物流系統(tǒng)分析與優(yōu)化.doc

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交通與汽車工程學(xué)院 課程設(shè)計說明書 課 程 名 稱: 物流系統(tǒng)分析與優(yōu)化課程設(shè)計 課 程 代 碼: 8235700 題 目:SF速運集團物流系統(tǒng)分析與優(yōu)化 ——采購管理優(yōu)化設(shè)計 年級/專業(yè)/班: 學(xué) 生 姓 名: 學(xué)　　 號: 開 始 時 間: 2011 年 6 月 13 日 完 成 時 間: 2011 年 6 月 24 日 課程設(shè)計成績： 學(xué)習(xí)態(tài)度及平時成績（30） 技術(shù)水平與實際能力（20） 創(chuàng)新（5） 說明書（計算書、圖紙、分析報告）撰寫質(zhì)量（45） 總 分（100） 指導(dǎo)教師簽名： 年 月 日 物流系統(tǒng)分析與優(yōu)化課程設(shè)計任務(wù)書 學(xué)院名稱： 交通與汽車工程學(xué)院 課程代碼：_____8235700____ 專業(yè)： 物流管理 年級： 2008級 一、設(shè)計題目 SF速運集團物流系統(tǒng)分析與優(yōu)化——采購管理優(yōu)化設(shè)計 二、主要內(nèi)容 根據(jù)提供的SF速運集團案例，自主確定設(shè)計的領(lǐng)域和方向，完成設(shè)計內(nèi)容。設(shè)計內(nèi)容可以包括以下項目： l 企業(yè)物流戰(zhàn)略優(yōu)化設(shè)計； l 物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)計； l 物流系統(tǒng)重組優(yōu)化設(shè)計； l 物流增值服務(wù)項目優(yōu)化設(shè)計； l 物流績效評估體系設(shè)計； l 物流設(shè)施設(shè)備優(yōu)化設(shè)計； l 物流標(biāo)準(zhǔn)化運作流程設(shè)計； l 物流各環(huán)節(jié)運作的優(yōu)化設(shè)計； 三、具體要求及應(yīng)提交的材料 1、系統(tǒng)分析的原則：定性分析與定量分析相結(jié)合。 2、設(shè)計說明書（論文）格式參照《課程設(shè)計說明書樣本》及《課程設(shè)計說明書規(guī)范化要求》。 3、論文字數(shù)要求：6000字以上。 4、按時提交論文，不得抄襲，剽竊他人著作，否則以不及格處理。 5、課程設(shè)計結(jié)束后需提交課程設(shè)計說明書的打印文檔和電子文檔（刻光盤）。 6、課程設(shè)計檔案袋裝檔要求參照《課程設(shè)計說明書規(guī)范化要求》。 四、主要技術(shù)路線提示 1、闡明問題 本階段的內(nèi)容包括:提出問題的目的、問題的邊界和約束條件、劃分系統(tǒng)和環(huán)境、闡明解決問題的對策和資源、確定評價指標(biāo)。其中最關(guān)鍵的是：系統(tǒng)目的、評價指標(biāo)和約束條件的確定。 2、尋找備選方案 本階段的內(nèi)容包括:擬定解決問題的大綱和決定分析的方法，搜集相關(guān)的資料并分析其相互關(guān)系，尋找解決問題的各種可行方案，并進行初步篩選。 3、備選方案分析 本階段的內(nèi)容包括:分析備選方案可能產(chǎn)生哪些結(jié)果?哪一項結(jié)果最重要? 4、分析預(yù)測未來環(huán)境 本階段的內(nèi)容包括:對未來可能出現(xiàn)的物理和技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟和經(jīng)營管理環(huán)境、社會環(huán)境進行分析、預(yù)測。 5、備選方案的評價 本階段的內(nèi)容包括:根據(jù)各種方案在不同情景下的預(yù)計結(jié)果和其他資料所獲得的結(jié)果，將各種方案進行定性與定量相結(jié)合的綜合分析，顯示出每一方案的利弊得失和效益成本，同時考慮各種有關(guān)的無形因素，如政治、經(jīng)濟、科技、環(huán)境等，以獲得對所有可行方案的綜合評價和結(jié)論。 五、進度安排 設(shè)計時間：2周，進度安排學(xué)生自行制定 六、推薦參考資料(不少于3篇) [1]周溪召.物流系統(tǒng)工程，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2003 [2]王長瓊.物流系統(tǒng)工程，中國物資出版社，2004 [3]張可明.物流系統(tǒng)分析, 清華大學(xué)出版社,2004 [4]孫宏嶺,戚世鈞.現(xiàn)代物流活動績效分析，中國物資出版社，2001 [5]何明珂.物流系統(tǒng)論，中國審計出版社，2001 指導(dǎo)教師 簽名日期2011 年 6 月 10 日 系 主 任 審核日期 2011 年 6 月 11 日 目 錄 摘要…………………………………………………………………………………………5 1 引言………………………………………………………………………………………6 1.1SF集團公司的簡介……………………………………………………………………6 1.2問題的提出……………………………………………………………………………6 2 方案設(shè)計…………………………………………………………………………………7 2.1選擇先進的采購模式 ………………………………………………………………7 2.2實施集中采購…………………………………………………………………………8 2.2.1建立集中采購中心…………………………………………………………………8 2.2.2 建立集中采購信息收集系統(tǒng)………………………………………………………9 2.2.3預(yù)測需求 ……………………………………………………………………………9 2.2.4集中采購經(jīng)濟評價和建立集中采購機制…………………………………………12 結(jié)論…………………………………………………………………………………………15 致謝…………………………………………………………………………………………16 參考文獻……………………………………………………………………………………17 摘 要 物流，這個曾被世界著名管理學(xué)大師彼德德魯克稱為第三利潤源泉的行業(yè)正在全球高速發(fā)展著，為社會和企業(yè)創(chuàng)造巨額的附加值。第三方物流是指由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，速運是第三方物流的一種特殊形式。SF速運有限公司作為一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的港資快運企業(yè)，主要為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效的專業(yè)速運業(yè)務(wù)，但在多年快速發(fā)展的過程中出現(xiàn)許多的問題。這些問題阻礙了企業(yè)進一步發(fā)展，針對SF的具體情況我們對其采購問題提出了優(yōu)化方案。 采購是企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，是企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)獲取利潤的主要渠道。采購對企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應(yīng)鏈以及經(jīng)營管理都起著極為重要的作用。因此，要從傳統(tǒng)采購的誤區(qū)中走出來，正確認識采購的地位，選擇合理的采購模式來降低采購成本和提高采購效率十分有必要。運用采購管理的相關(guān)知識對其采購模式、采購預(yù)測、采購經(jīng)濟批量等方面進行優(yōu)化設(shè)計，全面改善和大力提升企業(yè)物流采購供應(yīng)鏈管理水平，以降低采購物流成本，提高企業(yè)效益。 關(guān)鍵詞：快遞 采購管理 SF 采購預(yù)測 1 引 言 1.1 SF公司的簡介 SF速運（集團）有限公司成立于1993年3月，是一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)速遞及報關(guān)、報檢等業(yè)務(wù)的民營速遞企業(yè)，在大陸、港澳臺、新加坡等地區(qū)設(shè)立分部，總部設(shè)在深圳。在國內(nèi)包括香港、臺灣地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機構(gòu)，為廣大客戶提供快速、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)物流服務(wù)。SF的經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展定位是非常明確的。在十年內(nèi)，發(fā)展成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際有一定影響力的大型速遞企業(yè)集團。SF集團將積極抓住國內(nèi)速遞行業(yè)高速發(fā)展的市場機會，迅速做大做強，在追求規(guī)模擴張的同時，兼顧盈利能力和抗風(fēng)險能力的同步增長。同時，將始終注重核心競爭力的建設(shè)，力求獲得持續(xù)、健康的成長，為SF的百年基業(yè)奠定基礎(chǔ)。SF明確的戰(zhàn)略定位是：扎根中端，發(fā)展中端產(chǎn)品，逐步拓展中高端。 1.2 問題的提出 案例是SF采購中心的年終大會，各位采購部經(jīng)理針對這一年的采購情況及采購過程中的各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題在一起討論，并針對這些問題明確來年的任務(wù)，案例中對各個問題并沒有提出解決方案。我們要找出主要問題，然后分析問題，尋找解決方案。 對案例進行分析后發(fā)現(xiàn)以下問題： （1）針對質(zhì)檢問題采用駐廠QC方案后，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商無法滿足公司的特殊化要求 （2）需要建立一套采購人員考核體系，提高采購質(zhì)量 （3）各子公司按訂單采購批量一般較小，供應(yīng)商往往不愿給出比較優(yōu)惠的價格，而且多頻率的采購也使得采購活動本身成本不低，最終造成采購成本居高不下。 （4）需求預(yù)測的準(zhǔn)確性不高，采購計劃失真，造成庫存過高，流動資金緊張。 （5）公司沒有完善的采購管理信息系統(tǒng)，供需雙方和各子公司信息不對稱，采購活動盲目性強，造成了采購工作的低效率。 （6）總部沒有設(shè)置專門的集團采購部門，個子公司之間獨立運作，甚至在某種程度上存在競爭關(guān)系，互相封鎖供應(yīng)商信息、銷售情況和市場行情。導(dǎo)致無法進行集中采購。 以上問題嚴重制約著SF有限公司的發(fā)展，增加了企業(yè)的采購成本。因此，搞好原材料采購管理, 對降低SF集團的運營成本、提高SF集團的經(jīng)濟效益意義重大。 2 方案設(shè)計 2.1選擇先進的采購模式 根據(jù)SF集團現(xiàn)在的采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，集團公司管理模式及各子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，表明集團公司現(xiàn)行的采購模式不適合集團公司的發(fā)展，必須采用新的采購模式。目前可供選擇的比較好的采購模式有集中采購模式、聯(lián)合采購模式以及JIT采購模式。 （1）集中采購 集中采購是相對與分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機制，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進貨業(yè)務(wù)。 集中采購的優(yōu)點： 第一，有利于獲得采購規(guī)模效益，獲得數(shù)量折扣，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權(quán)， 第二，易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，的達到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款計算、售后服支持等諸多方面的支持與合作。 第三，降低整個企業(yè)的儲備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)。 第四，技術(shù)力量強，專業(yè)性強，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量。 （2）聯(lián)合采購 是指對同一貨物或服務(wù)有需求的許多買方，在相互合作的條件下合并各自需求以一個采購商的形式向供應(yīng)商統(tǒng)一訂貨，用以擴大采購批量以達到降低采購價格或降低采購成本的目的。 聯(lián)合采購的優(yōu)點： 1)統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)銷秩序。 2)價格優(yōu)惠。3)促進同業(yè)合作，達成經(jīng)濟外交。 （3）即時制采購 它是由準(zhǔn)時化生產(chǎn)(Just In Time)管理思想演變而來的。它的基本思想是再恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供給顧客恰當(dāng)?shù)奈锲贰＿@種采購方式的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)，或是庫存量達到最低的生產(chǎn)系統(tǒng)。它有以下幾個特點： 第一， 大幅度減少原材料和外購件的庫存； 第二， 提高采購物資的質(zhì)量； 第三， 降低原材量和外購件的采購價格，但運輸次數(shù)增加從而增加運輸成本。 三種采購模式的使用范圍： 集中采購 聯(lián)合采購 即時制采購 適用范圍 大宗或批量物品、價值高或總價多的物品、容易出問題物品 具有共同經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)、具有通用材料的采購 需求預(yù)測準(zhǔn)確、 供應(yīng)需求穩(wěn)定、 采購批量較少、 質(zhì)量從源頭控制 鑒于SF集團所采購的原材料，市場價格變化波動大，很難實現(xiàn)對需求的精確預(yù)測，另外SF集團現(xiàn)階段采購大都是大宗或批量物品，采購渠道較集中以及采購品種相對比較單一，為了使SF集團更好的發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，提出SF集團采取集中采購模式作為下一步的采購方案. SF集團通過對各地區(qū)分部實施集中采購，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。 2.2 實施集中采購模式 2.2.1建立集中采購中心 在具體操作中，我們建立了一個采購中心來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各地區(qū)分部的采購活動，各地區(qū)分部、二級核算單位取消自己獨立的采購部門，它們通過向企業(yè)唯一的采購中心提出自己的采購需求，采購中心通過對各種需求的進行統(tǒng)一計算，形成一個大的采購訂單，通過經(jīng)濟批量采購、緊缺品特殊采購等多種采購方法，來獲得需求的滿足。從而降低采購成本、提高采購效率。即由采購中心出面，集中向供應(yīng)商進行采購，同時采供中心根據(jù)各地區(qū)分部的訂單需求，合理地分配采購的物資。這樣大陸、港澳臺各地區(qū)實行集中采購可以消除多頭指揮，避免重復(fù)采購和重復(fù)庫存，從而強化企業(yè)的整體購買力。集中采購運作模式如下： SF集中采購中心 （價格折扣） 分部1 供應(yīng)商A 供應(yīng)商B 供應(yīng)商C 分部4 分部2 分部3 銷售預(yù)測、確定經(jīng)濟采購批量 2.2.2 集中采購信息收集 由于“SF公司采購物資預(yù)測主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏計劃性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫存都是進行內(nèi)部對賬，信息無法及時共享?！? 為此，我們需建立一個采購管理信息系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以把公司內(nèi)部各個分部信息、上游供應(yīng)商信息、下游客戶信息有效的綜合起來。 該信息系統(tǒng)應(yīng)該包括各分部的需求信息、供應(yīng)商管理信息、公司的財務(wù)信息、銷售信息、庫存信息、員工信息等。 其中，當(dāng)各個分部的采購需求上報之后，由采購部對各個分公司的情況進行匯總，然后得到總的數(shù)據(jù)，再相應(yīng)地進行集中采購，這樣，就有了大的數(shù)量，在價格方面可以有更大的優(yōu)惠。而且也相應(yīng)降低了運輸費用。 2.2.3 需求預(yù)測 SF各個分部在提交需求量之前需要對下一階段的需求量進行預(yù)測，由于預(yù)測不準(zhǔn)確容易造成預(yù)計數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計數(shù)量太多，庫存積壓。為此，我們要采用科學(xué)的預(yù)測方法進行需求量的預(yù)測，較先進的預(yù)測方法有移動平均法、指數(shù)平滑法、線性回歸法等。 根據(jù)SF的需求情況以上幾種預(yù)測方法都可以可采用，在此我們采用計算簡單同時預(yù)測準(zhǔn)確的指數(shù)平滑法。 指數(shù)平滑法是對過去的觀察值加權(quán)平均進行預(yù)測的一種方法，該方法使得第t+1期的預(yù)測值等于t期的實際觀察值與第t期的預(yù)測值的加權(quán)平均值。使用方式如下： 其中：0＜a＜1 公式變?yōu)椋? 在上述公式中，上期的預(yù)測誤差值經(jīng)過給定的α調(diào)整后，用來預(yù)測下期的需求。因此，使用指數(shù)平滑法時，關(guān)鍵的問題是確定一個適合的平滑系數(shù)α，因為不同的α?xí)︻A(yù)測結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。它的確定規(guī)則如下： 當(dāng)a=0時，預(yù)測值重復(fù)上一次的預(yù)測結(jié)果 當(dāng)a=1時，預(yù)測值就是上一期的實際值 當(dāng)a越接近1，模型對時間序列的變化反應(yīng)就越及時 當(dāng)a越接近0，模型對時間序列的反應(yīng)就越慢 一般而言，當(dāng)時間序列有較大的隨機波動時，宜選較大的a，以便能很快的跟上近期的變化；當(dāng)時間序列比較平穩(wěn)時，宜選較小的a，a值一般介于0.1到0.5之間。但實際應(yīng)用時，還應(yīng)考慮預(yù)測誤差，這里用誤差均方來衡量預(yù)測誤差的大小，確定a值是，可選擇幾個a進行預(yù)測，然后找出預(yù)測誤差的最小的行為作為最后的a值。 經(jīng)過集中采購信息系統(tǒng)對各個分部需求量的初步處理得到SF集團2010年每個月的巴槍總需求量，如下表1. 表1 SF集團2010年巴槍需求量 年份 月份 港澳臺地區(qū)（臺） 大陸地區(qū)（臺） 國外地區(qū)（臺） 合計（臺） 2010 1月 50 110 40 200 2月 65 115 55 235 3月 90 140 45 275 4月 65 180 65 310 5月 120 200 90 410 6月 50 170 60 280 7月 65 100 55 220 8月 75 150 60 285 9月 85 190 85 360 10月 115 220 90 425 11月 45 150 55 250 12月 60 110 30 200 在此，我們選取a=0.1、a=0.3、a=0.5進行預(yù)測，最后選取預(yù)測誤差最小的作為預(yù)測值計算如下表2 表2 SF集團的2011年1月份預(yù)測值 年份 月份 合計（臺） a=0.1 誤差平方 a=0.3 誤差平方 a=0.5 誤差平方 2010 1月 200 　 　 　 　 2月 235 200 1225 200 1225 200 1225 　 3月 275 203.5 5112.25 210.5 4160.25 217.5 3306.25 　 4月 310 210.65 9870.423 229.85 6424.023 246.25 4064.063 　 5月 410 220.585 35878.04 253.895 24368.77 278.125 17391.02 　 6月 280 239.5265 1638.104 300.7265 429.5878 344.0625 4104.004 　 7月 220 243.5739 555.7264 294.5086 5551.524 312.0313 8469.751 　 8月 285 241.2165 1916.998 272.156 164.9687 266.0156 360.4065 　 9月 360 245.5948 13088.55 276.0092 7054.456 275.5078 7138.93 　 10月 425 257.0353 28212.13 301.2064 15324.85 317.7539 11501.72 　 11月 250 273.8318 567.9548 338.3445 7804.751 371.377 14732.36 　 12月 200 271.4486 5104.906 311.8412 12508.44 310.6885 12251.94 2011 13月 264.3038 278.2888 255.3442 三種不同a預(yù)測值值及與實際值的比較圖示如下表3 表 3 預(yù)測值與實際值比較表 通過上表可以看出a值越接近0.1趨勢波動越小，說明指數(shù)平滑法適合SF的巴槍采購預(yù)測，從表3看出，a=0.1時預(yù)測效果較好。因此，我們選擇a=0.1時的預(yù)測值約為265臺。通過運用指數(shù)平滑法準(zhǔn)確的預(yù)測下月需求量。最后采購部依照預(yù)測量進行采購，則可以在最大限度上提高采購的效率，減少庫存量從而降低庫存成本。 2.2.4 集中采購經(jīng)濟評價和建立集中采購機制 案例中SF集團的采購任務(wù)大都按客戶的需求按單采購，而且又是向幾家供應(yīng)商同時訂貨，由于采購批量小，供應(yīng)商往往不愿給比較優(yōu)惠價格，多頻的采購又使得采購活動本身成本高。為此，我們采用經(jīng)濟批量采購模型，來解決何時采購和采購多少的問題，通過數(shù)學(xué)分析的方法來降低采購及庫存成本。 經(jīng)濟采購批量，也稱最佳進貨批量，它是指在一定時期內(nèi)進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。在經(jīng)行經(jīng)濟批量采購時，我們最關(guān)心的還是成本。 成本公式為：年總成本=年采購成本+年訂購成本+年存儲成本 即： 式中：Tc為年總成本 D為年需求量 P為單位產(chǎn)品購買價格 C為每次訂購成本 Q為訂貨批量 K為單位產(chǎn)品的年平均存儲成本 （1） 集中采購經(jīng)濟評價 由于三家供應(yīng)商對巴槍的報價都提出批量折扣，其中A供應(yīng)商的折扣最為優(yōu)惠，而且產(chǎn)品質(zhì)量好又是長期合作伙伴，為此，我們選擇A供應(yīng)商的折扣報價進行經(jīng)濟評價。 已知SF集團的平均年總需求量為3000臺巴槍，由經(jīng)驗知道，SF集團的每次訂購成本為15元，單位物品平均變動儲存成本為5元。 已知A供應(yīng)商的價格折扣表如下表4： 表4 A供應(yīng)商的價格折扣 單價P（元∕每臺） 訂購數(shù)量Q（臺） 2500 Q＜1000 2250 1000≤Q＜3000 2000 3000≤Q SF實行向三家供應(yīng)商分別訂貨和集中向A供應(yīng)商訂貨總成本計算如下： 集中經(jīng)濟訂購成本 ==134.164≈135（臺） N=D／EOQ=3000／135=22.22≈23(次) TC=3000*2000+3000*15135+135*52=6000670.83≈6000671(元) 分散訂購成本 產(chǎn)品名稱 供應(yīng)商名稱 數(shù)量 單價（RMB） 總計 巴槍 A公司 1000臺 ￥2500 2500000 B公司 1000臺 ￥2550 2550000 C公司 1000臺 ￥2480 2480000 分散訂購成本=年采購成本+年訂購成本+年存儲成本 =（2500000+2550000+2480000）+（3*15+7*15+3*15）+年存儲成本 =7530195+年存儲成本 注：由于分散訂購的每次批量不固定所以年存儲成本無法計算 雖然分散訂購總成本是2009年11月份到2010年5月份的數(shù)據(jù)，但是兩者都是需求3000臺，且都滿足了客戶的訂單需求，因此兩者可以進行比較。經(jīng)計算集中采購3000臺巴槍的總成本約為6000671元，而分散訂購的總成本大于7530195元，明顯集中采購的總成本大大小于分散采購。因此SF實行集中采購比分散采購具有無比的優(yōu)越性。 （2）建立集中采購機制 A 由以上可以比較出，當(dāng)實行集中采購時，每次采購135臺，每年大約總共采購23次，采購時間的確定有以下圖表得出。見圖1 當(dāng)庫存水平達到這一訂貨點時就應(yīng)當(dāng)進行訂購且訂購量為Q，經(jīng)過一段固定的交貨期L后，商品便到達入庫。庫存量由零上升為最高庫存量，然后開始下—個存儲周期，形成多周期存儲模型。 L 進貨周期 訂貨點（ROL） 最高庫存量 數(shù)量 時間 圖 1 訂貨周期 B分部銷售部門務(wù)必提高對需求量預(yù)測的準(zhǔn)確性，上報需求數(shù)據(jù)必須真實。采購部根據(jù)各分部上報的需求數(shù)量進行統(tǒng)一匯總，再利用經(jīng)濟批量定制產(chǎn)品，達到經(jīng)濟折扣的效果。采購的原材料產(chǎn)品先由集團采購部門進行統(tǒng)一存儲，然后統(tǒng)一分撥配送給各分部。如期間出現(xiàn)有的單位需求不足，而有的單位需求過剩的，可自行調(diào)整，費用問題各單位也自行協(xié)商解決。 結(jié) 論 本課程設(shè)計通過對SF集團旗下的物品采購現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)這些物品采購都存在著大量的問題，通過深入分析得出這些問題的存在大多來源于公司采用的分散采購模式?；诖税l(fā)現(xiàn)，本課程設(shè)計著重從改變該公司的采購模式入手。 根據(jù)對供應(yīng)商和SF集團的現(xiàn)狀分析后，本課程設(shè)計通過比較采購模式，最終選擇了比較適合該集團的采購模式——集中采購模式。 本課程設(shè)計集中采購模式的實施主要從以下幾個方面入手：（1）建立集中采購部門；（2）建立集中采購信息系統(tǒng)；通過采購信息系統(tǒng)的建立，總部和各分部信息相互交流，提高了采購的及時性和準(zhǔn)確性。（3）采用指數(shù)平滑法來提高采購預(yù)測的準(zhǔn)確性；（4）經(jīng)濟批量采購模型；通過采用緊急批量采購，減少采購成本，從而減少庫存積壓。（5）建立集中采購機制。 本課程設(shè)計通過對SF集團采購模式的設(shè)計優(yōu)化，對SF集團的發(fā)展有比較大的借鑒意義。  致 謝 本次課程設(shè)計通過對SF集團采購模式的分析和優(yōu)化設(shè)計，使我了解了集中采購模式的優(yōu)點，對集中采購的優(yōu)化設(shè)計并最終實施，我學(xué)習(xí)和掌握了怎樣進行需求量的預(yù)測，指數(shù)平滑法的計算方法，也學(xué)習(xí)到了怎樣進行經(jīng)濟批量采購，采購多少才能獲得較大的批量折扣并且不會造成很大的庫存成本。 這次課程設(shè)計使我學(xué)到了很多東西，這些東西對我以后的學(xué)習(xí)、工作和生活都有很大的幫助。本次課程設(shè)計得到了老師和同學(xué)們的幫助。感謝老師的悉心指導(dǎo)，感謝同學(xué)們的熱心幫助。在你們的幫助下，此次課程設(shè)計才得以順利完成。  參考文獻 [1]張可明.物流系統(tǒng)分析 ［M］﹒清華大學(xué)出版社﹒2004 [2]中國物流與采購聯(lián)合協(xié)會．如何明確需求與規(guī)劃供應(yīng)﹒［M］．北京：中國物資出版社．2008．43 [3]李波﹒現(xiàn)代物流系統(tǒng)規(guī)劃［M］.北京：中國水利水電出版社.2005 [4]程永﹒生物流系統(tǒng)分析［M］﹒北京：中國物資出版社﹒2010﹒3