(diǎn)不包括 流程負(fù)責(zé)人(部門/職稱) 相關(guān)人員(部門/職稱) 流程基本數(shù)據(jù)表流程基本數(shù)據(jù)表(范例范例) 流程名稱: 辦理住院手續(xù) 流程使命: 使病患能快速完成住院手續(xù) 重大管理課題: 目前只有39%能在30分內(nèi)辦完 流程目標(biāo): 95%能在10分內(nèi)辦完 流程范圍 起點(diǎn):

18、確定住院 包括: 辦理手續(xù), 住院前例行作業(yè) 終點(diǎn): 接送病患 不包括: 門診流程, 急診住院流程 流程負(fù)責(zé)人: 醫(yī)療事務(wù)部/主任 相關(guān)人員: 外科/主任, 護(hù)理部/組長, 病歷室/專員另類思維方式另類思維方式Question：討討 論論 影片中有幾種角色？ 您覺得片中哪一個角色讓您留下的印象最深刻？ 您覺得影片中運(yùn)用了哪幾種溝通方式？ 整個影片帶給您什么”溝通的啟發(fā)”？另類思維方式另類思維方式結(jié)結(jié)論論 How can you encourage a child? 你會運(yùn)用什么方式治療這個小孩？ Use your imagination. 僅運(yùn)用所知的思維方式??？林 文 田上海市高復(fù)管理咨詢培

19、訓(xùn)師海爾海爾-張瑞敏的管理方式張瑞敏的管理方式PMP：Project Management Professional 項目管理 緣緣 由由：項目管理經(jīng)理將項目經(jīng)理人列為新將項目經(jīng)理人列為新世紀(jì)的最佳職業(yè)！世紀(jì)的最佳職業(yè)！報導(dǎo)報導(dǎo)PMP將超越將超越MBA成為成為21世紀(jì)最佳職業(yè)！世紀(jì)最佳職業(yè)！ 取取 代代 M B A 在在內(nèi)，內(nèi)， 利用利用， 達(dá)成一達(dá)成一 的一系列活動。的一系列活動。 項目管理的定義項目管理的定義 判斷項目具備的條件與準(zhǔn)則：判斷項目具備的條件與準(zhǔn)則：控制流程進(jìn)度。：資源運(yùn)用，人力資源運(yùn) 作、成本控制管理。：具可衡量標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)管 理計劃。項目管理與日常工作的區(qū)別項目管理與日常工作

20、的區(qū)別總經(jīng)理總經(jīng)理建筑工程經(jīng)理建筑工程經(jīng)理安裝工程經(jīng)理安裝工程經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程經(jīng)理電氣工程經(jīng)理電氣工程經(jīng)理建筑師建筑師A建筑師建筑師B機(jī)械工程師機(jī)械工程師A機(jī)械工程師機(jī)械工程師B機(jī)械工程師機(jī)械工程師A機(jī)械工程師機(jī)械工程師B機(jī)械工程師機(jī)械工程師A機(jī)械工程師機(jī)械工程師B項目經(jīng)理項目經(jīng)理A項目經(jīng)理項目經(jīng)理B項目組織與一般組織的區(qū)別項目組織與一般組織的區(qū)別組織組織服務(wù)對象滿意服務(wù)對象滿意范圍范圍品質(zhì)品質(zhì)時間時間成本成本項目管理的六大要素項目管理的六大要素項目管理的黃金三角項目管理的黃金三角組織組織品質(zhì)品質(zhì)時間時間成本成本 項目管理的黃金三角項目管理的黃金三角組織組織品質(zhì)品質(zhì)成本成本項目管理的黃

21、金三角項目管理的黃金三角組織組織品質(zhì)品質(zhì)成本成本重要不重要緊急1重要，重要，緊急緊急2不重要，不重要，緊急緊急不緊急3重要，重要，不緊急不緊急4不重要，不重要，不緊急不緊急項目管理的黃金三角項目管理的黃金三角組織組織品質(zhì)品質(zhì)時間時間項目管理的黃金三角項目管理的黃金三角工期時間工期時間價值價值XY重大危機(jī)事件重大危機(jī)事件有效管理控制有效管理控制項目管理的黃金三角項目管理的黃金三角組織組織成本成本項目管理的黃金三角項目管理的黃金三角組織組織成本成本全員性全員參與全員性全員參與品質(zhì)管理品質(zhì)管理全要素性管理所有全要素性管理所有涉及的各種要素涉及的各種要素全過程性全過程性品質(zhì)全程性管理品質(zhì)全程性管理全面

22、品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理TQM戴明品質(zhì)管理戴明品質(zhì)管理PDAC分析現(xiàn)分析現(xiàn)狀找問狀找問題。題。分析產(chǎn)生品分析產(chǎn)生品質(zhì)問題的原質(zhì)問題的原因。因。找出問題主找出問題主要原因。要原因。制訂對策和制訂對策和措施。措施。執(zhí)行、執(zhí)行、實(shí)施計劃。實(shí)施計劃。檢查效果檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題。和發(fā)現(xiàn)問題?？偨Y(jié)檢驗納入總結(jié)檢驗納入標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)。遺留的問題轉(zhuǎn)遺留的問題轉(zhuǎn)入下一期。入下一期。戴明品質(zhì)管理戴明品質(zhì)管理階段步 驟主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問題。排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。因果圖3.找出主要影響因素。排列圖，相關(guān)圖4.針對主要原因，制訂措施計劃?；卮穑?W1HWhy， 為什么制訂該措施？What

23、， 要達(dá)到什么目標(biāo)？Where，從何處執(zhí)行？Who， 由誰來負(fù)責(zé)？When， 何時完成？How， 如何完成？D5.執(zhí)行、實(shí)施計劃。Project 2000or2002C6.檢查計劃執(zhí)行結(jié)果。排列圖，直方圖，控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗，制訂相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)規(guī)章制度8.將未解決、新問題，轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)。項目經(jīng)理如何看待項目管理項目經(jīng)理如何看待項目管理項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理項目管理的流程的流程1確定項目目標(biāo)確定項目目標(biāo)2 設(shè) 定 詳

24、 盡 程 序設(shè) 定 詳 盡 程 序3過程結(jié)構(gòu)過程結(jié)構(gòu)4組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)5產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)6財務(wù)結(jié)構(gòu)財務(wù)結(jié)構(gòu)7 項 目 工 作 分 解 結(jié) 構(gòu)項 目 工 作 分 解 結(jié) 構(gòu) W B S8 控 制 性 總 體 計 劃控 制 性 總 體 計 劃9 職 能 矩 陣職 能 矩 陣1 0 項 目 財 務(wù) 計 劃項 目 財 務(wù) 計 劃11關(guān)鍵資源運(yùn)作計劃關(guān)鍵資源運(yùn)作計劃14各項計劃執(zhí)行實(shí)施各項計劃執(zhí)行實(shí)施12建立工作順序系統(tǒng)建立工作順序系統(tǒng)13建立回報控制系統(tǒng)建立回報控制系統(tǒng)項目管理項目管理的流程的流程項目工作分解結(jié)構(gòu)項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖示意圖技 術(shù) 改 造 項 目技 術(shù) 改 造 項 目可 行 性可

25、 行 性研究研究審批審批設(shè)計設(shè)計籌資籌資實(shí)施實(shí)施安裝安裝完成完成1 可 行可 行性 研 究性 研 究2審審 批批3 設(shè) 計設(shè) 計任 務(wù) 書任 務(wù) 書4 改 建改 建設(shè)計設(shè)計5 設(shè) 備設(shè) 備設(shè)計設(shè)計6軟件系軟件系統(tǒng) 設(shè) 計統(tǒng) 設(shè) 計7 改 建改 建籌資籌資8 設(shè) 備設(shè) 備籌資籌資9 改 建改 建施工施工10設(shè)備設(shè)備制造制造11軟件軟件編程編程12設(shè)備設(shè)備安裝安裝13職工職工培訓(xùn)培訓(xùn)14測試測試運(yùn)行運(yùn)行項目管理項目管理的流程的流程任務(wù)序號任務(wù)名稱負(fù)責(zé)人執(zhí)行時間歷史經(jīng)驗特殊要求備注110100工業(yè)機(jī)器人安裝311110機(jī)器人收貨與拆箱412120培訓(xùn)操作工413130機(jī)器人安裝與調(diào)試6131參觀其它

26、機(jī)器人安裝點(diǎn)7132機(jī)器人移動與安裝3133機(jī)器人操作測試214140試生產(chǎn)運(yùn)行7項目管理項目管理的流程的流程開始開始ADBECF結(jié)束結(jié)束開開 始始結(jié)結(jié) 束束ABCDEF項目管理項目管理的流程的流程活動代碼活動描述負(fù)責(zé)人估算/天相關(guān)關(guān)系前期資料準(zhǔn)備Z30C在B開始之后5天開始：SS+5D在C完成之前5天開始：FS-5F在B完成之后50天開始：FS+50H在G完成之后5天開始：FS+5S：start F：finish寫作題綱編制Z10寫作初稿Z60編輯成二稿Z30敲定三稿Z20編排設(shè)計制作R20校對印刷L15正式出版T15項目管理項目管理的流程的流程浮動時間浮動時間ESDUEF活 動 編 碼LS

27、LF符號說明ES最早開始時間Early stare dataEF最早結(jié)束時間Early finish dataLS最遲開始時間Last stare dataLF最遲結(jié)束時間Last finish dataDU預(yù)計工作時間浮動時間Float=LS-ES=LF-EF項目管理項目管理的流程的流程1 3030A1030311040B310 409120110F1213014014115155C141015516115175H1610175366095C360 959120110D1213014012120140E1210140FS + 50SS + 5FS - 5FS + 5EF=ES+DU-1 ，

28、LF=LS+DU-1說說 明：明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5 （C在在B開始之后開始之后5天開始：天開始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1項目管理項目管理的流程的流程 項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)啟動階段啟動階段 概念確定 項目立項 可行性研究 項目批準(zhǔn)計劃階段計劃階段 初步計劃 費(fèi)用與進(jìn)度 合同條件 詳細(xì)設(shè)計實(shí)施階段實(shí)施階段 項目團(tuán)隊 項目實(shí)施 項目監(jiān)理 項目控制收尾階段收尾階段 項目收尾 文件檔案 項目交接 項目評估決策通過決策通過合同確立合同確立主體

29、完成主體完成項目完成項目完成時時 間間工作投入工作投入項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)1啟動過程啟動過程2計劃過程計劃過程4控制過程控制過程3實(shí)施過程實(shí)施過程5收尾過程收尾過程項目生命周期某一階段項目生命周期某一階段 各過程之間關(guān)系各過程之間關(guān)系項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)12435啟動階段啟動階段12435計劃階段計劃階段12435實(shí)施階段實(shí)施階段12435收尾階段收尾階段四階段與五個過程的關(guān)系四階段與五個過程的關(guān)系項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)時時 間間工作投入工作投入階段開始階段開始階段結(jié)束階段結(jié)束啟動啟動計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行控制控制收尾收尾項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)

30、系統(tǒng)缺少相應(yīng)專業(yè)的專家。對于需求界定不清。沒有做可行性評估。目標(biāo)不清。沒有風(fēng)險管理計劃。傖促計劃。缺少管理層的支持。職能界定差。項目團(tuán)隊缺乏經(jīng)驗。人員技能不足材料短缺人員誤工天氣影響范圍改變進(jìn)度變更環(huán)境要求沒有適當(dāng)?shù)目刂企w系。產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)差?？蛻魺o法接受成果。現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。大環(huán)境的變革風(fēng)風(fēng)險險價價值值啟動階段啟動階段計劃階段計劃階段實(shí)施階段實(shí)施階段收尾階段收尾階段風(fēng)險發(fā)生風(fēng)險發(fā)生最高時期最高時期風(fēng)險影響風(fēng)險影響最高時期最高時期各階段典型的風(fēng)險事件各階段典型的風(fēng)險事件時時 間間項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目風(fēng)險超過項目風(fēng)險超過可承受的水平可承受的水平項目風(fēng)險低于項目風(fēng)險低于可承受的

31、水平可承受的水平停止項目停止項目挽救項目挽救項目項項目目風(fēng)風(fēng)險險的的應(yīng)應(yīng)對對措措施施風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險化解風(fēng)險化解風(fēng)險遏止風(fēng)險遏止風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險應(yīng)急風(fēng)險應(yīng)急風(fēng)險消除風(fēng)險消除風(fēng)險分擔(dān)風(fēng)險分擔(dān)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)項目管理與領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建建立立項項目目風(fēng)風(fēng)險險控控管管體體制制確確立立具具體體的的風(fēng)風(fēng)險險事事件件分分配配風(fēng)風(fēng)險險的的控控制制責(zé)責(zé)任任制制訂訂風(fēng)風(fēng)險險控控制制計計劃劃實(shí)實(shí)施施跟跟蹤蹤風(fēng)風(fēng)險險的的控控制制項項目目風(fēng)風(fēng)險險控控制制結(jié)結(jié)束束與與評評估估風(fēng)險解除風(fēng)險解除了嗎？了嗎？識別與評量項目風(fēng)險識別與評量項目風(fēng)險NOYES個人面臨的問題個人面臨的問題 就學(xué)、就業(yè)選擇？ 婚姻與家庭和諧？ 家庭

32、與事業(yè)均衡？ 工作次序選擇？ 人際關(guān)係和諧度？ 購屋？ 其他、？企業(yè)常面臨的問題企業(yè)常面臨的問題 根留臺灣或追隨市場與競爭優(yōu)勢？ 穩(wěn)步經(jīng)營或突破、創(chuàng)新、冒險？ 產(chǎn)業(yè)價值鏈整合或一條龍政策？ 企業(yè)用人決策？ 企業(yè)銷售渠道選擇？ 其他、？企業(yè)問題的特性企業(yè)問題的特性未發(fā)生但預(yù)期會造成挑戰(zhàn)（Sorting）發(fā)生中造成困擾（Hold）已發(fā)生未解決(Tracing)具普遍性，會影響全體可以改變或解決的有實(shí)例或前例可循的經(jīng)常伴隨危機(jī)與機(jī)會現(xiàn)象與根本原因容易混淆問題、現(xiàn)象與癥結(jié)問題、現(xiàn)象與癥結(jié) 複雜性(Complication) 相干性/互動性(Relatedness) 可觀察、可感覺的困擾 對現(xiàn)象採取作為

33、，通常無法解決問題 問題背後的原因 原因消除則原來的問題即可真正消除問題的冰山問題的冰山常見的問題解決回路常見的問題解決回路問題現(xiàn)象假設(shè)方案問題分類找出原因排列順序評估測試調(diào)適修正行動方案現(xiàn)象與根本原因?qū)嵗F(xiàn)象與根本原因?qū)嵗?表面現(xiàn)象 員工離職率高 業(yè)績逐漸下滑 生產(chǎn)良率過低 中堅管理斷層 邊際利潤不高 研發(fā)進(jìn)度落後 互動溝通太差 根本原因 解決對策順序判定原則解決對策順序判定原則 重要性 可控性 困難性 急迫性 成本性 效益性中國人解決問題的習(xí)慣中國人解決問題的習(xí)慣 地位（官大學(xué)問大） 直覺（第六感） 經(jīng)驗（倚老賣老） 求神問卜 拖延失敗的問題解決歸因失敗的問題解決歸因 未明確定義問題，就妄

34、下解決方案 未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗下解決方案 對於問題與原因之總體思考不周全 未明確訂立改善的目標(biāo)與解決對策 對於決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認(rèn) 未將有效的解決方案形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成功者與失敗者的差異成功者與失敗者的差異成功者解決問題， 失敗者被問題淹沒。分析問題的基本工具分析問題的基本工具創(chuàng)意型問題分析工具腦力激盪法心智圖法KJ法SWOT分析（有競爭）分析型問題分析工具魚骨圖法系統(tǒng)圖法原因確認(rèn)工具消去法柏拉圖法關(guān)連圖法階段名稱階段內(nèi)容可用方法D：問題確認(rèn)S1：主題選定腦力激盪法、KJ法S2：問題定義5W2H、管理報表分析M：現(xiàn)狀分析S3：問題分類四類型問題判斷A：原因分析S4：原因分析KJ、魚骨圖法、

35、系統(tǒng)圖法、管理表報分析、腦力激盪、心智圖法、SWOT法、關(guān)連圖法S5：真因確認(rèn)矩陣評分法、消去法、關(guān)連圖法、柏拉圖法I：解決方案S6：對策擬定決策矩陣法S7：評估測試情境模擬法S8：執(zhí)行追蹤查檢表C：追蹤控制S9：成果確認(rèn)查檢表S10：標(biāo)準(zhǔn)化流程圖、標(biāo)準(zhǔn)書工作改善的目的工作改善的目的 對工作的細(xì)部內(nèi)容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運(yùn)用人力、設(shè)備與材料，創(chuàng)造企業(yè)最大經(jīng)營效益。工作改善的原則工作改善的原則 快：省時、省力 優(yōu)：更有效 廉：成本下降進(jìn)行改善的動力進(jìn)行改善的動力需要創(chuàng)造性張力檢視 目標(biāo)與現(xiàn)況的差距？ 理想與現(xiàn)實(shí)的差距？ 工作之作法是否可以再好一點(diǎn)？ 為了自己的好處，由自己來做改善

36、？ 改善不代表不好，而是為求更好！工作改善工作改善- -善用提問善用提問如何提問5W/2H提問五大禁忌避免問是非題避免問模糊、抽象的問題避免一次問好幾個問題避免帶成見來問問題避免引導(dǎo)式問題改善會議改善會議- -誘導(dǎo)討論的要領(lǐng)誘導(dǎo)討論的要領(lǐng)讓大家都能夠有機(jī)會發(fā)言可轉(zhuǎn)問其他人的意見任何意見都是好的觀點(diǎn)給予充分的時間發(fā)表避免提出自己的意見適時地做段落總結(jié)邀請個人間討論工作改善的五步驟工作改善的五步驟1. 分解2. 自問3. 展開4. 書面5. 實(shí)施工作改善的五步驟工作改善的五步驟 (I) (I)詳細(xì)紀(jì)錄所有的工作細(xì)目從流程圖到場佈圖發(fā)現(xiàn)以前沒注意到的細(xì)節(jié) 找出現(xiàn)行瓶頸和初步構(gòu)想工作改善的五步驟工作改

37、善的五步驟 (II) (II) 刪除 合併 重組 簡化工作改善的五步驟工作改善的五步驟 (III) (III) 讓上司了解新方法 取得相關(guān)主管同意 進(jìn)行新方法教導(dǎo) 持續(xù)尋求改善標(biāo)準(zhǔn)化:利用前例/表格化/範(fàn)例合併工作:集合/合併相關(guān)工作一次完成重新分配:授權(quán)/重新分工/委外承包安排最佳工作環(huán)境善用設(shè)備/善用工具事先準(zhǔn)備:相關(guān)資料手段要配合目的:簡化程序/只做達(dá)成目標(biāo)的事定期追蹤檢討工作改善的方法工作改善的方法認(rèn)識提案改善制度認(rèn)識提案改善制度 激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動，激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動， 促進(jìn)全面品質(zhì)管理績效，以達(dá)成公司品質(zhì)目促進(jìn)全面品質(zhì)管理績效，以達(dá)成公司品質(zhì)目

38、標(biāo)。標(biāo)。 凡對於改善品質(zhì)、安全衛(wèi)生、環(huán)保、省時、凡對於改善品質(zhì)、安全衛(wèi)生、環(huán)保、省時、 降低成本及提高營運(yùn)績效等之意見。降低成本及提高營運(yùn)績效等之意見。提案改善制度成功的要件提案改善制度成功的要件創(chuàng)新源於組織的需要高階主管的支持必須有相關(guān)激勵配套措施要營造輕鬆的組織氛圍激發(fā)團(tuán)隊提案改善三步曲激發(fā)團(tuán)隊提案改善三步曲只要是有關(guān)工作本身或工作現(xiàn)場的任何建議，都值得鼓勵。幫助員工學(xué)會檢討本身工作。如何運(yùn)用分析問題和分析情境的工具讓員工提出高品質(zhì)的建議員工已經(jīng)有提出建議的興趣和能力評估建議案的經(jīng)濟(jì)效益提提 案案 表表舉證在人力、設(shè)備與材料上的改善成效內(nèi)容：收件單位、提案人及協(xié)助人姓 名、樣品、簡圖、及工

39、作分解表若能附上相關(guān)圖表更佳（操作流程圖）激發(fā)創(chuàng)意的要訣激發(fā)創(chuàng)意的要訣 觀點(diǎn)轉(zhuǎn)彎法 追根究底法 抽絲剝繭法（關(guān)鍵邏輯） 自由聯(lián)想法 矛盾結(jié)合法 腦力激盪法 窒息壓力法標(biāo)竿思考法跳躍思考法請教異類法逛街瞎矇法抄襲改良法反向思考法極限目標(biāo)法KJ法打擊創(chuàng)意的說法打擊創(chuàng)意的說法 目前沒有人成功過（做過） 這種想法太落伍了 好是好，成本太高了 目前沒多餘的預(yù)算 改天再說吧 這跟我們單位沒關(guān)係 上面不會同意的 別自找麻煩了 別管閒事，先將你自己的工作做好再說 你想清楚再跟我談 你太天真了 拜託，老鳥都沒成功，你哪行 現(xiàn)在很好啊，為什麼要調(diào)整 槍打出頭鳥，別太強(qiáng)出頭 相信我，我吃的鹽比你吃的米飯多，不行的 你還太嫩了，再過幾年會比較實(shí)際一些 我們公司作不來的 交給其他單位研究就好了 你這麼行，換你坐我的位置好了有效激發(fā)部屬創(chuàng)意的話語有效激發(fā)部屬創(chuàng)意的話語 年輕人有一套，我們聊聊 很好，還有沒有別的角度呢？ 別管別人怎麼想，你放手去做吧 太棒了，再加油 你放手去做，上頭我去說說 給自己更高一點(diǎn)的挑戰(zhàn)，你會比別人更早成功 把負(fù)面想法刪除，再試試看 真該給你創(chuàng)意最高獎勵 如果你是負(fù)責(zé)人，你會怎麼想呢 別傷害我對你的期待 你的進(jìn)步速度讓我驚訝，很棒 看來我們單位的希望都在你身上了 真是英雄出少年戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 開開 展展：策策 略略 發(fā)發(fā) 動動 機(jī)機(jī)結(jié)結(jié) 語語：