中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分類分析.ppt

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中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分類分析 組員 朱康寧瀅郝艷秀字艷芳林雪 相關(guān)背景分析跨國(guó)并購(gòu)按動(dòng)因分類按并購(gòu)主體分類按行業(yè)之間的相互關(guān)系分類按跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分類中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中應(yīng)注意的問題 跨國(guó)并購(gòu)的基本含義是一國(guó)企業(yè)為了某種目的 通過一定的渠道和支付手段 將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份買下來 跨國(guó)并購(gòu)涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè) 一國(guó)企業(yè) 是并購(gòu)企業(yè) 另一國(guó)企業(yè) 是被并購(gòu)企業(yè) 也叫目標(biāo)企業(yè) 并購(gòu)的 渠道 包括兩種 一種是并購(gòu)企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資 另一種方式是通過目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購(gòu) 并購(gòu)的 支付手段 包括現(xiàn)金支付 從金融機(jī)構(gòu)貸款 以股換股和發(fā)行債券等方式 相關(guān)背景分析企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的概念 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)距今已有將近30年的歷史 了解其發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀是研究這一重大理論和實(shí)踐問題的基礎(chǔ) 下邊就來介紹一下我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的歷史沿革 從而讓我們了解中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的軌跡與特點(diǎn) 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)階段分析 1 階段劃分 自1978年十一屆三中全會(huì)以來 改革開放成為了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一項(xiàng)國(guó)策 對(duì)外開放就要求我們既要引進(jìn)來 又要走出去 隨著我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)之間的交往日漸緊密 出于國(guó)家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的需要 企業(yè)之間的跨國(guó)合并也在慢慢的開始發(fā)生 1984年 中銀集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手收購(gòu)了香港最大的上市電子集團(tuán)公司 康力投資有限公司 1992年首鋼收購(gòu)了美國(guó)加州鋼廠和秘魯鐵礦等海外企業(yè) 1996年4月 中國(guó)國(guó)際航空公司以2 46億美元并購(gòu)了香港龍航公司38 5 的股份 成為該公司第一大股東 早期階段 一 這一時(shí)期我國(guó)企業(yè)并購(gòu)數(shù)量少 規(guī)模小 二 并購(gòu)目標(biāo)地區(qū)主要集中在美國(guó) 加拿大 印度 香港等地區(qū) 三 所涉及的行業(yè)主要是航空 礦產(chǎn)資源等帶有壟斷色彩的行業(yè) 四 進(jìn)行海外并購(gòu)的主要是國(guó)有大型企業(yè) 早期階段并購(gòu)的特征 自1997年開始 我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)迎來了一次熱潮 當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)主要區(qū)位是鄰國(guó) 目標(biāo)集中在石油 電信和交通等國(guó)家資源與基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè) 2001年我國(guó)加入WTO 第二次海外并購(gòu)熱潮興起 在這一時(shí)期出現(xiàn)了一系列有重大影響的海外并購(gòu)事件 例如 2001年6月 海爾集團(tuán)出資2億港元 收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂公司一家冰箱廠 2001年8月 萬向集團(tuán)出資280萬美元 正式收購(gòu)美國(guó)上市公司 UAI UniversalAutomotiveIndusties INC 成為國(guó)內(nèi)第一家通過并購(gòu)進(jìn)軍美國(guó)的民營(yíng)企業(yè) 發(fā)展階段 2002年7月 中海油出資78億港元 收購(gòu)英國(guó)石油 BP 持有的印尼Tangguh氣田的股份 2004年12月 聯(lián)想集團(tuán)出資6 5億美元現(xiàn)金 價(jià)值6億美元的股票 以及承擔(dān)5億美元的債務(wù) 收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù) 2005年10月 中石油的全資子公司中油國(guó)際出資41 8億美元 100 收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司 發(fā)展階段 一 跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模逐步擴(kuò)大 速度迅速加快 中石油41 8億美元收購(gòu)哈沙克斯坦石油公司 二 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的目標(biāo)地區(qū)在擴(kuò)大 從美國(guó) 加拿大 印度和香港擴(kuò)大到了歐洲 海爾收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂 三 海外并購(gòu)的行業(yè)有逐步集中和以橫向?yàn)橹鞯内厔?shì) 從并購(gòu)案中看 規(guī)模大的并購(gòu)多集中在石油 礦產(chǎn)資源 家電 汽車和電子高科技行業(yè) 而且?guī)缀跛械牟①?gòu)案例都和收購(gòu)主體企業(yè)所從事的行業(yè)高度相關(guān) 發(fā)展階段跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn) 四 并購(gòu)主體呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢(shì) 民營(yíng)企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成為了跨國(guó)并購(gòu)的新生力量 萬向并購(gòu)美國(guó)UAI 但是民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)案例的規(guī)模還很小 并購(gòu)金額比較少 發(fā)展階段跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn) 2007年 我國(guó)對(duì)外直接投資中的并購(gòu)?fù)顿Y只有63億美元 占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的23 8 而2008年 并購(gòu)?fù)顿Y增到280億美元 占當(dāng)年對(duì)外直接投資額的50 清科研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示 2011年中國(guó)企業(yè)共完成110起出海收購(gòu)交易 與2010年相比增長(zhǎng)93 披露交易金額達(dá)280 99億美元 同比增長(zhǎng)達(dá)112 9 另據(jù)普華永道的報(bào)告顯示 2011年 中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)交易數(shù)量達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的207宗 同比增長(zhǎng)10 交易總金額達(dá)到429億美元 同比增長(zhǎng)12 諸多數(shù)據(jù)表明 這段期間 無論是并購(gòu)數(shù)量還是交易金額 我國(guó)海外并購(gòu)均屢創(chuàng)歷史新高 活躍階段 2008年9月 中聯(lián)重科聯(lián)合弘毅投資 高盛和曼達(dá)林三家私募基金 以2 71億歐元收購(gòu)意大利混凝土機(jī)械企業(yè)CIFA的100 股權(quán) CIFA是全球三大混凝土機(jī)械設(shè)備制造商之一 與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比 在產(chǎn)品技術(shù)性能 制造工藝水平 管理水平等方面具備明顯優(yōu)勢(shì) 2010年3月 吉利汽車與美國(guó)福特汽車公司簽署收購(gòu)沃爾沃汽車公司的協(xié)議 2011年12月 海航集團(tuán)斥資10 5億美元收購(gòu)全球第5大集裝箱租賃公司GESEACO 2011年 中化集團(tuán)公司以30 7億美元收購(gòu)挪威國(guó)家石油公司巴西某油田40 股權(quán) 活躍階段 1 并購(gòu)主體多元化 民營(yíng)企業(yè)的作用越來越重要 中國(guó)產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展和規(guī)劃協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì) 2012年前9個(gè)月 民營(yíng)企業(yè)參與的跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量占到總量的62 2 首次超過國(guó)有企業(yè) 近4年間 民營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)數(shù)量的比重持續(xù)升高 2002年民營(yíng)企業(yè)進(jìn)出口總額532億美元 占當(dāng)年進(jìn)出口總額8 6 2011年已達(dá)到7726 6億美元 占比提升到28 在民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)當(dāng)中 已經(jīng)有150家在海外有直接投資 工廠項(xiàng)目有500多個(gè) 涌現(xiàn)出一批善于運(yùn)用國(guó)際資本到國(guó)外投資的民營(yíng)企業(yè) 活躍階段跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn) 2 并購(gòu)區(qū)域集中化 被收購(gòu)企業(yè)在歐美國(guó)家聚集 為了獲得國(guó)外先進(jìn)技術(shù) 規(guī)避貿(mào)易壁壘 中國(guó)企業(yè)開始將并購(gòu)延伸到美國(guó)和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū) 相比其他區(qū)域 歐美國(guó)家的優(yōu)勢(shì)明顯 中國(guó)企業(yè)并購(gòu)歐美企業(yè)的案例越來越多 2010年有52宗 到2011年增加到了57宗 在歐洲發(fā)生的并購(gòu)數(shù)量也增長(zhǎng)迅速 從2010年的25宗 增加到了2011年的44宗 活躍階段跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn) 3 技術(shù)驅(qū)動(dòng)目的明顯 跨國(guó)并購(gòu)成技術(shù)獲取捷徑 由于金融危機(jī)和歐債危機(jī)的影響 許多歐美的中小企業(yè)遇到了資金鏈 市場(chǎng)等方面的問題 這也為中國(guó)企業(yè)尋求海外技術(shù)并購(gòu)帶來了機(jī)遇 4 農(nóng)業(yè)企業(yè)并購(gòu)日漸增多 并購(gòu)行業(yè)呈現(xiàn)拓展趨勢(shì) 一方面 我國(guó) 食品的對(duì)外依存度較高 為了保障食品的供給 農(nóng)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已成為我國(guó)對(duì)外直接投資的新亮點(diǎn) 另一方面 經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格浮動(dòng)過大 國(guó)外部分企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)壓力 這為我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)以較低成本并購(gòu)海外公司提供了契機(jī) 再者 中國(guó)很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是國(guó)有企業(yè) 資本實(shí)力雄厚 具備開展大規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)的條件 活躍階段跨國(guó)并購(gòu)的特點(diǎn) 跨國(guó)并購(gòu)按動(dòng)因分類 從全球視角來看 企業(yè)之所以進(jìn)行海外并購(gòu) 主要是成長(zhǎng)導(dǎo)向 利用進(jìn)口 拓展獨(dú)特優(yōu)勢(shì) 防御 滿足客戶需求 把握時(shí)機(jī)等戰(zhàn)略或策略上的需要 根據(jù)對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的案例分析研究 我們認(rèn)為 中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)機(jī)比較復(fù)雜 有時(shí)甚至不完全遵照價(jià)值分析和商業(yè)規(guī)律 但從總體上可以概括為資源驅(qū)動(dòng) 技術(shù)驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)綜合作用的結(jié)果 只是不同企業(yè)有所側(cè)重而已 一 資源驅(qū)動(dòng) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要大量的資源及能源支撐 而我國(guó)自然資源相對(duì)貧乏 國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù) 快速發(fā)展對(duì)能源和資源的需求不斷增加 進(jìn)入21世紀(jì)以來 資源及能源短缺對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制約問題凸顯 據(jù)預(yù)測(cè) 未來20年內(nèi) 中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程所需的石油 天然氣將至少出現(xiàn)上億噸的供給缺口 類似地 到2020年 中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必需的45種大宗礦產(chǎn)資源中只有6種能夠自給自足 因此 獲取資源及能源成為推動(dòng)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的一個(gè)重要?jiǎng)恿?比如 2005年10月27日 中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司宣布 通過旗下子公司中油國(guó)際 100 收購(gòu)了哈薩克斯坦PK石油公司 并已完成了交割 耗資41 8億美元現(xiàn)金 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多出了3 8億美元 PK公司在加拿大 美國(guó) 英國(guó) 德國(guó)和哈薩克斯坦證券交易所上市 其油氣田 煉廠等資產(chǎn)全部在哈薩克斯坦共和國(guó)境內(nèi) 年原油生產(chǎn)能力超過700萬噸 再比如 2005年8月2日 中國(guó)海洋石油有限公司宣布撤回其對(duì)美國(guó)第九大石油公司優(yōu)尼科公司的收購(gòu)要約 中海油收購(gòu)優(yōu)尼科走過了半年多的歷程 最后以失敗告終 中海油為什么要收購(gòu)優(yōu)尼科 中海油正是看中了優(yōu)尼科是美國(guó)第九大石油公司 該公司還向泰國(guó)提供天然氣進(jìn)行發(fā)電 并在印度尼西亞 菲律賓以及泰國(guó)擁有熱電廠 再看最近的一次跨國(guó)收購(gòu)大事件 中國(guó)海洋石油有限公司2月26日宣布 中海油完成收購(gòu)加拿大尼克森公司的交易 收購(gòu)尼克森的普通股和優(yōu)先股的總對(duì)價(jià)約為151億美元 此次并購(gòu)給中海油帶來了豐富的資源儲(chǔ)備 據(jù)了解 截至2011年12月31日 中海油擁有約31 9億桶油當(dāng)量的凈探明儲(chǔ)量 全年平均日凈產(chǎn)量為90 9萬桶油當(dāng)量 據(jù)估算 中海油當(dāng)年儲(chǔ)量?jī)H夠開采9年 尼克森擁有9億桶油當(dāng)量的證實(shí)儲(chǔ)量及11 22億桶油當(dāng)量的概算儲(chǔ)量 此次的收購(gòu)讓中海油增加30 的石油儲(chǔ)量 從中石油 中海油不斷加大海外擴(kuò)張的步伐 全面進(jìn)軍中東 中亞 俄羅斯 非洲等石油儲(chǔ)備豐富的地區(qū)的案例 都體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)的能源和資源戰(zhàn)略 并為中國(guó)企業(yè) 走出去 奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ) 二 技術(shù)驅(qū)動(dòng) 事實(shí)表明 如果沒有核心技術(shù) 面對(duì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 即便是中國(guó)國(guó)內(nèi)一流的企業(yè)也會(huì)遭遇生存問題 而技術(shù)研發(fā)需要大量資金和人力的投入 并且要承但很大的風(fēng)險(xiǎn) 面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 以及發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)高技術(shù)輸出的嚴(yán)格控制 很多國(guó)內(nèi)企業(yè)往往將國(guó)外擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)作為收購(gòu)目標(biāo) 認(rèn)為海外并購(gòu)是獲取核心技術(shù)最直接 最有效的方式 希望以此獲取專利技術(shù)與技術(shù)人才 迅速提高技術(shù)實(shí)力 占領(lǐng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)制造和研發(fā)等核心競(jìng)爭(zhēng)能力的制高點(diǎn) 例如 2003年1月 京東方科技集團(tuán)通過收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社 HYDIS 的TFT LCD 薄膜晶體管液晶顯示器件 業(yè)務(wù) 獲得第五代液晶生產(chǎn)技術(shù) 取得了直接進(jìn)入顯示器高端領(lǐng)域的通道 2004年12月 聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部 目的是獲得IBM在PC及筆記本電腦制造和研發(fā)上全球領(lǐng)先的技術(shù)及其在全球注冊(cè)的4000多項(xiàng)專利 擁有其美國(guó)羅利 日本大和與中國(guó)北京三個(gè)研發(fā)中心 迅速提高自己的技術(shù)實(shí)力和自主創(chuàng)新能力 再比如 2007年TCL并購(gòu)湯姆遜 真正打動(dòng)李東生進(jìn)行并購(gòu)的原因就是湯姆遜花了上千萬美元開發(fā)出的數(shù)字光顯電視技術(shù) DLP 數(shù)字光顯 是一種能做大屏幕而保持亮度的技術(shù) 而CRP 背投電視 的屏幕很大 但是光線不亮 圖案比較暗 有了DLP 就有了光源 這會(huì)發(fā)散光 所以不管屏幕多大 都能有高亮度 三 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng) 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇 造成部分行業(yè)產(chǎn)能過剩 盈利水平下降 而要拓展海外市場(chǎng) 受自身人才 營(yíng)銷渠道 供應(yīng)鏈 品牌認(rèn)可度等的限制 進(jìn)入成本高昂 時(shí)間和實(shí)力都不允許 貼牌生產(chǎn)又只能賺取低廉的加工費(fèi) 海外并購(gòu)便成為國(guó)內(nèi)企業(yè)獲取國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所需各種資源的重要途徑 因?yàn)橥ㄟ^海外并購(gòu) 中國(guó)企業(yè)可以獲得被并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn) 國(guó)際品牌及成熟的國(guó)外市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源 繞過進(jìn)口配額限制 反傾銷調(diào)查 知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等貿(mào)易壁壘 迅速搶占國(guó)際市場(chǎng) 比如 2002年9月 TCL國(guó)際控股公司收購(gòu)德國(guó)施奈德電氣集團(tuán)的主要資產(chǎn) 旨在繞過歐洲對(duì)中國(guó)彩電的貿(mào)易壁壘 并借助施耐德的品牌效應(yīng) 遍布世界的銷售渠道和強(qiáng)大的技術(shù)力量 開拓歐洲乃至世界市場(chǎng) 類似地 2003年11月 三九集團(tuán)通過收購(gòu)東亞制藥 在很短的時(shí)間里就實(shí)現(xiàn)了進(jìn)軍日本市場(chǎng)的目標(biāo) 并且獲得了進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)的一個(gè)跳板 按并購(gòu)主體分類 長(zhǎng)期以來 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)以大型國(guó)有企業(yè)及國(guó)有控股企業(yè)為主 民營(yíng)企業(yè)較少 2020 1 3 主體形式過于單一 使中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)一直受到并購(gòu)主體自身的局限 主要表現(xiàn)在 雖然中國(guó)國(guó)有企業(yè)規(guī)模比較龐大 資本實(shí)力相對(duì)雄厚 但受制于產(chǎn)權(quán)制度的缺陷 公司治理機(jī)制不合理 缺乏有效的委托代理關(guān)系作保障 對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)不夠敏銳 從而加大了企業(yè)海外擴(kuò)張的盲目性 而跨國(guó)并購(gòu)對(duì)于并購(gòu)方的產(chǎn)權(quán)明晰有明確要求 這對(duì)于一直糾纏于產(chǎn)權(quán)制度改革的中國(guó)國(guó)有企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)巨大障礙 2020 1 3 正因?yàn)槿绱?西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)的特殊身份背景非常敏感 乃至于把中國(guó)國(guó)有企業(yè)的行為等同于中國(guó)政府行為 并因此對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位產(chǎn)生質(zhì)疑 對(duì)國(guó)有企業(yè)抱有戒備心理 這使中國(guó)國(guó)有企業(yè)海外并購(gòu)的 國(guó)家安全 風(fēng)險(xiǎn)大大增加 并在很大程度上加大了中國(guó)國(guó)有企業(yè)海外并購(gòu)的難度 2020 1 3 對(duì)被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)而言 海外并購(gòu)可能會(huì)沖擊其國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè) 甚或影響其國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)安全 以至于世界上沒有一個(gè)國(guó)家或地區(qū)對(duì)外資并購(gòu)采取完全開放的政策 往往會(huì)設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)對(duì)其關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的外資并購(gòu)進(jìn)行嚴(yán)格的國(guó)家安全審查 但問題是 海外并購(gòu)的國(guó)家安全審查具有歧視性 隨意性 模糊性和不透明性等特征 主要表現(xiàn)為目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的法律政策對(duì)外國(guó)并購(gòu)企業(yè)的不利規(guī)定或歧視性待遇 2020 1 3 2005年 中海油并購(gòu)優(yōu)尼科的失敗就是由于目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)美國(guó)以 國(guó)家安全 為借口 阻止中海油并購(gòu)所致 2008年2月1日 中國(guó)鋁業(yè)與美國(guó)鋁業(yè)共同出資71 8億英鎊 中國(guó)鋁業(yè)的出資額占90 收購(gòu)力拓 意在表明該項(xiàng)交易純粹出于商業(yè)目的 交易主體是獨(dú)立的法人 而非中國(guó)政府 而2009年2月12日中國(guó)鋁業(yè)195億美元增資力拓的消息一出 便引起美國(guó) 華爾街日?qǐng)?bào) 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 等西方主流媒體的一片喧囂 其反復(fù)強(qiáng)調(diào)的理由不外乎 中國(guó)鋁業(yè)是一家國(guó)有控股公司 2020 1 3 2011年2月11日 美國(guó)海外投資委員會(huì)要求中國(guó)華為撤回對(duì)美國(guó)三葉公司的資產(chǎn)收購(gòu) 這已經(jīng)是華為第三次被美國(guó)擋在門外 因此 中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)在海外跨國(guó)并購(gòu)中所面臨的是一種泛政治化的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn) 2020 1 3 中國(guó)民營(yíng)企業(yè) 近年來的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)有所活躍 并產(chǎn)生了一些有一定影響的案例 開始成為中國(guó)企業(yè)參與海外并購(gòu)的一股不可忽視的力量 2020 1 3 優(yōu)勢(shì) 與國(guó)有企業(yè)相比 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)較為清晰 經(jīng)營(yíng)機(jī)制更加靈活 市場(chǎng)反應(yīng)敏捷 其行為更符合西方國(guó)家關(guān)于企業(yè)應(yīng)遵循商業(yè)利潤(rùn)動(dòng)機(jī)來從事并購(gòu)活動(dòng)的原則 不易受到一些非經(jīng)濟(jì)因素的阻礙 更有利于并購(gòu)交易的達(dá)成 劣勢(shì) 由于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)規(guī)模偏小 資產(chǎn)實(shí)力較弱 缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力 尤其是缺乏海外并購(gòu)所需的直接融資渠道和有關(guān)政府部門的有力支持 往往處于 心有余而力不足 的尷尬處境 甚至部分優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)因?yàn)橛龅搅税l(fā)展瓶頸 反而成為外資的并購(gòu)對(duì)象 2020 1 3 案例 中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán) 中遠(yuǎn)集團(tuán)來到洛杉磯長(zhǎng)灘市 準(zhǔn)備收購(gòu)一個(gè)廢棄的軍用碼頭 長(zhǎng)灘擁有全美最大的集裝箱港口 若能成功實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)碼頭的收購(gòu) 將會(huì)是中遠(yuǎn)邁向全球化發(fā)展的重要一步 2020 1 3 魏家福 中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)董事長(zhǎng) 中遠(yuǎn)要想走出去 到全球運(yùn)作 首先你必須過了美國(guó)這一關(guān) 這就是我的戰(zhàn)略 如果美國(guó)這一關(guān)你過不了 你還敢走到全世界 然而收購(gòu)計(jì)劃剛剛開始 輿論的抵制就接踵而至 就在這份 華盛頓時(shí)報(bào) 上 美國(guó)專家理查德 費(fèi)希爾將中遠(yuǎn)評(píng)價(jià)為 中國(guó)解放軍的橋頭堡 魏家福 就這個(gè)時(shí)報(bào)登了文章說中遠(yuǎn)是軍隊(duì)的 中遠(yuǎn)走私AK47 中遠(yuǎn)是共產(chǎn)黨的間諜 這些負(fù)面的報(bào)道一大堆 在此之后 其它美國(guó)媒體也跟著向中遠(yuǎn)發(fā)出了質(zhì)疑 2020 1 3 在美國(guó)媒體狂轟濫炸的同時(shí) 一份由加州議員 考克斯 提供給美國(guó)眾議院的 長(zhǎng)達(dá)300多頁的報(bào)告 把中遠(yuǎn)的并購(gòu)幾乎推向了絕望的邊緣 最終 中遠(yuǎn)只好放棄了收購(gòu) 魏家福 走進(jìn)美國(guó)你要想成功實(shí)現(xiàn)你的投資意圖 第一要過媒體關(guān) 第二要過國(guó)會(huì)關(guān) 對(duì)于很多進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)和投資者 在目標(biāo)國(guó)可能出現(xiàn)的輿論抵制 國(guó)家審查 甚至國(guó)會(huì)的參與 就像一道道大門 陌生又神秘 無形而強(qiáng)大 2020 1 3 面對(duì)媒體的質(zhì)疑 來自中遠(yuǎn)集團(tuán)的魏家福則選擇了單刀赴會(huì) 這位當(dāng)過船長(zhǎng) 戰(zhàn)過海盜的中國(guó)企業(yè)家直接來到了質(zhì)疑中遠(yuǎn)身份的 華盛頓時(shí)報(bào) 接受了大衛(wèi) 桑德斯 華盛頓時(shí)報(bào) 新聞部的主管 的采訪 魏家福 他的副總編輯帶著7名資深記者人員 當(dāng)一坐下來以后 結(jié)果這個(gè)副總編就一個(gè)錄音機(jī) 一個(gè)record 在我面前一放 就告訴從現(xiàn)在起 每一句話都可能出現(xiàn)在報(bào)紙上 緊接著 華盛頓時(shí)報(bào) 的副總編輯 拿出了那份讓中遠(yuǎn)揪心的 考克斯報(bào)告 2020 1 3 美國(guó)媒體 風(fēng)格開放且犀利 來到 華盛頓時(shí)報(bào) 是魏家福接受考驗(yàn)的第一站 魏家福 他看著我問我 你為什么敢到這來 他說別的元首來都是豆大的汗珠往下滾 我說我怕什么 我就是來告訴美國(guó)人什么是中遠(yuǎn) 2020 1 3 在 華盛頓時(shí)報(bào) 上 中遠(yuǎn)的故事被放在了醒目的頭版頭條 文章的標(biāo)題是 中遠(yuǎn) 我們的目的只是盈利 魏家福 沒有曲解 真是我采訪時(shí)候講的原話 同樣一個(gè)版面 有兩個(gè)總統(tǒng) 你看克林頓 小布什 一個(gè)和小布什同時(shí)競(jìng)選總統(tǒng)的議員 馬肯 這四個(gè)大頭象當(dāng)中把我擺到最高的位置 頭版頭條的最上端 可見美國(guó)人對(duì)我還是很尊重的 對(duì)一個(gè)中國(guó)公司很尊重 華盛頓時(shí)報(bào) 對(duì)中遠(yuǎn)態(tài)度的轉(zhuǎn)變 讓事情發(fā)生了轉(zhuǎn)折 因?yàn)閺?982年成立開始 這家報(bào)紙就被外界視為美國(guó)政府的護(hù)衛(wèi)艦 甚至是中央情報(bào)局和五角大樓的政治風(fēng)向標(biāo) 2020 1 3 2001年7月 在洛杉磯的長(zhǎng)灘 中遠(yuǎn)終于擁有了進(jìn)出美國(guó)的最大門戶 通過與美國(guó)最大的裝卸公司SSA的艱苦談判 由中遠(yuǎn)控股的合資公司 終于組建 2020 1 3 幾點(diǎn)思考 我們沒有必要對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的國(guó)家安全審查有超出經(jīng)濟(jì)范疇的過激反應(yīng) 更不能因?yàn)?國(guó)家安全 風(fēng)險(xiǎn)而限制我國(guó)國(guó)有企業(yè)的海外并購(gòu) 除了實(shí)行并購(gòu)主體多元化 建立合理的海外投資組合 與投資目標(biāo)國(guó)企業(yè)一同并購(gòu) 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)之外 我們要做的是塑造具有完全產(chǎn)權(quán)主體功能的海外并購(gòu)主體 從戰(zhàn)略管理角度來看 企業(yè)并購(gòu)的核心是通過擴(kuò)大企業(yè)所有權(quán)拓展經(jīng)營(yíng)權(quán) 海外并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)外部經(jīng)濟(jì)內(nèi)部化的一種方式 是企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一種有效手段 雖然企業(yè)海外并購(gòu)兼具企業(yè)發(fā)展和國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的雙重意義 但其本質(zhì)仍然是一項(xiàng)以企業(yè)自身投資收益最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng) 2020 1 3 為保證中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)能夠沿著更加經(jīng)濟(jì) 合理的市場(chǎng)化方向健康發(fā)展 必須對(duì)海外并購(gòu)的主體進(jìn)行嚴(yán)格定位 鑒于中國(guó)國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題始終都得不到徹底解決的根源在于國(guó)有企業(yè)畸形的股權(quán)結(jié)構(gòu) 進(jìn)而構(gòu)成了國(guó)有企業(yè)各種不規(guī)范行為的制度基礎(chǔ) 要重塑中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主體 必須深化國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革 合理調(diào)整國(guó)有資本壟斷產(chǎn)權(quán)的控制邊界 為真正實(shí)現(xiàn)政企分開 完善公司治理機(jī)制提供有效的制度基礎(chǔ) 進(jìn)而全面提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 奠定國(guó)有企業(yè)有效實(shí)施海外并購(gòu)的市場(chǎng)環(huán)境 2020 1 3 對(duì)于產(chǎn)權(quán)明晰 機(jī)制靈活的中國(guó)民營(yíng)企業(yè) 由于其在發(fā)展海外業(yè)務(wù)方面具有更加顯著的市場(chǎng)化優(yōu)勢(shì)和適應(yīng)性優(yōu)勢(shì) 我們認(rèn)為其海外并購(gòu)行為更應(yīng)受到重視和支持 2020 1 3 按行業(yè)之間的相互關(guān)系分類 按行業(yè)之間的相互關(guān)系 跨國(guó)并購(gòu)可以分為三種方式 即橫向并購(gòu) 縱向并購(gòu)和混合并購(gòu) 我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的模式也不外乎這三種 下面將結(jié)合案例具體說明三種方式在跨國(guó)并購(gòu)中的應(yīng)用 2020 1 3 1 橫向并購(gòu) 橫向并購(gòu)是指并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一行業(yè) 生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)同一產(chǎn)品 并購(gòu)使資本在同一市場(chǎng)領(lǐng)域或部門集中 1 橫向并購(gòu)的優(yōu)勢(shì) 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 一方面謀求工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì) 即企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)裝備水平下 通過自身生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大 提高產(chǎn)品的數(shù)量 提高生產(chǎn)率降低平均成本 從而獲得規(guī)模報(bào)酬 2020 1 3 另一方面 可以謀求企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 由于橫向并購(gòu)后 企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)同一種產(chǎn)品 因此可以節(jié)約管理費(fèi)用 營(yíng)銷費(fèi)用 研究開發(fā)費(fèi)用 可以進(jìn)行專門化的生產(chǎn)和服務(wù) 利用同一渠道推銷 利用相同的技術(shù)擴(kuò)大生產(chǎn) 同時(shí)由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大 實(shí)力的增強(qiáng)使企業(yè)的資信度提高 從而拓寬了融資渠道 可以用降低的費(fèi)用獲得更多的資金 2020 1 3 此外 企業(yè)通過橫向并購(gòu)可以使優(yōu)勢(shì)企業(yè)的技術(shù)和管理向劣勢(shì)企業(yè)傳遞 并使并購(gòu)雙方相互學(xué)習(xí) 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 從而提高技術(shù)和管理的整體水平 降低成本 而且 橫向并購(gòu)可以 內(nèi)部化 使許多本來屬于市場(chǎng)范疇的交易 在一定程度上節(jié)省交易費(fèi)用 提高經(jīng)濟(jì)效益 但是 如果企業(yè)在橫向并購(gòu)時(shí) 盲目追求規(guī)模經(jīng)濟(jì) 超過適度規(guī)模的限度 就會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象 即單位成本提高 收益遞減 而且還會(huì)提高行業(yè)的集中度 極易形成賣方集中的局面 造成一定程度的壟斷 引起社會(huì)福利的損失和社會(huì)成本的增加 并導(dǎo)致東道國(guó)反壟斷法律的限制 2020 1 3 2 相關(guān)案例 聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù) 2020 1 3 聯(lián)想 PC起家 尋求信息服務(wù)為主的多元化 2001年成立六大業(yè)務(wù)群組 陷入多元化陷阱 2004年回歸 專注PCIBM 專業(yè)的電氣廠商 全球最大PC廠商 IT綜合服務(wù)提供商 PC業(yè)務(wù)逐漸被戴爾和惠普趕超 剝離虧損的PC業(yè)務(wù) 聯(lián)想得到了什么 獲得了IBM的全球市場(chǎng) 實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展 聯(lián)想雖然是國(guó)內(nèi)最大的PC廠商 但海外市場(chǎng)份額很低 獲得了IBM的高價(jià)值品牌 根據(jù)協(xié)議可繼續(xù)使用IBM的PC品牌5年 獲得IBM在PC方面的先進(jìn)技術(shù) 尤其是商用機(jī) 筆記本等高端產(chǎn)品 獲得IBM的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和銷售網(wǎng)絡(luò)與IBM結(jié)成了緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 IBM將擁有聯(lián)想19 的股份 成為聯(lián)想第二大股東 2020 1 3 IBM得到了什么 首先 剝離了虧損的沉重包袱 2003年IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收入為115 6億美元 較前年增長(zhǎng)3 3 但稅前營(yíng)運(yùn)虧損1 18億美元 其次 全力做好核心的IT服務(wù)業(yè)務(wù)再次 通過參股聯(lián)想 與聯(lián)想達(dá)成緊密合作 同時(shí)可以分享聯(lián)想的成果 2020 1 3 2 縱向并購(gòu) 縱向并購(gòu)是對(duì)生產(chǎn)工藝或經(jīng)營(yíng)方式上有前后關(guān)聯(lián)的企業(yè)進(jìn)行的并購(gòu) 是生產(chǎn) 銷售的連續(xù)性過程中互為購(gòu)買者和銷售者 即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上互為上下游關(guān)系 的企業(yè)之間的并購(gòu) 其目的是組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化 它是以內(nèi)部組織代替市場(chǎng)交換的一種手段 2020 1 3 1 縱向并購(gòu)的優(yōu)勢(shì) 通過市場(chǎng)交易行為內(nèi)部化 有助于減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 節(jié)省交易費(fèi)用 同時(shí)易于設(shè)置進(jìn)入壁壘 縱向兼并使企業(yè)明顯的提高了同供應(yīng)商和買主的討價(jià)還價(jià)能力 但是 縱向并購(gòu)在外部交易成本內(nèi)部化過程中 會(huì)導(dǎo)致管理成本的上升 因?yàn)榭v向并購(gòu)避免的只是市場(chǎng)交易成本 而不是交易本身 組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與管理也是有成本的 而且長(zhǎng)期的組織內(nèi)部交易活動(dòng)會(huì)增加企業(yè)內(nèi)部控制的難度 使其運(yùn)行成本越來越昂貴 從而影響企業(yè)的管理績(jī)效 2020 1 3 2 相關(guān)案例 四川長(zhǎng)虹收購(gòu)韓國(guó)orion等離子有限公司 在平板電視中 顯示屏占到整機(jī)成本的60 以上 平板電視上游屏的主要制造廠家集中在日 韓和歐洲等國(guó)家 留給中國(guó)平板電視企業(yè)增值的空間非常小 行業(yè)利潤(rùn)非常微薄 于是長(zhǎng)虹制定了向產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)軍PDP 等離子顯示器 的計(jì)劃 2006年7月 四川長(zhǎng)虹與彩虹集團(tuán)電子股份有限公司共同出資成立了四川世紀(jì)雙虹顯示器件有限公司 四川長(zhǎng)虹以現(xiàn)金出資14 4億元 占全部股權(quán)的80 2020 1 3 2006年年底 世紀(jì)雙虹以9990萬美元 從美國(guó)投資公司MP手中收購(gòu)了Sterope公司75 的股權(quán) 2007年4月 四川長(zhǎng)虹公布將以不低于6 27元 股的價(jià)格 非公開發(fā)行不超過4億股股份 用于收購(gòu)世紀(jì)雙虹持有的steroPe75 的股權(quán) 以間接控制Sterope的全資子公司韓國(guó)orion等離子有限公司 orion是韓國(guó)第一家擁有PDP基礎(chǔ)核心專利的企業(yè) 擁有353件核心專利 此次收購(gòu)使得長(zhǎng)虹快速進(jìn)入平板電視產(chǎn)業(yè)的上游 2020 1 3 2 相關(guān)案例 中國(guó)銀行收購(gòu)新加坡飛機(jī)租賃有限責(zé)任公司 2006年12月18日 中國(guó)銀行宣布已通過一家全資附屬子公司 以9 65億美元現(xiàn)金收購(gòu)新加坡飛機(jī)租賃有限責(zé)任公司100 的已發(fā)行股本 新加坡飛機(jī)租賃公司是亞洲最大的飛機(jī)租賃公司 與全球50多家航空公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系 此次收購(gòu)是中國(guó)銀行在非金融領(lǐng)域進(jìn)行海外收購(gòu)的首次嘗試 是其進(jìn)一步擴(kuò)大多元化金融服務(wù)范圍 提高非利息收入總體戰(zhàn)略的舉措之一 2020 1 3 3 混合并購(gòu) 混合并購(gòu)是指對(duì)處于不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 產(chǎn)品屬于不同市場(chǎng) 且與其產(chǎn)業(yè)部門之間不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)進(jìn)行并購(gòu) 1 混合并購(gòu)的優(yōu)勢(shì) 混合并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)性 即一個(gè)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng) 擁有若干個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng) 即不同的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目時(shí) 將獲得比單獨(dú)經(jīng)營(yíng)更大的收益 采取混合并購(gòu)企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)可以共享剩余資源 實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng) 提高資產(chǎn)和設(shè)備的利用率 有助于減少企業(yè)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的依賴 2020 1 3 但是 企業(yè)在實(shí)施混合并購(gòu)時(shí) 由于并購(gòu)雙方在行業(yè) 產(chǎn)品方面的不相關(guān)性 所以在科研 生產(chǎn) 管理 人才等方面的配合性較差 整合難度大 不易產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) 因此并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)高于橫向及縱向兩種并購(gòu)方式 而且 如果有目的進(jìn)行經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)展 特別是進(jìn)入一些非相關(guān)性的新領(lǐng)域 就有可能導(dǎo)致范圍不經(jīng)濟(jì) 給企業(yè)帶來經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 2020 1 3 按跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分類 按照跨國(guó)并購(gòu)的經(jīng)濟(jì)績(jī)效分類 可以把跨國(guó)并購(gòu)分為盈利的跨國(guó)并購(gòu)和虧損的跨國(guó)并購(gòu) 跨國(guó)并購(gòu)可以使企業(yè)的規(guī)模達(dá)到迅速擴(kuò)大 但并不是所有企業(yè)都能真正產(chǎn)生合并的價(jià)值 據(jù)美國(guó)機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì) 僅有30 的并購(gòu)案例能實(shí)現(xiàn)成功 而大部分并購(gòu)都以失敗告終 跨國(guó)并購(gòu)的失敗率高達(dá)70 幾乎是風(fēng)險(xiǎn)最高的商業(yè)活動(dòng) 在跨國(guó)并購(gòu)的歷史中 有許多馬失前蹄的先例 當(dāng)然也有成功的案例 2020 1 3 1 案例簡(jiǎn)介 1 盈利的跨國(guó)并購(gòu) 聯(lián)想并IBMPC業(yè)務(wù)2004年12月8日 聯(lián)想集團(tuán)正式宣布收購(gòu)IBMPC事業(yè)部 獲得IBM在個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán) 遍布全球160多個(gè)國(guó)家的銷售網(wǎng)絡(luò) 一萬名員工 及為期五年內(nèi)使用 IBM 和 Think 品牌的權(quán)利 2005年5月1日收購(gòu)?fù)瓿?新聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)約占全球市場(chǎng)的8 是世界第三大電腦制造商 聯(lián)想集團(tuán)以17 5億美元收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù) 其中包括6 5億美元現(xiàn)金 價(jià)值6億美元的聯(lián)想股票及PC部門5億美元的債務(wù) 2020 1 3 并購(gòu)后 在新聯(lián)想的股權(quán)分布中 聯(lián)想控股占46 22 IBM占18 91 公眾占34 87 在收購(gòu)前 IBMPC業(yè)務(wù)的賬面凈資產(chǎn)為負(fù)6 8億美元 聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)在初期整合是成功的 僅用了半年時(shí)間 聯(lián)想就把原IBM的PC業(yè)務(wù)扭虧為盈 并購(gòu)之后的幾年中 聯(lián)想的年銷售額持續(xù)增加并超過了120億美元 2007 2008財(cái)年 聯(lián)想的利潤(rùn)甚至大幅上升了237 比起合并的第一年 聯(lián)想的營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了5倍增長(zhǎng) 成為繼戴爾和惠普之后全球第三大PC廠商 進(jìn)入了世界500強(qiáng)之內(nèi)的高科技和制造業(yè)企業(yè) 2020 1 3 2 虧損的跨國(guó)并購(gòu) 上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍 2004年7月 上海汽車斥資約5億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車48 92 的股權(quán) 2005年1月27日 上汽通過證券市場(chǎng)交易 增持雙龍股份至51 33 正式成為其第一大股東 在并購(gòu)前 韓國(guó)雙龍已出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善 債權(quán)債務(wù)嚴(yán)重倒置 瀕于破產(chǎn) 1999年雙龍負(fù)債達(dá)3 44萬億韓元 自有資本滑到負(fù)613億韓元 在被上汽收購(gòu)?fù)旰蟪跗陂_始扭虧為盈 負(fù)債率一度降到最低程度 2008年 金融危機(jī)的出現(xiàn)影響了出口市場(chǎng)及人們的消費(fèi)預(yù)期 對(duì)全球汽車市場(chǎng)帶來沉重的打擊 加上國(guó)際油價(jià)的高漲 雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主的弊病顯現(xiàn)出來 截至2008年第三季度 雙龍公司虧損達(dá)1000億韓元 再次瀕臨破產(chǎn) 2009年2月6日 韓國(guó)首爾法院接受雙龍破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)的決定 而根據(jù)法庭的判決 上海汽車將放棄對(duì)雙龍的控制權(quán) 但保留對(duì)其部分資產(chǎn)的權(quán)力 至此 雙龍集團(tuán)由曾經(jīng)一個(gè)價(jià)值5億美元的企業(yè)將變得一文不值 使得上汽集團(tuán)付出了將近40億元的代價(jià) 2020 1 3 2 相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析 1 盈利能力分析 從聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)前后的盈利狀況來看 較并購(gòu)前的2003年至2004年相比 并購(gòu)后前兩年盈利狀況有所下降 總資產(chǎn)報(bào)酬率和凈資產(chǎn)報(bào)酬率有較大的下滑 尤其是2006年 凈資產(chǎn)報(bào)酬率一度降到2 65 根據(jù)杜邦分析法來看 凈資產(chǎn)報(bào)酬率主要由凈利潤(rùn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)決定 2006年的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)都有所提高 所以凈資產(chǎn)報(bào)酬率的下降關(guān)鍵在于銷售凈利率的下降 2020 1 3 這是由于從2005年至2006年聯(lián)想開始著手進(jìn)行業(yè)務(wù)改組和全球組織架構(gòu)的統(tǒng)一 產(chǎn)生較大的重組費(fèi)用 2006年銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 研發(fā)費(fèi)用分別是2005的7 62倍 11 75倍 5 89倍 從而導(dǎo)致凈利率的下降 而在經(jīng)過并重組整合后開始初見成效 從2007年開始 盈利水平逐漸恢復(fù) 2008年凈資產(chǎn)報(bào)酬率達(dá)到30 38 每股基本盈利達(dá)到40 5港仙 2008年的凈利潤(rùn)較2007年增長(zhǎng)了262 由此顯示 聯(lián)想并購(gòu)整合后的績(jī)效提高逐漸顯現(xiàn)出來 2020 1 3 而上海汽車公司在并購(gòu)后凈利潤(rùn)率也在不斷下降 在2008年由于雙龍公司巨額虧損 瀕臨破產(chǎn) 使得上汽的凈利率一度降為0 總資產(chǎn)報(bào)酬率 凈資產(chǎn)報(bào)酬率 每股收益都降至歷史新低 2020 1 3 表1 聯(lián)想集團(tuán) 上海汽車盈利指標(biāo) 2020 1 3 2 營(yíng)運(yùn)能力分析 表2 聯(lián)想集團(tuán)和上汽集團(tuán)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo) 2020 1 3 3 償債能力分析 表3 聯(lián)想集團(tuán)和上汽集團(tuán)償債能力指標(biāo) 2020 1 3 4 增長(zhǎng)能力分析 表4 聯(lián)想集團(tuán)和上汽集團(tuán)增長(zhǎng)能力指標(biāo) 2020 1 3 3 跨國(guó)并購(gòu)的成敗原因分析 1 人力資本整合效應(yīng)人力資本是組織資本的增長(zhǎng)源 人力資本通過學(xué)習(xí)機(jī)制向組織資本的轉(zhuǎn)換 促進(jìn)組織資本的增長(zhǎng)和企業(yè)績(jī)效 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)一般自身都會(huì)缺少國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才 而且并不能對(duì)目標(biāo)公司的經(jīng)營(yíng)有充分的了解 所以適當(dāng)留用目標(biāo)公司經(jīng)理人員有利于促進(jìn)并購(gòu)雙方的協(xié)同效應(yīng) 并購(gòu)后新聯(lián)想由原IBM高級(jí)副總裁史蒂芬 沃德?lián)蜟EO 并在高層管理人員中留任了五位原IBM經(jīng)理人員和聘請(qǐng)一些國(guó)際化人才 進(jìn)而穩(wěn)定人心 消除員工疑慮 加強(qiáng)與員工的交流 成立 薪酬委員會(huì) 了解和滿足IBM員工的需求 采取措施穩(wěn)定和留住關(guān)鍵的管理技術(shù)人才 在并購(gòu)初期承諾不裁員穩(wěn)定人心 承諾在一定期限內(nèi)保證原IBM員工的各種收入 福利 工作環(huán)境不變 2020 1 3 由于上汽忽略了雙龍較強(qiáng)烈的工會(huì)文化 為了減少生產(chǎn)成本提高利潤(rùn) 上汽提出各種精簡(jiǎn)人員成本的措施 但遭到了雙龍汽車工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì) 罷工抵制 在屢次勞資問題的糾結(jié)中 雙龍員工的士氣一再低落 生產(chǎn)效率下降 生產(chǎn)單輛汽車的成本是平均水平的2倍 雙龍的競(jìng)爭(zhēng)力低下 導(dǎo)致在金融危機(jī)的催化下宣告了此次并購(gòu)整合的失敗 2020 1 3 2 組織文化整合效應(yīng) 據(jù)研究表明 70 并購(gòu)的失敗主要是由于并購(gòu)后組織文化整合的失敗 可見并購(gòu)雙方的組織文化融合是在跨國(guó)并購(gòu)中并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)能否為正的關(guān)鍵影響因素 在面臨多元文化的整合 聯(lián)想董事長(zhǎng)楊元慶提出了 尊重 坦誠(chéng) 妥協(xié) 這三個(gè)詞作為文化融合的基礎(chǔ) 在尊重IBM企業(yè)文化和保持自身核心文化的同時(shí)進(jìn)行取舍互補(bǔ) 求同存異 而上汽卻沒有對(duì)韓國(guó)企業(yè)文化進(jìn)行深入研究 不重視工會(huì)的地位 以中國(guó)的工會(huì)地位來待之 沒有致力于雙方文化差異進(jìn)行有效的溝通與跨文化培訓(xùn) 忽視工會(huì)提出的加薪 參與決策 引進(jìn)責(zé)任經(jīng)營(yíng)制度等建議 從而最終導(dǎo)致罷工事件 2020 1 3 3 組織管理整合效應(yīng) 新聯(lián)想在供應(yīng)鏈管理 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理 銷售渠道管理 品牌管理上都呈現(xiàn)出正的協(xié)同效應(yīng) 重新規(guī)劃整合兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局 物流 生產(chǎn)等環(huán)節(jié) 降低營(yíng)運(yùn)成本 在生產(chǎn)供應(yīng)較好整合后開始整個(gè)市場(chǎng)和銷售渠道進(jìn)行有效整合 明確確定了國(guó)內(nèi)Lenovo主打家用消費(fèi) IBM主打商用的市場(chǎng)定位 充分體現(xiàn)新聯(lián)想在品牌管理整合效應(yīng) 而上汽的管理整合能力都比較弱 如薪資 勞資關(guān)系的不當(dāng)管理則引起了中外員工的矛盾與不滿 導(dǎo)致工作效率低下 管理成本上升 上汽管理層的跨文化管理意識(shí)不足導(dǎo)致了在上汽與雙龍的內(nèi)部管理整合上欠缺 從而不能體現(xiàn)其并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng) 2020 1 3 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中應(yīng)注意的問題 一 擴(kuò)寬融資渠道企業(yè)要不斷拓寬融資渠道 提高融資能力 吸納社會(huì)資本和民間資本 爭(zhēng)取我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)金融機(jī)構(gòu)的支持以及政府給予企業(yè)必要的海外融資權(quán) 使企業(yè)開拓國(guó)際融資渠道 一是充分利用投資銀行等中介機(jī)構(gòu) 它們不僅是企業(yè)成功并購(gòu)的財(cái)務(wù)顧問 管理顧問 還具有提供短期資金的能力 二是通過在國(guó)外資本市場(chǎng)收購(gòu)上市公司的方式進(jìn)行融資 這樣可以充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y金 降低資本成本 為企業(yè)的擴(kuò)張奠定基礎(chǔ) 企業(yè)文化的磨合 2020 1 3 二 加大政府政策支持的力度跨國(guó)并購(gòu)并不是純粹的企業(yè)行為 政府有關(guān)職能部門要從戰(zhàn)略的高度對(duì)待我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu) 根據(jù)目前跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀 通過法規(guī) 政策 措施等對(duì)我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)從宏觀上加以引導(dǎo) 協(xié)調(diào) 監(jiān)督 管理 扶持 使得跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)能夠順利 平穩(wěn) 持續(xù)的發(fā)展 三 大力開發(fā) 培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才第一 整合全球人才資源 人才資源本地化可以緩解海外人才不足的問題 第二 選派國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才到海外進(jìn)修 把他們派往發(fā)達(dá)國(guó)家 學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn) 第三 吸引我國(guó)留學(xué)人才 企業(yè)可制定優(yōu)惠的政策 積極引進(jìn)合適的人才 第四 要在國(guó)內(nèi)重點(diǎn)高校開設(shè)相關(guān)專業(yè) 培養(yǎng)精通國(guó)際金融 國(guó)際經(jīng)營(yíng) 國(guó)際商法等的跨國(guó)人才 2020 1 3 四 管理團(tuán)隊(duì)的整合打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì) 是企業(yè)經(jīng)歷跨國(guó)并購(gòu)洗禮后的首要工作 但是對(duì)于企業(yè)來說 人力資源整合相比于經(jīng)營(yíng)整合 管理整合 技術(shù)整合等要困難得多 因?yàn)樗婕暗絺€(gè)體心理 價(jià)值觀念 文化風(fēng)俗以及法律法規(guī)等多方面的無形因素 并購(gòu)之后的人事沖突 文化融合 資源的整合 跨越政治 法律 媒體等種種障礙 2020 1 3 五 企業(yè)文化的磨合 企業(yè)文化整合就是基于原有的不同的企業(yè)文化 運(yùn)用一系列整合手段創(chuàng)造出一個(gè)統(tǒng)一的 適應(yīng)各方的新的企業(yè)文化的過程 跨國(guó)并購(gòu)文化整合并不是要消滅不同企業(yè)和國(guó)家之間的文化差異 也不是要以一種文化全盤取代另一種文化 同時(shí)不是收購(gòu)企業(yè)以強(qiáng)勢(shì)取代被購(gòu)企業(yè)的文化 而是使各種不同的文化互相協(xié)調(diào) 互相學(xué)習(xí)和健康發(fā)展 在跨國(guó)公司統(tǒng)一的信仰和價(jià)值觀的指導(dǎo)下融合為一個(gè)整體 在不同的企業(yè)文化巾尋求共性 將主要精力放在對(duì)共有價(jià)值觀和企業(yè)精神的創(chuàng)建上 這樣才能從根本上協(xié)調(diào)和解決并購(gòu)雙方的文化沖突 實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合 2020 1 3