淺談格蘭仕降低成本的方法和途徑畢業(yè)論文

《淺談格蘭仕降低成本的方法和途徑畢業(yè)論文》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《淺談格蘭仕降低成本的方法和途徑畢業(yè)論文（15頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）題目： 淺談格蘭仕降低成本的方法和途徑 系 部 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 學(xué)科門(mén)類(lèi) 經(jīng)濟(jì)學(xué) 專(zhuān) 業(yè) 經(jīng)濟(jì)學(xué) 學(xué) 號(hào) 姓 名 指導(dǎo)教師 年 05 月 20 日裝訂線淺談格蘭仕降低成本的方法和途徑摘 要隨著“微利時(shí)代”的到來(lái)，我國(guó)企業(yè)呈現(xiàn)出“一不小心就賺不到錢(qián)”的現(xiàn)象。在我國(guó)以買(mǎi)方市場(chǎng)為主流的環(huán)境下，企業(yè)很難通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格來(lái)獲取更高的收入進(jìn)而獲得更高的利潤(rùn)。企業(yè)唯有降低企業(yè)成本拉大收入與成本的差額才能獲得更高的利潤(rùn)，那么如何降低企業(yè)成本便成為企業(yè)研究的重要課題。本文首先論述企業(yè)走向低成本之路的時(shí)代背景以及企業(yè)降低企業(yè)成本的意義；其次以格蘭仕為例，從它的企業(yè)戰(zhàn)略、成本管理方法和企業(yè)文化三個(gè)方面淺析格蘭仕降低成本的主要方法和途徑；接著探討格蘭仕存在的問(wèn)題以及未來(lái)的努力方向；最后闡明格蘭仕降低成本的方法和途徑對(duì)我國(guó)制造企業(yè)的啟示。關(guān)鍵詞：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本管理 企業(yè)文化 格蘭仕ABSTRACTWith the arrival of the “small profit era“, our country enterprise show “can earn money“ phenomenon. In our country to the buyer for the mainstream market environment, the enterprise is hard to improve product prices through to obtain higher incomes and higher profits. Enterprise only decreases the cost widening income and the difference between the cost to obtain more profits, so how to reduce the cost of enterprise becomes an important subject in the research of enterprises. This paper first discusses enterprise to low cost of the way background and enterprise decreases the cost of meaning; Next to glanze, for example, from its business strategy, cost management methods and enterprise culture three aspects analyses glanze lower the cost of main method and way; This paper discusses the existing problems and future glanze effort; Finallly glanze cost reduction methods and means of Chinese manufacturing enterprise enlightenment.Keywords: Overall cost leadership Cost management Enterprise culture Glanze目 錄前言 .1（一）企業(yè)走向低成本之路的時(shí)代背景 .1（二）企業(yè)降低企業(yè)成本的意義 .1一、格蘭仕降低成本的主要方法和途徑 .3（一）簡(jiǎn)介格蘭仕 .3（二）降低成本的企業(yè)戰(zhàn)略 .3（三）降低成本的成本管理方法 .5（四）降低成本的企業(yè)文化 .6二、格蘭仕存在的問(wèn)題及努力方向 .8（一）格蘭仕存在的問(wèn)題 .8（二）格蘭仕未來(lái)努力方向 .9三、格蘭仕對(duì)中國(guó)制造企業(yè)的啟示 10參考文獻(xiàn) 11合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）0前言（一）企業(yè)走向低成本之路的時(shí)代背景微利時(shí)代低成本企業(yè)大行其道 [1]。自我國(guó)加入 WTO 以來(lái)，世界成熟產(chǎn)業(yè)不斷地向我國(guó)轉(zhuǎn)移，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)供過(guò)于求，我國(guó)形成了以買(mǎi)方市場(chǎng)為主流的市場(chǎng)。加之我國(guó)的產(chǎn)能過(guò)剩，原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本提高、國(guó)際貿(mào)易環(huán)境變化等等因素，讓國(guó)內(nèi)企業(yè)感到一不小心就賺不到錢(qián)。微利時(shí)代悄然而至?！拔⒗麜r(shí)代”是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，不同的只是產(chǎn)業(yè)的不同，或早或晚“微利時(shí)代”產(chǎn)生的原因主要有以下幾個(gè)方面:其一，全球生產(chǎn)力極大提高和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下盲目生產(chǎn)；其二，技術(shù)革命與競(jìng)爭(zhēng)全球化；其三，運(yùn)營(yíng)成本普遍上漲。在“微利”的時(shí)代背景下，我國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)率普遍較低。在我國(guó)以買(mǎi)方市場(chǎng)為主流的環(huán)境下，企業(yè)很難通過(guò)提高價(jià)格來(lái)獲取更高的利潤(rùn)率，那么企業(yè)如何才能降低企業(yè)成本便具有了重要意義。（二）企業(yè)降低企業(yè)成本的意義企業(yè)采用一定措施來(lái)降低成本，是同利潤(rùn)的增加密切相關(guān)的，降低成本意味著利潤(rùn)的增加。雖然降低成本能引起利潤(rùn)增加，但兩者并不是同比例增加的。一般情況，成本降低的幅度，要比利潤(rùn)增加的幅度小，即成本降低 10% ，利潤(rùn)可能增加 20%甚至更多。所以，在成本管理工作中不斷降低產(chǎn)品成本，對(duì)于提高成本管理水平和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益等方面，都具有十分重要的作用 [2]。1、降低企業(yè)成本是增加利潤(rùn)的有效途徑之一現(xiàn)代企業(yè)的主要目標(biāo)是獲得最大利潤(rùn)，使企業(yè)價(jià)值最大化。因此，企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中應(yīng)重視成本管理，建立成本管理戰(zhàn)略，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下最大限度降低企業(yè)成本。成本控制措施得當(dāng)，企業(yè)的利潤(rùn)就有可能成倍增加。利潤(rùn)上去了，企業(yè)就能大刀闊斧地利用資金進(jìn)行再生產(chǎn)、再投資，使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，并進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)發(fā)展系統(tǒng)。在員工福利方面，利潤(rùn)增加也會(huì)使員工福利待遇提高，從而有效地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，為企業(yè)帶來(lái)更多利潤(rùn)。2、降低企業(yè)成本可以節(jié)約資源并增加收入目前，我國(guó)企業(yè)普遍存在著對(duì)現(xiàn)有資源沒(méi)能充分利用、資源浪費(fèi)較嚴(yán)重的現(xiàn)象。企業(yè)可以通過(guò)采取有效措施，制定成本控制目標(biāo)管理，準(zhǔn)確測(cè)算生產(chǎn)加工定額，使物料消耗控制在定額以?xún)?nèi)，從而降低企業(yè)成本，同時(shí)把剩余材料資源經(jīng)過(guò)加工銷(xiāo)售，增加企業(yè)收入。這不僅降低了企業(yè)成本，還遏制了資源浪費(fèi)。3、降低企業(yè)成本能夠提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）1成本在整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)揮著重要作用。成本水平的高低，直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，也影響企業(yè)的生存和發(fā)展。一個(gè)成本水平較高的企業(yè)，將會(huì)因?yàn)槌杀驹蚨鴨适袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，出現(xiàn)虧損，甚至倒閉。因此，降低成本能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，也被多數(shù)企業(yè)用作擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要工具。綜上所述，企業(yè)降低成本勢(shì)在必行又具有特殊意義，那么企業(yè)如何降低企業(yè)成本？這就不得不談到在成本管理方面表現(xiàn)非常出色的格蘭仕了。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）2一、格蘭仕降低成本的主要方法和途徑（一）簡(jiǎn)介格蘭仕格蘭仕前身是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家，93 年開(kāi)始投產(chǎn)微波爐，在短短三四年間，成為了中國(guó)微波爐行業(yè)的龍頭企業(yè)，擁有年產(chǎn)達(dá) 1200 萬(wàn)臺(tái)的超大微波爐專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)基地。格蘭仕已連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)了中國(guó)微波爐市場(chǎng)銷(xiāo)量及占有率第一的雙項(xiàng)桂冠，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)上升。2000 年，格蘭仕國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率已達(dá) 70%，全球市場(chǎng)占有率超過(guò) 30%，成為全球最大的微波爐專(zhuān)業(yè)制造商。格蘭仕在行業(yè)中絕對(duì)領(lǐng)先的地位使其逐漸壟斷了整個(gè)市場(chǎng)，是僅居海爾之后的第二大家電出口企業(yè)，中國(guó)出口 200 強(qiáng)之一。格蘭仕驚人的發(fā)展軌跡被經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家稱(chēng)之為“格蘭仕現(xiàn)象”“格蘭仕模式”。通過(guò)與世界 100 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的廣泛經(jīng)貿(mào)交流，2009 年格蘭仕集團(tuán)的總產(chǎn)值約為300 億元。5 萬(wàn)多名格蘭仕人正在致力于推動(dòng)微波爐、空調(diào)、小家電、冰箱和洗衣機(jī)及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展。作為中國(guó)制造和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的杰出代表之一，格蘭仕過(guò)去30 多年實(shí)踐中穩(wěn)健成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的歷史，是中國(guó)改革開(kāi)放成功推進(jìn)的一個(gè)企業(yè)標(biāo)簽：在第一個(gè) 10 年里，格蘭仕荒灘創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出了一個(gè)過(guò)億元的輕紡工業(yè)區(qū)；在第二個(gè) 10 年里，格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，成為中國(guó)首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，并迅猛贏得微波爐世界冠軍；在第三個(gè) 10 年至今，格蘭仕開(kāi)始打造一個(gè)以微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、生活電器為核心的跨國(guó)白色家電集團(tuán) [3]。海爾總裁張瑞敏曾說(shuō)：“在中國(guó)家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的?！币字泄舅涡掠畈┦恳卜Q(chēng)贊格蘭仕“企業(yè)應(yīng)該像格蘭仕那樣，把成本做得低到無(wú)人企及。”一時(shí)間“北學(xué)海爾，南學(xué)格蘭仕”成為一種風(fēng)氣。（二）降低成本的企業(yè)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)為低成本戰(zhàn)略，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略之一。是指企業(yè)通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，使自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，獲取高于平均水平的利潤(rùn)。它是企業(yè)為了成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，以期在競(jìng)爭(zhēng)中居于有利地位而采取的戰(zhàn)略決策 [4]。以下是格蘭仕實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑 [3]。（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在達(dá)到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。企業(yè)在低成本制造的產(chǎn)品質(zhì)量不低于競(jìng)爭(zhēng)者的前提下，企業(yè)以低于對(duì)手的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品,將可以以低價(jià)沖擊市場(chǎng),獲得更高的市場(chǎng)占有率,進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張,從而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成進(jìn)入障礙。如當(dāng)規(guī)模達(dá)到四百萬(wàn)臺(tái)時(shí),就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為三百萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本以下,規(guī)模在三百萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)以及那些沒(méi)有明顯技術(shù)及營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)將陷入虧本的泥淖,格蘭仕通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑了成本壁壘,保住了其行業(yè)合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）3霸主的地位。（2）做好供應(yīng)商營(yíng)銷(xiāo)。所謂供應(yīng)商營(yíng)銷(xiāo)，就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件等協(xié)作廠家建立起穩(wěn)定的聰明關(guān)系，以便獲得廉價(jià)、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者建立起資源性壁壘。格蘭仕從供應(yīng)鏈的開(kāi)始就加大力度控制成本,以第一品牌的形象迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨。并順應(yīng)“全球化”潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供應(yīng)商也帶來(lái)了供貨的經(jīng)濟(jì)性。（3）塑企業(yè)成本文化。一般來(lái)說(shuō)，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長(zhǎng)期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本。在格蘭仕的使命和價(jià)值觀中強(qiáng)調(diào)了低成本的重要性以及浪費(fèi)、無(wú)效是企業(yè)發(fā)展的天敵,格蘭仕的“苦行僧”的精神文化滲透了企業(yè)的各方面,不論是管理層還是普通員工都奉行先工作后生活、艱苦奮斗、深入骨髓的節(jié)儉行為,做任何事都首先想到低成本,董事長(zhǎng)和執(zhí)行總裁帶頭執(zhí)行。（4）生產(chǎn)能力的高效率。生產(chǎn)能力的高效率帶來(lái)大批量生產(chǎn)，把現(xiàn)有的廠房、設(shè)備以及人員的固定成本分?jǐn)偟竭m度的大批量生產(chǎn)上,降低單位產(chǎn)品的固定成本，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。它的產(chǎn)能相當(dāng)于法國(guó)的 6 到 8 倍,同樣的生產(chǎn)線在格蘭仕的產(chǎn)能也就要高出 6 倍左右,因?yàn)榉▏?guó)人一天工作 6 小時(shí),一周工作 4 天,而格蘭仕一天三班倒,一天的產(chǎn)量就相當(dāng)于法國(guó)一周的產(chǎn)量。（5）以超低價(jià)格終端市場(chǎng)，并通過(guò)“價(jià)格戰(zhàn)” “清理門(mén)戶(hù)” 。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125 萬(wàn)臺(tái)的時(shí)，就將出廠價(jià)定在規(guī)模為 80 萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下，這樣，80 萬(wàn)臺(tái)以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到 300 萬(wàn)臺(tái)時(shí)，又將出廠價(jià)定在規(guī)模為200 萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)的成本線以下。首先，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，雖然價(jià)格低，但有利潤(rùn)。其次，自覺(jué)地控制利潤(rùn)率水平。過(guò)高的利潤(rùn)率水平無(wú)疑是給潛在進(jìn)入者發(fā)了一個(gè)邀請(qǐng)函，降低潛在進(jìn)入者的預(yù)期有利于減少進(jìn)入者。其三，格蘭仕的定價(jià)策略極富殺傷力。由于競(jìng)爭(zhēng)者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢(shì)，只能走價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)這步棋，新進(jìn)入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺。其四，將成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)全球化，立足于全球的大生產(chǎn)、大流通，定位于“全球最大的微波爐生產(chǎn)基地” 。隨著全球化進(jìn)程的加快，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體。格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)全球化延伸可以降低國(guó)內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，避免像彩電企業(yè)那樣在單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相互傾軋。2、國(guó)際化戰(zhàn)略格蘭仕降低企業(yè)成本的國(guó)際化戰(zhàn)略即 OEM(Original Equipment Manufacturer)就是代工生產(chǎn)，指由外國(guó)的企業(yè)提供生產(chǎn)線、牌子或者原材料, 由本國(guó)企業(yè)進(jìn)行加工生產(chǎn),以低價(jià)交付產(chǎn)品。在這個(gè)過(guò)程中, 委托企業(yè)通過(guò)合同訂購(gòu)的方式以更低價(jià)格買(mǎi)斷,貼上自己的商標(biāo)實(shí)現(xiàn)較高利潤(rùn)率銷(xiāo)售;對(duì)于被委托企業(yè)可以省去很多初始投資,利用過(guò)剩的生產(chǎn)能合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）4力通過(guò)將產(chǎn)品稍作改動(dòng)貼上自己的商標(biāo)便可實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷(xiāo)或出口 [6]。格蘭仕把國(guó)際知名家電企業(yè)的成套、最先進(jìn)的生產(chǎn)線拿過(guò)來(lái), 利用中國(guó)低廉的原料及勞動(dòng)力成本達(dá)到國(guó)外企業(yè)無(wú)法企及的低成本。格蘭仕通過(guò)這種方式以低成本取得了國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),避免了高價(jià)投資固定資產(chǎn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，保證了企業(yè)的充分開(kāi)工，避免了設(shè)備和員工閑置的問(wèn)題,很輕松就取得了國(guó)外現(xiàn)成的市場(chǎng)份額,企業(yè)進(jìn)入和退出市場(chǎng)的壁壘較低，一定程度上規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn);巧妙的避開(kāi)了反傾銷(xiāo)和反壟斷的嫌疑。格蘭仕通過(guò)采取 OEM 生產(chǎn)方式起步，依靠低成本在市場(chǎng)上占得一席之地后，提升自己的研發(fā)能力找準(zhǔn)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，最終成為微波爐市場(chǎng)上的“龍頭老大” 。（三）降低成本的成本管理方法格蘭仕人根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出適合自身發(fā)展的八大成本管理方法。這八大成本管理方法具體是指：降低采購(gòu)成本；降低技術(shù)成本；降低質(zhì)量成本；降低消耗成本；降低能源成本；降低工資成本；降低資金成本；降低管理成本。由于本文篇幅有限，不可能一一闡明格蘭仕的八大成本管理方法，下面僅從降低采購(gòu)成本方面來(lái)看格蘭仕的成本管理方法。采購(gòu)部門(mén)不僅僅是一個(gè)采購(gòu)原材料的部門(mén)，同時(shí)也是企業(yè)的利潤(rùn)中心之一。在收人不變的情況下，降低采購(gòu)成本就意味著增加利潤(rùn)。所以，完全有理由認(rèn)為采購(gòu)部門(mén)也是企業(yè)的利潤(rùn)中心。格蘭仕的原材料成本占總成本的 60%—70%，因此采購(gòu)成本是格蘭仕最重要的成本，也是每年降低成本的重點(diǎn)部門(mén)。以下是在降低采購(gòu)成本方面格蘭仕的一些成本管理經(jīng)驗(yàn) [7]。1、向供貨商要利潤(rùn)格蘭仕總裁梁慶德認(rèn)為，采購(gòu)人員與對(duì)方談判時(shí)最有效的一種武器是了解供貨方的合理成本水平。為了培養(yǎng)采購(gòu)人員的這種能力，格蘭仕物資供應(yīng)部把市場(chǎng)上各種同類(lèi)產(chǎn)品都找來(lái)，分析最低多少成本能做出這個(gè)產(chǎn)品。采購(gòu)人員對(duì)供貨商的成本極為清楚，因此供貨商的利潤(rùn)率被壓在一個(gè)較低的水平上。2、對(duì)供貨商的開(kāi)發(fā)與管理供貨商的開(kāi)發(fā)與管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。較理想的狀態(tài)是采用鯰魚(yú)效應(yīng)，不斷開(kāi)發(fā)新的、更有威脅的供貨商，讓它像鯰魚(yú)激活沙丁魚(yú)一樣，在供貨商之間營(yíng)造彼此競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。格蘭仕發(fā)展供貨商的方式是：先粗選，在眾多供貨商中根據(jù)其硬件設(shè)施、技術(shù)力量、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等指標(biāo)，排除肯定不合格的一部分。通過(guò)粗選的企業(yè)可以參加格蘭仕采購(gòu)的正式招標(biāo)，中標(biāo)者并不總是報(bào)價(jià)最低的，主要標(biāo)準(zhǔn)是報(bào)價(jià)的可行性。供貨商中標(biāo)后，按照格蘭仕的要求進(jìn)行供貨。每次招標(biāo)，都經(jīng)常有新面孔出現(xiàn)。格蘭仕規(guī)定主要商品、材料的供貨商應(yīng)有三家以上，而且每年應(yīng)至少再發(fā)展一家。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）53、與供貨商共贏與供貨商合作謀取共贏是有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)堅(jiān)持不懈的工作。如果只顧自己的利益，將被供貨商拋棄。格蘭仕注重誠(chéng)信，在付款條件方面堅(jiān)決遵守 45 天付款期的規(guī)定，到期自動(dòng)付款，不會(huì)像業(yè)內(nèi)其他一些企業(yè)那樣，找出各種借口拖欠，然后等著供應(yīng)商來(lái)“做工作” 。因?yàn)檫@些，很多供應(yīng)商都愿意與格蘭仕合作。格蘭仕的物資供應(yīng)部門(mén)與供應(yīng)商一直對(duì)降低零部件成本的方案進(jìn)行探討，積極幫助供應(yīng)商降低成本。格蘭仕非常重視與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期合作的共識(shí)，朝著更高品質(zhì)、更低成本的目標(biāo)共同努力。4、招標(biāo)比價(jià)技巧格蘭仕規(guī)定：所有采購(gòu)都要通過(guò)招標(biāo)進(jìn)行，3000 元以上的采購(gòu)必須由 3 家以上的競(jìng)標(biāo)，5000 元以上的采購(gòu)必須有 5 家以上的競(jìng)標(biāo)，招標(biāo)比價(jià)之后，采購(gòu)人員可以初步定價(jià)，但采購(gòu)員沒(méi)有最終決定權(quán)，還得經(jīng)過(guò)公司內(nèi)的專(zhuān)家審計(jì)。審計(jì)專(zhuān)家日常建有采購(gòu)成本的數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)中包括眾多廠商的同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)、成本構(gòu)成等數(shù)據(jù)。審計(jì)專(zhuān)家認(rèn)為采購(gòu)員的報(bào)價(jià)合理時(shí)，簽字后采購(gòu)才有效，即使是總經(jīng)理也要服從專(zhuān)家的意見(jiàn)。5、對(duì)采購(gòu)人員的管理采購(gòu)人員拿回扣等腐敗現(xiàn)象，在格蘭仕沒(méi)有生存的空間。格蘭仕的經(jīng)理會(huì)在雙方合作開(kāi)始前就直接拜訪對(duì)方高層，向供應(yīng)商的高層表明“陽(yáng)光交易”的決心。由于高層已經(jīng)溝通了這種理念，供應(yīng)商就不會(huì)再動(dòng)這種心思。如果對(duì)方私下里搞這種活動(dòng)的話(huà)，格蘭仕可能會(huì)終止與該供應(yīng)商的合作。格蘭仕對(duì)采購(gòu)人員的素質(zhì)要求是：讓對(duì)方充分地感到你的誠(chéng)意；對(duì)非常有把握的事情不要承諾；少說(shuō)多聽(tīng)，以靜制動(dòng)；多問(wèn)多聽(tīng)對(duì)方陳述和要求，然后再尋求突破。格蘭仕在員工教育方面也特別強(qiáng)調(diào)真誠(chéng)和誠(chéng)信，并輔以制度上的嚴(yán)格要求。由于格蘭仕是一個(gè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前途的企業(yè)，包括采購(gòu)業(yè)務(wù)人員在內(nèi)的員工在企業(yè)里也容易有長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，通常不會(huì)希望因?yàn)樽觥澳没乜邸敝?lèi)的短期行為而失去了在企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展機(jī)會(huì)。（四）降低成本的企業(yè)文化企業(yè)文化就是一個(gè)公司里面所有人的行為。在格蘭仕的使命和價(jià)值觀中強(qiáng)調(diào)了低成本的重要性以及浪費(fèi)、無(wú)效是企業(yè)發(fā)展的天敵,格蘭仕的“苦行僧”的精神文化滲透了企業(yè)的各方面,不論是管理層還是普通員工都奉行先工作后生活、艱苦奮斗、深入骨髓的節(jié)儉行為,做任何事都首先想到低成本,董事長(zhǎng)和執(zhí)行總裁帶頭執(zhí)行。格蘭仕總裁梁慶德說(shuō)，要學(xué)會(huì)從長(zhǎng)遠(yuǎn)的理念上去考慮問(wèn)題。既然做的是千家萬(wàn)戶(hù)都要用的消費(fèi)品，市場(chǎng)容量會(huì)較大，量大而且人人都能做，微利就會(huì)是必然的。在這種壓力下，所有參與的制造企業(yè)合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）6都要想辦法去改造、改進(jìn)、提升。這種努力永遠(yuǎn)都會(huì)存在的。這就決定在這樣的產(chǎn)業(yè)里，你永遠(yuǎn)都要苦心修為，永遠(yuǎn)都是一個(gè)苦行僧，沒(méi)有盡頭可言。執(zhí)行總裁梁昭賢言：我個(gè)人認(rèn)為，今后在一些傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化微利產(chǎn)業(yè)中，跨國(guó)公司要與中國(guó)企業(yè)斗“苦行僧”精神的可能性越來(lái)越小?！翱嘈猩本竦谋憩F(xiàn)為：在格蘭仕集團(tuán)，如果晚上加班，空調(diào)是關(guān)著的，窗戶(hù)是打開(kāi)的，沒(méi)有人加班的地方燈也是關(guān)的，只有加班的員工頭頂上的燈是開(kāi)著的。即便是公司高層管理人員，如果下班時(shí)不超過(guò) 5 個(gè)人，那么他們必定是從樓梯上走下來(lái)的。這一切，都是沒(méi)有人監(jiān)督的，是大家為了降低公司成本的自覺(jué)行為。在這里，公司高層面對(duì)著獵頭 800 萬(wàn)年薪的誘惑毫不動(dòng)搖；在這里，全體人員同心協(xié)力降低成本，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的商場(chǎng)，能夠順利地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)——擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?！档统杀尽祪r(jià)；再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?！俳档统杀尽俳祪r(jià)。即便是格蘭仕總裁梁慶德，也是與人合用一個(gè)辦公室。每年春節(jié)，梁慶德夫婦都會(huì)給員工發(fā)獎(jiǎng)金，并給員工家屬寫(xiě)信表示慰問(wèn)。物質(zhì)是有限的，而感情是無(wú)限的。一個(gè)小企業(yè)的成功是看老板，一個(gè)中型企業(yè)的成功是靠制度，而一個(gè)大型企業(yè)的成功是靠文化。格蘭仕正是因?yàn)閺睦峡偟絾T工都團(tuán)結(jié)一致，為一個(gè)共同的目標(biāo)而不懈努力，因而執(zhí)行力很強(qiáng) [8]。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）7二、格蘭仕存在的問(wèn)題及努力方向（一）格蘭仕存在的問(wèn)題1、勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)不會(huì)持久長(zhǎng)期以來(lái),廉價(jià)的勞動(dòng)力是格蘭仕保證其世界工廠地位的核心因素,然而隨著物價(jià)上漲和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人們對(duì)自己的生活水平有了更高的要求,同時(shí)政府對(duì)農(nóng)業(yè)加大補(bǔ)貼力度提高糧食價(jià)格,使得很多人不愿再外出打工,再加上曾曝光過(guò)的格蘭仕的高勞動(dòng)強(qiáng)度問(wèn)題使其近兩年都遭遇了“用工荒” 。格蘭仕要想長(zhǎng)期發(fā)展,除了成本優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵還要提升生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新和管理水平。2、專(zhuān)注于低成本制造，忽視了品牌和銷(xiāo)售渠道的建設(shè)在 2009 年之前，格蘭仕沒(méi)有在央視做過(guò)廣告；格蘭仕產(chǎn)品的銷(xiāo)售一直是依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成,為節(jié)儉成本費(fèi)用沒(méi)有建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),自身的銷(xiāo)售人員很少。格蘭仕沒(méi)有給自己建立有效的品牌形象和銷(xiāo)售渠道,僅靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)很容易被競(jìng)爭(zhēng)者破解。格蘭仕通過(guò)其低成本戰(zhàn)略形成了“兩頭小、中間大”的局面,沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。格蘭仕目前的格局是品牌小、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)小、注重制造,這和一個(gè)國(guó)際大牌的格局正好是相反的,要想成為國(guó)際大牌,最好的格局該是品牌大、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)大、更多的采用代工制造、貼牌銷(xiāo)售的方式,格蘭仕要成為國(guó)際大牌還有很長(zhǎng)的路要走,急需改變自己制造工廠的定位 [9]。3、對(duì)同行殘酷的價(jià)格屠殺格蘭仕在同行業(yè)中有價(jià)格屠夫的稱(chēng)號(hào)，對(duì)同行的趕盡殺絕、毫不留情的做法，被同行痛斥為惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者，屠殺同行業(yè)締結(jié)者的劊子手。格蘭仕的形象在業(yè)內(nèi)因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)的挑起者而受到影響。由于消費(fèi)者需求的多層次性，微波爐市場(chǎng)如此大，格蘭仕想壟斷市場(chǎng)絕非易事。頻頻大幅度降價(jià)，不但使作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的格蘭仕損失了大量的利潤(rùn)，而且不可避免地給消費(fèi)者者帶來(lái)一些負(fù)面印象，即經(jīng)常性的降價(jià)行為使得格蘭仕陷入了“價(jià)格陷阱” ，一些消費(fèi)者主為格蘭仕頻頻降價(jià)是清空存貨或產(chǎn)品本身存在某些問(wèn)題，也使得一些消費(fèi)者持幣觀望態(tài)度，推遲對(duì)格蘭仕微波爐的購(gòu)買(mǎi)。而且對(duì)培養(yǎng)品牌忠誠(chéng)度不利，提高了消費(fèi)者的價(jià)格敏感度。降價(jià)促銷(xiāo)期間，格蘭仕的銷(xiāo)量會(huì)上升，但一旦停止促銷(xiāo)，價(jià)格回升銷(xiāo)量就會(huì)回落。伴隨著行業(yè)的整體成熟和市場(chǎng)的變遷，依靠對(duì)成本的控制、價(jià)格惡戰(zhàn)、提高銷(xiāo)售的“土壤”逐漸不復(fù)存在。自 2002 年以后，格蘭仕的成本優(yōu)勢(shì)越來(lái)越少，反對(duì)低價(jià)策略的聲音在內(nèi)部開(kāi)始響起 [10]。（二）格蘭仕未來(lái)努力方向選擇合理的產(chǎn)品組合，注意不同產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)性與互補(bǔ)性，最有效地利用企業(yè)生產(chǎn)制造的資源。如淡旺季不同產(chǎn)品可以互補(bǔ)搭配、核心技術(shù)或關(guān)鍵部件相同或相近的產(chǎn)品相互協(xié)調(diào)生產(chǎn)等。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）8實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃（ERP） ，竭力提高企業(yè)的管理水平，向管理要效益。如達(dá)到零庫(kù)存、按定單生產(chǎn)等等。建立高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈管理（SCM）體系。有效地整合供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)， 如零部件供應(yīng)商、物流商、分銷(xiāo)商等，建立分布合理的區(qū)域配送中心。在全球范圍內(nèi)尋找最有效的資源配置。利用兼并收購(gòu)等手段，在全球范圍內(nèi)合理地選點(diǎn)布局，做到產(chǎn)品在銷(xiāo)地裝配，最大限度降低配送和運(yùn)輸成本。做到投資和收益的最大化。在全球范圍內(nèi)，與具備完善的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的分銷(xiāo)商、大型的連鎖零售商、采購(gòu)集團(tuán)等建立戰(zhàn)略性的合作關(guān)系，使產(chǎn)品能夠快速有效的滲透到各地市場(chǎng)里去。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）9三、格蘭仕對(duì)中國(guó)制造企業(yè)的啟示“低成本、高質(zhì)量、按期交貨、周到服務(wù)”就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。雖然很多人對(duì)格蘭仕的產(chǎn)品單一、OEM 出口等提出了很多質(zhì)疑,但格蘭仕確實(shí)是公認(rèn)的、極少數(shù)真正能把產(chǎn)品做到既高品質(zhì)、又低價(jià)格的企業(yè)之一。作為一家沒(méi)有任何特殊背景的民營(yíng)企業(yè),格蘭仕所擁有的競(jìng)爭(zhēng)資源有限。在中國(guó)制造業(yè)發(fā)展尤其是在全球化的過(guò)程中,所謂的“機(jī)會(huì)”是轉(zhuǎn)瞬即逝,即使抓住了也不能吃一輩子。產(chǎn)品質(zhì)量最好,價(jià)格最合理,“交貨最及時(shí)” 、“最講求信譽(yù)”等。要做到其中一兩點(diǎn)已經(jīng)非常困難,而要把這些優(yōu)點(diǎn)集于一身更是難于上青天。這就難怪那么多家跨國(guó)公司都選擇格蘭仕作為合作伙伴。例如,在法國(guó),經(jīng)銷(xiāo)商從經(jīng)銷(xiāo)格蘭仕制造的跨國(guó)公司品牌微波爐開(kāi)始,發(fā)展到要求直接地經(jīng)銷(xiāo)格蘭仕品牌的微波爐。試想如果不是對(duì)格蘭仕的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力有充分信心,這些外國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商怎么會(huì)主動(dòng)要求推廣一個(gè)在本地默默無(wú)聞的來(lái)自中國(guó)的品牌呢?過(guò)去成本管理的研究主要從管理會(huì)計(jì)學(xué)和戰(zhàn)術(shù)層面上進(jìn)行的,對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究也往往和高科技、品牌等很玄的詞聯(lián)系在一起。但高科技和知識(shí)是什么？或許可以從“技術(shù)進(jìn)步”的幾個(gè)表現(xiàn)形式認(rèn)識(shí)一下——生產(chǎn)出原來(lái)不能生產(chǎn)的新產(chǎn)品;生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品;以更少的投入生產(chǎn)出同樣多的產(chǎn)品。品牌意味著顧客認(rèn)同的往往是“價(jià)廉物美” 的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。所以,低成本就是競(jìng)爭(zhēng)力,或者完整地說(shuō),“低成本、高質(zhì)量、按期交貨、周到服務(wù)”就是企業(yè)最可靠的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)必須注重生產(chǎn)與服務(wù)過(guò)程的管理。近幾年,國(guó)內(nèi)企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略的管理、資本的運(yùn)營(yíng)、品牌的管理、市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)等方面認(rèn)識(shí)有了很大的提高,反而在最基本的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理,也就是生產(chǎn)與服務(wù)過(guò)程的管理方面重視不夠。一些企業(yè)高級(jí)管理人員不愿意去生產(chǎn)與服務(wù)現(xiàn)場(chǎng),認(rèn)為那是低級(jí)管理人員和一線員工干的事情,這是一個(gè)極大誤區(qū)。在以成本管理為突出表現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)管理方面,格蘭仕所做的相對(duì)于業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都很優(yōu)秀,但并不意味著它們已經(jīng)無(wú)懈可擊了。比如在生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理方面,格蘭仕也還存在廠內(nèi)運(yùn)輸?shù)缆飞嫌袩o(wú)關(guān)車(chē)輛停放、車(chē)間辦公室有人抽煙等不良現(xiàn)象。梁慶德等高級(jí)管理人員在訪問(wèn)供應(yīng)商之一的廣州松下空調(diào)壓縮機(jī)公司時(shí),特別地感慨松下的現(xiàn)場(chǎng)管理的水平,表示“為自己捏了一把汗” ?？v觀中國(guó)制造業(yè)的現(xiàn)狀,再比較日本制造業(yè)戰(zhàn)后的崛起,只有“中國(guó)制造”這四個(gè)字的含義從“低成本、低質(zhì)量、服務(wù)差、低利潤(rùn)”,真正轉(zhuǎn)變成“低成本、高質(zhì)量、按期交貨、周到服務(wù)”,我國(guó)才能真正實(shí)現(xiàn)偉大復(fù)興 [11]。合肥師范學(xué)院 2012 屆本科生畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）10參考文獻(xiàn)[1] 鄒泉根.“微利時(shí)代”[J].江南論壇，1998 年 03 期:5-7.[2] 孫曉敏.企業(yè)降低成本的意義及途徑[J].中國(guó)商界(上半月)，2010 年 12 期：31-32.[3] 格蘭仕集團(tuán)簡(jiǎn)介[J].日用電器，2009 年 12 期：29.[4] 邁克爾·波特.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[M].北京:華夏出版社，1997：3-5.[5] 袁讓國(guó).論成本領(lǐng)先戰(zhàn)略[J].長(zhǎng)沙航空職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2004 年 01 期：3.[6] 徐志偉.OEM 戰(zhàn)略，利耶？害耶？[J].企業(yè)管理，2003 年 10 期：26.[7] 劉偉.采購(gòu)成本控制方法實(shí)施分析[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2011 年 17 期：47-48.[8] 李健.論格蘭仕公司企業(yè)文化創(chuàng)新[J].群文天地，2011 年 10 期：37.[9] 莫梅鋒.格蘭仕別高興得太早了[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2004 年 02 期 ：5.[10] 曉研.十論格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)[J].中華工商時(shí)報(bào)，2002 年 03 期：41-43.[11] 司巖.由“格蘭仕”的成功實(shí)踐引發(fā)的思考[J].中國(guó)商辦工業(yè)，2002 年 02 期：5-7.