人力資源共享中心的發(fā)展現(xiàn)狀.ppt

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1,人力資源共享中心發(fā)展?fàn)顩r,2017年07月17日,導(dǎo)言,人力資源共享服務(wù)（HRSharedServiceCenter,簡(jiǎn)稱HRSSC）作為一種新的高效管理模式，通過將人力資源中戰(zhàn)略性工作和事務(wù)性工作分離，將人力資源部的重心向戰(zhàn)略性事務(wù)轉(zhuǎn)移，而事務(wù)性工作由集中的HRSSC來(lái)承擔(dān)，已經(jīng)被很多全球性或集團(tuán)性的公司所采用。如殼牌、通用電氣、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企業(yè)。,,3,理論模型,,,,,,3.0業(yè)務(wù)伙伴階段,4.0人才驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng),2.0人力資源開發(fā)階段,1.0人事管理階段,強(qiáng)調(diào)人才戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展、落實(shí)人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略機(jī)制（如合伙人機(jī)制、教練機(jī)制）、人力資源管理智能化等,強(qiáng)調(diào)人力資源業(yè)務(wù)伙伴支持，專家中心用于戰(zhàn)略理解和執(zhí)行，共享服務(wù)中心用于共享服務(wù)。,對(duì)人力資源規(guī)劃和“選用育留”完成系統(tǒng)思考，并組織開發(fā)措施。,勞動(dòng)合同、福利保險(xiǎn)、薪酬發(fā)放等,,,適合業(yè)務(wù)規(guī)模大、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多元、管理層級(jí)多、內(nèi)部協(xié)同要求高、內(nèi)部管理相對(duì)成熟的企業(yè)。,4,理論模型,“3D”HR職能劃分：三支柱模型（COE/SSC/HRBP）,5,理論模型,職能轉(zhuǎn)變示意圖,6,理論模型,轉(zhuǎn)變——從行政職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向,HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中：第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化；第2類客戶介于二者之間。HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP（BusinessPartner）角色應(yīng)運(yùn)而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。,7,理論模型,,8,理論模型,HRBP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下幾個(gè)角色：負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國(guó)家的戰(zhàn)略合作伙伴通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持使用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求HRBP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來(lái)說，對(duì)于較高層級(jí)的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員；對(duì)于較低層級(jí)的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。,9,理論模型,HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性HRCOE（CenterofExpertise）通常扮演如下幾個(gè)角色：-制定和設(shè)計(jì)制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候管理全球方案-開發(fā)新方案推廣計(jì)劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實(shí)施-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊(duì)提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程-利用最佳實(shí)踐對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí)，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。,10,理論模型,HRSSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HRSSC（SharedServiceCenter）通常扮演如下角色：提供人力資源的日常和行政服務(wù)可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程維護(hù)基礎(chǔ)實(shí)施和流程門戶與HRBP和COE協(xié)作推廣新項(xiàng)目HRSSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。,11,理論模型,HRSSC通常需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率,12,理論模型,騰訊HR三支柱落地模式,13,發(fā)展現(xiàn)狀,人力資源智享會(huì)于2013年8月至11月開展了中國(guó)人力資源共享服務(wù)中心的調(diào)研工作，通過在線問卷和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研渠道，共收集到問卷236份。在除去重復(fù)（同企業(yè)）、無(wú)效、以及未完成的問卷后，共保留有效問卷203份。其中有71家企業(yè)建立了人力資源共享服務(wù)中心，占總調(diào)研企業(yè)的35.0%。在這些企業(yè)中，71.8%的參調(diào)者為共享服務(wù)中心的負(fù)責(zé)人、經(jīng)理或?qū)T。以下調(diào)研內(nèi)容主要針對(duì)在中國(guó)擁有共享服務(wù)中心的企業(yè)進(jìn)行的現(xiàn)狀分析。,14,發(fā)展現(xiàn)狀,15,發(fā)展現(xiàn)狀,16,發(fā)展現(xiàn)狀,17,發(fā)展現(xiàn)狀,18,發(fā)展現(xiàn)狀,19,發(fā)展現(xiàn)狀,20,發(fā)展現(xiàn)狀,,21,發(fā)展現(xiàn)狀,22,發(fā)展現(xiàn)狀,23,發(fā)展現(xiàn)狀,案例1：施耐德電氣SSC——現(xiàn)狀,施耐德電氣亞太共享服務(wù)中心建立于2009年，由全球統(tǒng)一驅(qū)動(dòng)推行。主要服務(wù)的國(guó)家為：中國(guó)，新加坡，馬來(lái)西亞，泰國(guó)，菲律賓，印尼,越南，印度，臺(tái)灣，韓國(guó)，日本，澳大利亞和新西蘭。整個(gè)中國(guó)區(qū)共享服務(wù)中心員工數(shù)為82名，有單獨(dú)的運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人，其模式開展主要為：1組織架構(gòu)：施耐德電氣SSC內(nèi)部的組織架構(gòu)分為：HROperation（HR運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)）、IMC（internationalmobilitycenter國(guó)際人才流動(dòng)管理中心）、HRIS（人力資源信息化系統(tǒng)）、Staffing（招聘團(tuán)隊(duì)）。HROperation。施耐德電氣SSC的HR運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)分為“CommercialOperation”和“IndustrialPlatform”，“CommercialOperation”團(tuán)隊(duì)主要針對(duì)施耐德電氣中國(guó)總部及各事業(yè)部員工。而“IndustrialPlatform”團(tuán)隊(duì)服務(wù)于施耐德電氣旗下20多家工廠的藍(lán)領(lǐng)員工。整個(gè)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)幾乎包含了所有與人力資源運(yùn)營(yíng)相關(guān)的職責(zé)模塊，例如：人力行政、薪酬福利、學(xué)習(xí)發(fā)展運(yùn)營(yíng)、熱線服務(wù)（HelpDesk）等。服務(wù)對(duì)象為中國(guó)區(qū)員工。IMC。主要從事外籍員工管理工作，既包括在中國(guó)工作的外國(guó)人，也同時(shí)為中國(guó)派出國(guó)外的員工提供出國(guó)前的各項(xiàng)服務(wù)。Staffing。施耐德電氣的招聘團(tuán)隊(duì)在共享服務(wù)中心下作為獨(dú)立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行單獨(dú)運(yùn)作，服務(wù)對(duì)象為亞太區(qū)所有級(jí)別的員工并承擔(dān)整個(gè)招聘流程工作。,24,發(fā)展現(xiàn)狀,案例1：施耐德電氣SSC——服務(wù)分級(jí),施耐德電氣SSC對(duì)HRIS與HROperation中的“HelpDesk”進(jìn)行了服務(wù)區(qū)域與流程的分級(jí)：HRIS的服務(wù)分級(jí)根據(jù)區(qū)域覆蓋面劃分：Tier1的HRIS支持中國(guó)區(qū)服務(wù)，Tier2的HRIS支持亞太區(qū)服務(wù)，Tier3的HRIS支持全球總部服務(wù)。HelpDesk的服務(wù)分級(jí)根據(jù)客戶的詢問需求劃分：Tier0為員工自助服務(wù)，包括知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)、內(nèi)部網(wǎng)站等。Tier1為“HelpDesk”的專員直接幫助解決問題。Tier2為“HelpDesk”專員無(wú)法解決，會(huì)直接把問題需求轉(zhuǎn)給相應(yīng)職能的同事進(jìn)行解決。同時(shí)，按照用戶需求的緊急程度，分為3類，最緊急的為8小時(shí)內(nèi)，其次為24小時(shí)，再次為40小時(shí)。而作為三支柱中的COE，目前只負(fù)責(zé)“薪酬福利”與“學(xué)習(xí)發(fā)展”兩大模塊?！皩W(xué)習(xí)發(fā)展”團(tuán)隊(duì)主要進(jìn)行一些培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，后期的執(zhí)行交付由SSC完成。而“薪酬福利”團(tuán)隊(duì)近幾年的職責(zé)覆蓋面越來(lái)越窄，與運(yùn)營(yíng)相關(guān)的職責(zé)基本已被SSC覆蓋。,25,發(fā)展現(xiàn)狀,案例1：施耐德電氣SSC——員工的“silk”發(fā)展保留機(jī)制,26,發(fā)展現(xiàn)狀,案例2：西門子GSS——背景現(xiàn)狀,西門子公司在全球建立了7個(gè)共享服務(wù)中心。美洲2個(gè)，歐洲3個(gè)，亞洲2個(gè)。中國(guó)區(qū)的共享服務(wù)中心服務(wù)整個(gè)東北亞區(qū)的國(guó)家，成立于2010年。共享服務(wù)內(nèi)容主要包含人力資源、財(cái)務(wù)和采購(gòu)三大部門，并作為一個(gè)單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)組織進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。西門子的人力資源共享服務(wù)中心（GSS）共110名員工，已實(shí)現(xiàn)的職責(zé)為：?jiǎn)T工主數(shù)據(jù)管理、薪資發(fā)放、福利管理、外籍員工的管理、簽證管理、差旅報(bào)銷管理、HR系統(tǒng)管理等。培訓(xùn)事務(wù)性工作還在逐步的轉(zhuǎn)移過程中，將主要負(fù)責(zé)西門子?xùn)|北亞區(qū)內(nèi)部員工的培訓(xùn)課程選擇、報(bào)名、安排、反饋調(diào)研、費(fèi)用結(jié)算等。而關(guān)于匯報(bào)關(guān)系，西門子GSS實(shí)行雙向匯報(bào)關(guān)系：直系匯報(bào)關(guān)系和功能性匯報(bào)關(guān)系。匯報(bào)對(duì)象分別為東北亞區(qū)CFO和全球共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)人。,27,發(fā)展現(xiàn)狀,案例2：西門子GSS——背景現(xiàn)狀,西門子GSS的服務(wù)體系設(shè)置為31式?！?”為員工自助。第一層設(shè)置為熱線，熱線中心在北京。第二層為區(qū)域性服務(wù)中心，分布在各個(gè)城市，例如：北上廣，三大區(qū)域下還會(huì)設(shè)立一些小的服務(wù)點(diǎn)，例如南京，武漢，深圳等。其主要面對(duì)西門子中國(guó)本部的員工。同時(shí)西門子還有很多工廠，總?cè)藬?shù)的占比為整個(gè)服務(wù)群體的一半左右。而對(duì)于這些工廠的服務(wù)，西門子通過on-site服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供相應(yīng)服務(wù)。以上海的工廠為例，西門子會(huì)委派GSS員工駐扎在工廠。因此整個(gè)第二層的服務(wù)體系就是RO（RegionalOffice區(qū)域性服務(wù)中心）On-site的形式，這兩條服務(wù)線會(huì)面向西門子不同客戶群。第三層為后臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心，分別在北京和蘇州。其涵蓋的職責(zé)為更加集中化的HR工作。運(yùn)營(yíng)中心不直接面向客戶，而是主要支撐第一層和第二層的服務(wù)。,28,發(fā)展現(xiàn)狀,案例2：西門子GSS——員工發(fā)展留任,對(duì)于GSS員工的發(fā)展方向，西門子非常的重視并予以較大的彈性空間。在中心內(nèi)部，其將員工定義為三類專家：1）HR業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家。2）流程管理的專家3）系統(tǒng)運(yùn)用的專家?；谶@三者的定位，西門子GSS給予員工提供了以下三種發(fā)展方向：1服務(wù)經(jīng)理：專門負(fù)責(zé)區(qū)域性的服務(wù)與客戶管理。2項(xiàng)目管理經(jīng)理：西門子GSS的業(yè)務(wù)優(yōu)化和風(fēng)險(xiǎn)管理，都是基于項(xiàng)目的形式進(jìn)行開展的。GSS相比傳統(tǒng)的HR服務(wù)模式，會(huì)增加更多的項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理能夠幫助員工成為專家型的人才。3發(fā)展成為HRBP、COE：由于共享服務(wù)中心員工熟悉運(yùn)營(yíng)流程，并且了解企業(yè)文化及公司內(nèi)部運(yùn)作情況，HRBP和COE會(huì)傾向于吸收具有本公司共享服務(wù)中心工作經(jīng)驗(yàn)的員工。,29,共享服務(wù)中心的組織模式,30,共享服務(wù)中心的組織模式,31,共享服務(wù)中心的組織模式,負(fù)責(zé)日常工作的服務(wù)中心，通常包括的工作有薪酬福利計(jì)算與發(fā)放、HR系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入、人事異動(dòng)/入離職處理、稅務(wù)、社保處理與申報(bào)和提供員工咨詢服務(wù)等工作。專家咨詢中心則負(fù)責(zé)對(duì)政策、流程的修改和建議、分支機(jī)構(gòu)變化需求預(yù)審與建議、最佳模式在各分支機(jī)構(gòu)的推廣、異地派遣支持、外籍員工支持。系統(tǒng)中心則從對(duì)HR系統(tǒng)提供維護(hù)和管理、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能修改、管理和更新系統(tǒng)文檔、提供系統(tǒng)的培訓(xùn)和支持以及根據(jù)要求生成一次性的報(bào)告。其中專家咨詢和系統(tǒng)部門是服務(wù)部門的技術(shù)支持。,32,共享服務(wù)中心的組織模式,案例2：共享服務(wù)中心籌建,